Фейк про закриття Prostor збільшив продажі мережі в п'ять разів. Інтерв’ю з комерційною директоркою

Пости в соціальних мережах про закриття мережі магазинів косметики, гігієнічних засобів і товарів для дому Prostor та, відповідно, розпродаж товарів зі знижками від 50%, набирають сотні тисяч переглядів.

За останній тиждень, за словами комерційної директорки мережі Ольги Бучковської, яка за тимчасової відсутності CEO є найвищою посадовою особою-управлінцем в компанії, продажі товарів зросли вп'ятеро.

Насправді ж мережа не припиняє роботу, а новина про це виявилася фейком. Бучковська ще весною почала виводити компанію з кризи: головний конкурент EVA впевнено утримує лідерство, отримавши торік мільярд гривень чистого прибутку, в той час як заснована Вадимом Тугаєм Prostor – 383 млн грн збитку.

Чи не була новина про закриття "качкою", яку запустили самі представники Prostor, щоб нагадати про себе і збільшити продажі?

— 19 червня на сайті All Retail з'являється новина з посиланням на ваш рекламний відділ, що ТОВ "Нуміс" (управляє мережею магазинів Prostor) вирішило припинити операційну діяльність компанії.

— Це неправильна інформація. Компанія залишається на ринку, вона буде працювати.

У березні я доєдналася до компанії як комерційний директор. Власник мережі брав мене з наміром повністю оновити поточну бізнес-модель і запропонувати потужну комерційну складову, щоб вивести компанію на новий рівень продажів.

З перших днів ми почали перебудовувати бізнес-модель, ключовою частиною якої є закриття неефективних торговельних точок. Краще відмовитися від неефективних, ніж тягнути їх і вбивати маржинальність. Ефективність для нас стала важливішою за масштаб. Ми закрили близько 80 торговельних точок, їх кількість зменшилась з 468 до 386.

Додавши механіки по асортименту та маркетинговій політиці, ми вже у квітні почали бачити зростання виторгів і чеків на одну торговельну точку. А в травні отримали перший фінальний результат: одна торговельна точка торгувала в середньому по мережі на 20% більше, ніж за аналогічний період минулого року.

— Як і чому з'явилася новина про закриття?

— Ми не давали підтвердження цієї інформації. All Retail не зверталися до нас за коментарями. Більш того, коли ми подали офіційний прес-реліз і опублікували його на своїх ресурсах, вони проігнорували цей факт.

В рамках оптимізації ми припиняли контракти з рядом контрагентів, із якими співпраця вже не була ефективною. All Retail опублікував інформацію про один з таких випадків без жодної перевірки, чим порушив умови договору про конфіденційність.

— У тексті новини було таке речення: "З 1 липня компанія розпочне поетапне закриття торгових точок. У компанії назвали це рішення важким та перепросили за неможливість повідомити про зміни раніше". Журналісти не могли написати це від себе.

— Вони взяли точкову історію, один конкретний магазин. Для ритейлу селекція точок – це норма. Ми шукаємо ефективніші локації з більшим трафіком і кращими результатами продажів.

— На наступний день Forbes опублікував новину з таким самим змістом, три джерела підтвердили, що магазини будуть закриватися.

— Це питання до Forbes. Давайте сконцентруємося на наших словах і наших діях. Клієнти й партнери повинні почути реальну картину: які наші плани зараз і на майбутнє.

— Є теорія, що ви самостійно запустили чутку про закриття, щоб збільшити продажі, нагадати про себе, підвищити охоплення в соцмережах.

— Ми її зараз спростуємо фактами. Я прийшла в компанію, щоб трансформувати й оптимізувати торгові майданчики: визначили, на яких орендних умовах і в яких локаціях зупиняємося в новій бізнес-моделі. Далі ми повністю оптимізували логістичний ланцюжок і почали перемовини з постачальниками щодо асортименту.

До війни можна було закуповувати великі лінійки, вони оберталися за прийнятну кількість днів. Зараз воєнні умови, постачальнику і нам вигідніше робити вищу оборотність товару і заробляти на мінімальній маржі, ніж мати проблеми зі стоком і великими залишками.

Ми почали робити щасливі години зі знижками на товари 50-80%. Додатковий трафік у такі години становив 50-60% від загального. Таким чином змушували людей звертати на себе увагу і піднімали продажі. Завдання стояло таке: 390 магазинів повинні створювати таку ж виручку, що й 468. 25 травня ми вийшли на цей показник.

Коли з'явилася ця новина, створився ажіотаж, люди відреагували на цінову пропозицію, і зараз продажі зросли фактично в п'ять разів.

— Це підтвердження на користь гіпотези, що ви самі стали ініціаторами цієї чутки.

— Ні, ми стали ініціаторами зміни цінової політики. Раніше Prostor сприймався як магазин, де красиво і трохи дорого. З травня це сприйняття змінилося.

— Знижки 50-80%, про які ви говорите, – це демпінг, продаж у збиток?

