"У найгіршому сценарії працюватимуть 30% мережі". CEO "Київстару" про зв’язок під час відключень

Якби в бізнес-середовищі довелося шукати приклад парадокса, то найпоказовішим став би "Київстар". Для малого, середнього і навіть великого бізнесу спільний знаменник останніх років простий: компанії намагаються втриматися на плаву або оптимізують витрати й відкладають частину планів до кращих часів.

На цьому тлі "Київстар" виглядає максимально нетипово і навіть інвестиційно зухвало. Компанія витрачає сотні мільйонів доларів на модернізацію мережі, резервування і нові угоди, не соромлячись публічно говорити про майбутнє.

З одного боку, логіка зрозуміла. Уже кілька років "Київстар" декларує відхід від моделі, де головним джерелом доходу є класичний телеком. З іншого – виникає очевидне питання: навіщо шукати нові ринки та вертикалі, якщо класичний телеком-бізнес досі генерує понад 280 млн доларів чистого прибутку, залишаючись основним і цілком самодостатнім джерелом доходу?

Ба більше, близько 20 млрд грн вільних обігових коштів на рахунках натякають: "класичний" бізнес досі приносить гроші. Утім, герой цього інтерв'ю наполягає на іншому. За словами CEO "Київстару" Олександра Комарова, його робота полягає в тому, щоб розуміти, як компанія зароблятиме через десять років, коли телеком приноситиме менше половини загального доходу оператора.

Трансформація "Київстару" в один з найбільш невизначених періодів для української держави породила на ринку цілий карго-культ: кого наступним купить "Київстар". Упродовж року з'являлися новини про можливі угоди: від ритейлу до хмарних провайдерів. Майже завжди йшлося про лідерів своїх ніш, прибуткові бізнеси, які гарантовано додадуть красивих цифр у фінансовій звітності.

Усе перелічене зводиться до двох запитань: на чому ґрунтується впевненість компанії і що вона бачить такого, чого не бачать інші?

Комаров дає на це відповідь, що чимось нагадує гру в казино. Акціонери компанії, яка генерує близько 1 млрд дол. виторгу на рік, фактично "поставили все на чорне", де ризик "Київстару" став тотожним ризику країни. Якщо вдасться Україні – вдасться і компанії. Якщо ні, то в певному сенсі все не матиме ніякого значення.

Багато хто з представників ринку вважає, що "Київстар" будує не просто великий бізнес з різними вертикалями, а незамінну інфраструктуру для держави. У головному офісі це заперечують, але це відчуття не зникає, особливо коли мова заходить про угоди, які можуть залежати не стільки від економіки чи концентрації ринку, скільки від політичної волі в найвищих владних кабінетах.

Попри ризики і чутки, компанія продовжує інвестувати. В умовах масових відключень електроенергії, морозів і збоїв у критичній інфраструктурі це дає результат. Навіть коли світла немає по 20 годин, мобільний зв'язок працює.

ЕП поговорила із CEO "Київстару" про відносини з державою, зупинку інвестпланів, управлінську трансформацію і ризики колапсу мережі під час блекаутів.

Про акумулятори на морозі, генератори та інтернет без світла

— 14 січня (дата розмови), на вулиці мінус 12, у Києві та інших містах світла немає понад 10 годин. Мобільні мережі справляються, але батареї, які живлять базові станції (БС), справляються гірше. Коли зв'язок може "лягти"?

— Я не очікую такої ситуації в національному масштабі, проте ми бачимо ризики регіональних проблем. Тут важко визначити, у кого ситуація найгірша, оскільки це постійна динаміка. Наприклад, областю, де за останній місяць найбільше наших сайтів (майданчик з усією інфраструктурою, де, як правило, розміщені кілька БС), одночасно опинилися без зовнішнього живлення, стала Запорізька.

В один із днів 67% усіх сайтів там досить довго були без зовнішнього живлення. Це не означає, що вони "впали". Це означає, що ми мали підтримувати їх своїми силами – якийсь час. Це операційний жах, безумовно.

Зараз, коли ми спілкуємося, близько 4 500 сайтів без централізованого живлення по всій країні. При цьому по всій країні не працюють 550 сайтів із загальної кількості 16 500. Крім того, з цих 550-ти 290 не працюють у Києві та області.

— Це багато чи мало?

— У Києві та області близько 2,5 тисячі БС. Тобто це трохи менше 10%.

У пресслужбі “Київстар” уточнили, що протягом неділі, 25 січня, близько 4 тисяч сайтів по всій країні залишалися без централізованого електропостачання. При цьому тимчасово не працювало близько 1000 сайтів із загальної кількості 16 500. Із них приблизно 300 – у Києві та Київській області. У компанії зазначили, що ситуація постійно змінюється та залежить від тривалості відключень електроенергії.

— Це проблема?

— Це проблема, безумовно. У Києві одну точку, скоріш за все, покривають три-чотири різні базові станції. Навіть якщо одна не працює, ми це відчуємо через зниження якості, але не завжди. Натомість якщо це селище, там може бути одна базова станція і тоді 100-150 людей, які живуть у зоні її покриття, страждають.

Тому всі наші зусилля спрямовані на те, щоб оптимально, з погляду покриття і надання сервісу максимально можливій кількості людей, підтримувати мережу.

— А якщо ситуація погіршиться?

— У найгіршому випадку, якщо буде тотальний колапс енергосистеми, ми спроможні постійно підтримувати 30% мережі, але ця спроможність зростає.

Залежно від навантаження акумуляторні батареї тримають БС до 10 годин навіть за таких морозів. Але ви маєте рацію: їх ємність знижується, а час, потрібний на підзаряджання, збільшується. Морози створюють операційні виклики, це потребує більше часу на відновлення і стає трохи більше непрацюючих БС.

Плюс у нас є велика кількість стаціонарних генераторів, які в автоматичному режимі працюють біля базових станцій. Наше завдання – забезпечити їх технічне обслуговування та дозаправку. Моторесурс таких генераторів – десь 10-15 тисяч мотогодин, тобто не такий вже й поганий.

Олександр Комаров: "У Дніпрі ситуація катастрофічна. Нам потрібні польові співробітники, які фізично підключають, ремонтують і обслуговують мережу."

— Якщо така ситуація, як у Києві, коли немає світла понад десять годин, протримається ще тиждень-два, як це вплине на зв'язок?

— Ми не перший день живемо в Києві в такому режимі. Ситуація більш-менш стала. Але, безумовно, чим більше довготривалих відключень, тим більша наша залежність з позиції працездатності мережі.

Учора ситуація в Києві була трохи гіршою – не за кількістю БС, які не працювали, а за їх кількістю без центрального електропостачання. Так, о 17:00 у Києві понад тисячу станцій працювали на резервному живленні, а взагалі не працювали 400.

— Тобто це понад половину всіх базових станцій у місті.

— Так, але ніч і день відрізняються. Є добова "крива": зранку ситуація трохи краща, ніж увечері. Це логічно, адже зростає споживання, щось не витримує і кількість годин без електроенергії зростає. Ситуація важка, але ми її контролюємо.

— У фіксованому зв'язку (домашній інтернет) ви свого часу декларували перехід на xPON. Потім відійшли від цієї ідеї і пішли в резервування мережі шляхом встановлення акумуляторів. Не шкодуєте про це рішення?

— Це не зовсім відмова. З 2023 року все наше будівництво фіксованого зв'язку відбувається винятково на основі технології xPON. З 2025 року ми пішли з цією технологією в приватну забудову, але її частка в мережі – трохи більше 3%.