— Ні, у drogerie (магазини, які спеціалізуються на продажу непродовольчих товарів повсякденного вжитку) це неможливо, тому що постачальник надає компенсацію знижки. Ми разом даємо клієнту цю знижку – частково ми, частково постачальник.

— У тому повідомленні фігурувала дата 1 липня. Якісь процеси у вас справді починаються з 1 липня?

— Жодних процесів із 1 липня не починається.

— Скільки триватиме оптимізація операційної моделі і який цільовий показник за кількістю магазинів?

— Оптимізацію ми завершили, менше 380 магазинів не буде. Далі відпрацьовуватимемо операційну ефективність, у тому числі за рахунок зростання продажів. Коли вийдемо на цільовий показник – розглядатимемо плани повернення до масштабування мережі.

Ми вже шукаємо окремі локації, де можемо або змінити місцезнаходження, або розглядати більш трафікові місця для майбутнього розширення.

Prostor не закривається, мережа перероджується через перегляд бізнес-моделі: оптимізація торговельних точок, логістики, складів, і, головне, – кардинальна зміна маркетингової та цінової політики. Prostor відходить від сприйняття дорогого магазину і йде до магазину низьких цін. Будемо додавати нові категорії, які не стосуються drogerie, але мають більш емоційне забарвлення. Також маємо плани щодо зміни сприйняття бренду – можливо, навіть із невеликим ребрендингом.

— Чи правильно буде сказати, що Prostor перетвориться на дискаунтера?

— Модель не буде такою лінійною. Але фактично – так, я до цього веду. Хоча я не хотіла б, щоб усі сприйняли це саме так.

— Це рішення народилося через загальний успіх в Україні "Аврори" і АТБ? Це була ваша пропозиція чи Тугая?

— Моя, погоджена радою директорів. Пропозиція виходила як з мого бекграунду (Бучковська тривалий час працювала в АТБ), так і з розуміння напрямку, в якому ринок розвивається.

Сьогодні ритейл в Україні так чи інакше повинен фокусуватися на трафіку. А трафік формує лише ціна. Далі йде мистецтво кожного гравця: як додати щось своє, як за рахунок додаткових категорій трохи покращити загальну маржу. Але якщо ти не даєш ринку базову низьку ціну – тобі складно бути операційно ефективним. Особливо на такому конкурентному ринку, як наш.

— За підсумками 2025 року ТОВ "Нуміс" отримало збиток у розмірі 383 мільйони гривень. Ви приходили на посаду, щоб перетворити збиток на прибуток?

— Ми мали влучання в розподільчий центр у грудні 2025 року. Це безумовно додало до збитковості компанії. Але ми маємо план, як вийти на показники, які поставили собі за мету.

— Який розмір збитків саме від знищення складу?

— Не можу озвучити, це питання потрібно погодити.

— Чи рахували, яким був би фінансовий результат за рік без знищення складу?

— Ми рахуємо P&L (звіт про прибутки та збитки) фактично щотижня, моделюємо різні сценарії розвитку ситуації. Саме під ці розрахунки оптимізуємо те, що робимо.

— За 2025 рік середня зарплата до оподаткування у Prostor становила 9 700 гривень. Це очевидна оптимізація сплати податків. Чому компанія виплачує зарплати в конвертах?

— Це питання зі зрозумілих причин не є зоною відповідальності комерційного директора. Якщо вам потрібна повноцінна відповідь – ми можемо організувати спілкування з фінансовим директором.

— Якщо компанія збиткова, хоча при цьому оптимізує сплату податків, – щось не так з моделлю її роботи.

— Я можу багато розповідати про комерційну політику і про те, що ми робимо, але на це питання я не маю права відповідати – це не моя зона відповідальності.

— Вадим Тугай був одним із співзасновників мережі EVA, потім почав розвивати власну мережу. На вашу думку, чому Руслан Шостак і Валерій Кіптик (співвласники EVA) виграли конкуренцію? Чому EVA стала більш успішним бізнесом?

— Показники успішності – річ індивідуальна, і ринок – величина змінна. Ми вважаємо, що наявність сильного конкурента – це виклик. Він тримає нас у стані розвитку і спонукає знаходити нові рішення у взаємодії з клієнтом. Ми з повагою ставимося до кожного, хто сьогодні працює в таких надскладних умовах.

— Що думаєте про мережу Watsons – вони конкурують із вами чи більше працюють за інерцією?

— Вони займають третю позицію на ринку і більш-менш тримають лояльність клієнта в Києві та Київській області. У них є унікальні асортиментні лінійки, завдяки яким вони утримують свого покупця. Ми сприймаємо їх як конкурента.

— У 2019 році Prostor придбав конкурента – мережу "Космо". На вашу думку, чи була ця угода вдалою?

(коментує директорка з маркетингу Наталя Средняя) — Так, вважаємо угоду вдалою. Вона посилила позиції в найбільш ємному регіоні – Києві та області, де "Космо" історично розвивався. Цей ринок займає понад 30% загального ринку України.

У "Космо" були вдалі локації, що дало позитивний імпульс розвитку Prostor. Більша частина клієнтської бази продовжила робити покупки вже під брендом Prostor.