Ми навіть побудували два окремі кластери в Києві та Одесі, об'єднали там кілька мікрорайонів і запропонували клієнтам міграцію. Проте, чесно кажучи, не бачимо на це великого попиту. Людей не цікавить назва технології. Їх цікавить надійність. Немає значення, як абонент отримав свій гігабіт: через xPON чи FTTB (оптика до будинку, далі по квартирах мідний кабель – ЕП), головне, щоб він працював.

Наші зусилля з модернізації існуючої мережі спрацювали і зараз найбільша проблема насправді не в резервуванні обладнання.

— А в чому?

— У відсутності людей. У деяких регіонах ми операційно не спроможні закривати потреби так, як треба. У Дніпрі ситуація катастрофічна. Нам потрібні польові співробітники, які фізично підключають, ремонтують і обслуговують мережу.

Другий критичний момент – резервування безпосередньо у квартирі. Це взагалі головна проблема в країні зараз. У великих містах роутер зарезервований лише у 20% домогосподарств, а в селищах цей показник взагалі 2-5%.

Виходить, що попри всі наші зусилля, коли вузол тримає 36 годин, а транзитний вузол навіть 72 години, у людини в квартирі під час відключень усе гасне. 80% споживачів просто відключаються, коли зникає світло.

Про "незацікавлених інвесторів", Помпео та український уряд

— Попередній раз ми з вами говорили про трансформацію "Київстару": перехід від класичного телеком-оператора до диджитал-оператора. Наскільки ви задоволені тим, як цей процес триває в компанії?

— Мені здається, ми зробили важливу заявку на реалізацію цієї стратегії. Якщо подивитися формально, через призму цифр, то частка доходу від цифрових бізнесів зросла майже до 13%. Я повторюю в офісі фразу: "Цифри не брешуть".

Ми перевищили позначку 13 мільйонів активних цифрових користувачів на місяць у різних додатках нашої групи: Helsi, Uklon, "Мій Київстар", "Київстар ТБ". Крім того, за результатами третього кварталу цифрові доходи зросли на понад 500%.

— Але тут зіграв фактор Uklon…

— Навіть якщо прибрати консолідацію Uklon, то цифрові бізнеси, які вже були в нашому портфелі, зросли на 89% рік до року. Це, зокрема, великі дані, хмарний сервіс, кібербезпека та інші. Це дає підстави думати, що стратегія перспективна.

— Акції "Київстару" вже п'ять місяців торгуються на біржі Nasdaq. Їх ціна приблизно на тих самих позиціях. Складається враження, що інвестори не надто зацікавлені і не реагують на ваші фінансові показники. Це так?

— Не зовсім. Ми говоримо про короткий проміжок, але я б підкреслив динаміку, яка більш об'єктивна. Коли ми виходили на біржу та укладали угоду зі SPAC (Cohen Circle), міжнародні інвестиційні банки оцінювали компанію, враховуючи ризики та поточні фінансові результати. З нашого погляду, та оцінка відображала більш-менш об'єктивну акціонерну вартість бізнесу.

З моменту виходу на біржу оцінка "Київстару" зросла. Я не можу коментувати, на скільки саме, але для оператора, який працює в країні, де триває повномасштабна війна, це класний результат. Поточні показники навіть трохи перевершують наші очікування. Крім того, нас уже моніторять кілька великих аналітичних інституцій та інвестбанків, які роблять регулярну аналітику за нашим "тікером".

— Обсяги торгів невеликі. Це не проблема для вас?

— Ми small cap company для Nasdaq, тобто компанія з відносно невеликою капіталізацією (близько 2,9 млрд дол. – ЕП), і ліквідність у нас насправді досить висока. Наразі у вільному обігу перебувають до 10% акцій. Зрозуміло, якщо частка акцій у вільному обігу збільшуватиметься, то зростатиме й ліквідність.

— Вас попередять, якщо акціонери захочуть вивести більше акцій на ринок?

— Ми суттєва частина цього проєкту, тому що на менеджменті лежить відповідальність за стратегію, роуд-шоу, комунікацію з потенційними інвесторами. Це процес, у який ми активно залучені.

— Ви часто дивитеся на котирування акцій "Київстару"?

— Ні.

— Це тому, що знаєте, що найближчим часом суттєвих змін не буде? Наприклад, що хтось з акціонерів купить або продасть велику частку.

— Ні, справа не в цьому. Я бачу два ключові фактори, які суттєво впливають на капіталізацію компанії. Перший – це наш операційний результат. Я значно більше сфокусований на тому, щоб його будувати, ніж на тому, як він прямо зараз відображається в ціні акцій. Якщо компанія робить правильні речі з точки зору розвитку бізнесу, то ринкова оцінка підтягнеться раніше чи пізніше. Другий фактор – геополітика. Вона, очевидно, впливає на волатильність наших акцій.

— Ви обговорювали з акціонерами проміжні підсумки після IPO? Наскільки вони задоволені тим, що відбувається на біржі?

— Це працює трохи інакше. У нас є три типи акціонерів. Найбільший з них Veon, який володіє приблизно 90% KGL (Kyivstar Group Ltd). Ми з Veon у регулярному контакті, зокрема тому, що генеральний директор Veon Каан Терзіоглу є головою наглядової ради KGL. Є багато точок взаємодії, наприклад, вони допомагають нам вибудовувати функцію investor relations (зв'язки з інвесторами).

Іншим інституційним інвесторам після квартальної звітності ми проводимо дзвінок, де відповідаємо на запитання. Інколи можемо окремо провести зустріч з великими інституційними інвесторами, щоб відповісти на додаткові питання.

Якщо говорити про ті близько 10% акцій у вільному обігу, то приблизно 70% там – інституційні інвестори, а 30% – публічні.

— У вас є "портрет" публічного інвестора?

— Ні, щодо приватних акціонерів детальної картини в нас немає. Щодо інституційних – більш-менш розуміємо.

Олександр Комаров: "Помпео був активно залучений у процес IPO. Він багато працював з темою кібербезпеки."

— Наскільки я розумію, логіка виходу на біржу була в тому, що всередині групи Veon "Київстар" виглядав недооціненим і IPO мало збільшити вартість активу. Зараз у Veon задоволені тим, як усе пройшло?

— Безумовно.

— Як після лістингу змінилася система управління "Київстаром"? Раніше ви були підзвітні VEON?

— Не зовсім. До лістингу менеджмент "Київстару" підпорядковувався наглядовій раді "Київстару", якій були делеговані майже всі рішення. Наглядова рада VEON підключалася лише до питань великих контрактів, M&A чи відокремлення бізнесів. Зараз у KGL є наглядова рада, створена за стандартами SEC з десяти осіб.

— Тобто для вас підпорядкування сильно змінилося?

— І так, і ні. Змінився склад наглядової ради. Незалежні директори – Дмитро Шимків, Сердар Сетін і Майк Помпео. З боку Coin Circle – Бетсі Коен. Ще шість людей – члени наглядової ради VEON, зокрема Каан Терзіоглу, генеральний директор, Огі Фабела та інші.

— Яку роль у раді відіграє Майк Помпео?

— Він активний член наглядової ради з такими самими повноваженнями та відповідальністю, як і інші.

— Раніше його призначення пояснювали "захистом" інтересів компанії у період, коли корпоративні права "Київстару" були арештовані. Це досі актуально?

— Мені здається, це трохи спрощене сприйняття рішення, яке було ухвалене наприкінці 2023 року. Насправді його роль була значно ширшою. У кожного члена наглядової ради є певна "спеціалізація", хоч дуже умовна, але вона випливає з досвіду, експертизи та нетворкінгу, який допомагає компанії рухатися вперед. Формально повноваження однакові, але цінність кожен створює по-своєму.

— У чому саме його експертиза була найбільш корисною для компанії?

— Помпео був активно залучений у процес IPO. Він багато працював з темою кібербезпеки. Крім того, вихід на IPO відкрив нові можливості для бізнесу з погляду партнерств. Я не можу розкривати деталі, але в цьому питанні він теж залучений.

— У взаємодії з українським урядом він брав участь?

— Так, безумовно, але найбільш активними в цьому напрямі є Каан Терзіоглу та Огі Фабела. Вони регулярно бувають в Україні і постійно спілкуються з українськими стейкхолдерами.

Про "вора в законі", відсутність синергії та невдоволення вартістю Uklon

— Ви збільшили частку в Helsi. 8 травня ви повідомили про це в релізі, а вже 9 травня вийшло розслідування УП про спецслужбовців СБУ і "ворів у законі", де серед присутніх згадувався співвласник Helsi Самвел Акобян. Чи могло це означати, що перед IPO ви хотіли зняти потенційні репутаційні ризики, які могли вплинути на оцінку компанії?

— Ні. Ніяким чином. Наш call option (опціон на купівлю – ЕП) був реалізований з прискоренням за бажанням двох сторін. Жодних compliance-ризиків чи red flags, пов'язаних із Самвелом, у нас не було і немає.

Ми кілька років нормально співпрацювали як співвласники Helsi. Він є членом наглядової ради Helsi і наразі залишається ним. У нас був запланований call option на 2026 рік. Тобто ми планували завершити і консолідувати цей бізнес у групі "Київстар" цього року. Але Самвел сам звернувся до нас з пропозицією прискорити реалізацію опціону, бо в нього є бізнес-інтереси в інших сферах.

— Тобто ініціатива була з його боку, а не з вашого?

— Так, у нас було право це прийняти або не прийняти.

— Чому ви погодилися?

— Тому, що бачимо три напрями розвитку Helsi.

Перший – інформаційна система для лікарень. Він розвивається, але потенціал зростання там обмежений. За нашими оцінками, у сегменті медичних інформаційних систем Helsi має понад 40%, а сам ринок вже майже не росте.

Другий напрям – аналітика великих даних і реклама. Третій – найскладніший і найбільш перспективний: сервіси для кінцевого користувача, фактично "помічник" у питаннях здоров'я. Це стратегічний напрям і ми починаємо активно в нього інвестувати. Тому прискорення консолідації виглядало логічним.

— Ви могли бути не дуже задоволені менеджментом Helsi, зокрема тим, як Самвел веде справи. Чи могло це вплинути на ваше рішення?

— Ні, ми повністю задоволені менеджментом Helsi. Женя Донець (CEO Helsi – ЕП) робить неймовірну і важку роботу, з огляду на виклики.

— Фінансовими результатами задоволені?

— Я колись уже казав, що вони гірші за той бізнес-кейс, який ми закладали під час купівлі, але вони хороші. Це питання того, який оптимізм закладаєш у бізнес-кейс як покупець. Компанія зростає приблизно на 50% щороку. Коли ми заходили, там було близько 80 людей, зараз це бізнес з потенціалом стати великою компанією у сфері охорони здоров'я і не тільки як інформаційна система для лікарень.

Олександр Комаров: "Коли ми ухвалювали рішення про угоду (про купівлю Uklon), ми свідомо дивилися на ці параметри і казали: "Нас це влаштовує."

— Ви фактично рухаєтеся від "класичної" системи для лікарень у бік сервісів для людей. Це тому, що в класичній моделі мало грошей?

— Ні. Це просто модель. У межах цієї моделі є ринок і на ньому ми займаємо велику частку. Але це ринок непрозорий і зростати в ньому важко. Він уже не збільшується. З іншого боку, є люди, яким потрібна допомога, послуги, ліки. Ми бачимо можливість побудувати цікавий бізнес на основі експертизи Helsi.

— У попередньому інтерв'ю ви багато говорили про синергію "Київстару" та Uklon. Минуло вже близько дев'яти місяців після угоди і, чесно кажучи, я не бачу для клієнта відчутних змін. Окрім промо про те, що Uklon у застосунку працює без витрати мегабайтів "Київстару". Чому синергії майже не видно?

— Є кілька рівнів синергії. Перший – інфраструктурний і закупівельний. Це те, що клієнт не бачить, але воно підвищує ефективність обох бізнесів.

Другий – географічний. Ми дивимося на ринки присутності Veon і можливості для швидшого розвитку Uklon там, де в групи є оператори. Наприклад, вибудовуємо кооперацію з Beeline в Узбекистані. Це важка вправа, бо географічна експансія райдхейлінгу вже позаду. Останні десять років ми бачили агресивне розширення глобальних гравців: Uber, Bolt, китайських компаній типу DiDi.

Зараз так робити значно важче, адже ринки вже сформовані. Ми порахували бізнес-кейси по двох країнах, зараз їх обговорюємо, але висновків поки не робимо.

Третій – це екосистемні синергії між цифровими продуктами компанії. Тут ми робимо перші кроки, наприклад, у додатку "Мій Київстар" даємо клієнтам бенефіти від користування Uklon. Важливий момент: ми не ставили собі завдання на 2025 рік "намалювати" синергії на сотні мільйонів доларів.

Ба більше, ми в угоду не закладали жодних синергій. Бізнес-кейс будувався на поточному бізнесі Uklon і на тій динаміці, яку він показував. Для мене як для CEO групи найперше завдання було інтегрувати цей бізнес, не втратити динаміку, а краще її прискорити. І це нам вдалося.

— Наскільки я знаю, всередині "Київстару" були трохи незадоволені ціною, за яку був куплений Uklon…

— Я не знаю, хто був незадоволений. Є інвестиції і в рамках інвестиційних метрик є ключові параметри: rate of return (норма прибутку), IRR (внутрішня норма доходу) і payback period (період окупності). Коли ми ухвалювали рішення про угоду, ми свідомо дивилися на ці параметри і казали: "Нас це влаштовує".

Так от, у порівнянні з тим, що ми закладали наприкінці 2024 року, і тим, що маємо зараз, ситуація насправді набагато краща. Я не ідеаліст. У нас будуть великі успіхи, можуть бути посередні результати, можуть бути й провали. Але такі масштабні трансформації треба оцінювати в горизонті хоча б трьох років.

— Тобто ви ще в процесі пошуку моделі, як ці бізнеси "зшивати"?

— Так. Ми робимо те, що називаємо non-regret moves: поєднуємо частину ІТ-бекендів, будуємо API-layer (програмний шар для взаємодії між різними сервісами) з обох сторін, щоб швидко запускати будь-які комерційні інтеграції.

Стратегічно в нас є різні опції. Наприклад, можемо будувати одну велику екосистему навколо "Київстару" або будувати кілька екосистем паралельно, наприклад, екосистему Helsi та екосистему Uklon і пов'язувати їх лише через програму винагород для клієнтів. У кожній із цих вертикалей є куди розвиватися.

— (Запитання поставлене додаткового після розмови) Forbes написав, що "Київстар" може придбати Comfy. Чи можете ви підтвердити або спростувати сам факт перемовин?

— Ми не коментуємо чутки.

Про гаранта інвестицій, допомогу Мінцифрі і "хоч якісь гарні новини"

— У попередній розмові ми говорили про те, що класичний телеком-бізнес вичерпує потенціал швидкого зростання. Проте в документах для SEC ви показували близько 712 мільйонів доларів вільних коштів. Складається враження, що й без Uklon та Helsi у вас усе добре. Навіщо тоді ці угоди?

— Відповідь проста: ви або зростаєте, або стагнуєте. "Середнього" статусу не існує. Ті залишки на рахунках, про які люблять писати журналісти, сформовані, бо ми не виплачуємо дивіденди з 2021 року. Водночас уточню стосовно суми вільних коштів: у третьому кварталі 2025 року це 472 мільйони доларів. "Київстар" у середньому генерує 40 мільярдів гривень, умовно мільярд доларів, на рік.

— А чистий прибуток?

— У 2024 році – 283 мільйони доларів.

Левову частку ми реінвестуємо в основний бізнес. У третьому кварталі 2025 року наш рівень інвестицій до доходу наблизився до 30%. Це неймовірні цифри. Востаннє ми так інвестували лише в пікові періоди розгортання 3G та 4G.

З лютого 2022 року "Київстар" побудував понад 3,8 тисячі сайтів, збільшивши їх кількість до 16,5 тисячі, при тому, що понад тисячу ми втратили. Цей результат – підсумок 28 років послідовних інвестицій у мережу, бренд, клієнтів і лояльність.

Чи означає це, що на цей результат можна спокійно "спиратися" в горизонті десяти років? Це було б утопічно, бо є конкуренція, розвиток технологій. З'являються такі речі, як SpaceX direct-to-cell. Є еволюція. Так, телеком залишатиметься основним, але, можливо, у перспективі його частка в портфелі компанії буде менше 50%.

— Не до кінця зрозуміла ваша логіка. Ви – чи не єдина компанія в Україні, яка так активно інвестує під час війни. Як ви нівелюєте ці ризики? У вас мають бути хоча б мінімальні гарантії, що ви це не втратите, що не зміняться правила гри і до вас не прийдуть з питаннями "що ви робите не так".

— Є такий термін англійською – country risk. Бізнес Kyivstar Group зосереджений тільки в Україні. Тобто наш ризик дорівнює ризику цієї країни. Ми бачимо свій розвиток тут, ми хочемо тут розвиватися. Я не найбільший оптиміст, але в мене немає сумнівів, що незалежна Україна збережеться на мапі світу.

— Виглядає так, що ви – чи не єдиний бізнес, який має таку впевненість. Інші, здається, у країну не вірять і скорочують інвестиції.

— На це можна дивитися по-різному. З одного боку, це країна в найважчий момент повномасштабної війни, результат якої до кінця не зрозумілий. З іншого – це країна, яка за п'ять років буде членом європейської спільноти. Це зовсім інший погляд. Тоді ти інвестуєш зараз у гривні в досить велику європейську країну, яка за поміркований час стане частиною ЄС і, можливо, колись перейде на євро.

У нас є кошти для інвестицій, але навіть якби їх не було, темпи були б поміркованішими, але ми б все одно інвестували. Брали б кредити й інвестували.

— Є версія, що активні інвестиції "Київстару" почалися після того, як суд зняв арешт з корпоративних прав. Складається враження, що ви хочете стати "системним" гравцем, з яким уже не можна зробити те, що сталося у 2023 році. У банківській сфері є поняття "системно важливий банк".

— "Київстар" давно є системно важливою компанією з погляду критичної інфраструктури, ми керуємо найбільшою телеком-мережею в країні.

Те, що ви кажете, це, скоріше, враження. Ми задекларували інвестиції ще до піку напруження, який був у 2023 році. Спочатку це було 600 мільйонів доларів, потім – 1 мільярд. Ми розуміємо, що Україна – emerging market і тут правила менш сталі, ніж у Західній Європі. Але ми якраз хочемо вибудовувати іншу культуру взаємодії бізнесу і держави: регулювання, відповідальність, податки, соціальні проєкти.

— У публічному просторі була інформація, що ви подавали заявки стосовно двох компаній: Tabletki.ua та GigaCloud. Результату поки немає, адже все зупинилося на рівні Антимонопольного комітету. Чи означає це, що ваші інвестиції в трансформацію в digital-оператора сповільнюються?

— Я не коментую незавершені угоди, але стратегія залишається незмінною, ми готові реалізовувати її і органічно, і неорганічно. У нас є цілі – підсилювати присутність у вертикалях, де ми вже є, і заходити в нові.

— Угодою щодо GigaCloud були нібито незадоволені у владі через державні дані, які там зберігаються. Її начебто могли блокувати на рівні Офісу президента. Вам хтось сигналізував, що угоду краще не завершувати?

— Ми це не коментуємо, але ваші слова не відповідають дійсності.

Олександр Комаров: "Людям теж потрібні якісь гарні новини, хоч якісь."

— І ще коротко про ваші відносини з державою. Ви стали допомагати Мінцифрі будувати національну мовну модель…

— Ми завжди допомагали Мінцифрі. Я хочу нагадати, що у 2022 році "Київстар" тривалий час був компанією, яка зробила найбільший донат у United24 – 300 мільйонів гривень… З першого дня війни це не поза, це позиція.

— Я розумію, але доведу думку. Наскільки я розумію, ви витратите на побудову мовної моделі кілька мільйонів доларів. Крім того, ви допомагаєте регулятору "ПлейСіті" провести дослідження на ринку азартних ігор…

— Про це навіть я не знаю, вибачте.

— Тепер знаєте. Словом, виглядає так, що ви активно рухаєтеся у взаємодії з державою. У чому логіка?

— Це стейкхолдер-менеджмент. У тебе є ключові стейкхолдери, які зацікавлені в результатах твого бізнесу. Я б виділив три. Наші клієнти – номер один. Далі – наші співробітники. І третє – це український соціум і держава. Тому що ми все ж таки не маленький бізнес. Ми частина критичної інфраструктури.

Це дуже важкі питання. Вони не вирішені в багатьох країнах, але війна в Україні їх каталізувала. Які зобов'язання можна накладати в межах нацбезпеки на приватні компанії? Умовно, ми повинні виконувати накази держави, але ми залишаємося приватною компанією, модель якої побудована на економіці цього бізнесу.

Ми вибудовуємо сильні відносини з державою, оскільки нам потрібен постійний діалог. Зважаючи на масштаб "Київстару", на нашу частку ринку, ми себе сприймаємо як лідера, який "прокладає дорогу", вибудовує відносини і систему цінностей не тільки для себе, а й для всієї індустрії.

— Наприкінці літа виглядало, що діалог був хороший. На нью-йоркській біржі з вами були перші особи уряду та Офісу президента. Зараз частини цих людей уже нема. Це означає, що вам треба наново вибудовувати діалог?

— Ви трохи спрощуєте. Правда в тому, що великий бізнес як сутність, і це не тільки про "Київстар", більш стабільний, ніж ланка управління держави. "Київстару" 28 років. Тому ми стараємося вибудовувати взаємовигідні, рівновіддалені відносини, які до певної міри нейтральні до персоналій. Відносини мають будуватися між інституціями, які обслуговують державу, і інституціями, які обслуговують бізнес.

Нашим завданням є вибудовування правил. Це не означає, що немає конфліктів. Вони завжди є і це нормально, але вони мають вирішуватися в межах постійного діалогу між владою та бізнесом – і великим, і малим.

— У Львові запустили пілот 5G. Як ви поясните його доцільність? Зараз пріоритет для людей – стабільність мережі під час відключень. Чи не виглядає це не на часі, що держава стимулює і штовхає в цьому напрямку?

— Ну, якби держава нас "штовхала", ми б уже запускали повноцінний 5G. Є консолідоване розуміння, що 5G, скоріш за все, прийде в Україну після війни. З іншого боку, 5G як інфраструктурний проєкт – це не те, що можна зробити "завтра" і через шість місяців запуститися. Це довгий процес підготовки мережі.

Цей процес іде не дуже активно через перепони, але йде. Розраховуємо, що перші частоти, які можна буде задіяти для 5G і 4G – 700-й діапазон, – будуть розподілені у 2026 році. Почнемо використовувати їх для LTE, але як тільки буде можливість запустити 5G, будемо запускати технологію разом з комбінацією 3500 МГц.

— Тобто це більше для іміджу? Люди ж цього не відчують.

— Але з іншого боку, людям теж потрібні якісь гарні новини, хоч якісь.