"Через три роки Uklon коштуватиме понад 300 мільйонів доларів". CEO компанії про стратегію на Пакистан і майбутнє поза райдхейлінгом
Коли Uklon вийде на ринки Пакистану та Казахстану, як побудована взаємодія з новим керівництвом після закриття угоди та як компанія розвиває екосистему поза сервісом замовлення таксі? Інтерв'ю з CEO Uklon Сергієм Гришковим.
Наприкінці березня 2025 року мобільний оператор "Київстар" придбав сервіс замовлення авто Uklon за понад 155 млн дол. Проте сага про одну з найбільших M&A‐угод часів великої війни, яка тривала кілька років, залишила після себе два важливих запитання: чи справді Uklon вартий таких грошей, і навіщо він взагалі потрібен "Київстару"?
На перше запитання CEO Uklon Сергій Гришков відповідає дещо самовпевнено: вже за кілька років оцінка компанії може легко подвоїтися. Підставою для таких прогнозів є стрімке фінансове зростання в умовах війни. Фактично Uklon навчився добре заробляти у поточних реаліях і, схоже, вперше успішно закріпився на новому іноземному ринку після низки невдач.
Відповідь на друге запитання зараз активно шукають топменеджери обох компаній у новій наглядовій раді Uklon. Знайдена синергія, а точніше точки дотику, де кожна сторона може посилити іншу, і є ключем до відповіді.
Втім, наскільки б далекими не були ніші, в якій працюють компанії, більш глобальний погляд на "Київстар" і Uklon відкриває їхню онтологічну близькість. Обидві більше не хочуть асоціюватися лише з тими сферами, в яких заробили свої перші гроші: "Київстар" не хоче залишатися тільки телекомом, а Uklon – лише сервісом райдхейлінгу (замовлення поїздки через застосунок із водієм на власному авто). Крім того, вони дуже добре знають своїх клієнтів, їхню поведінку та вподобання.
Схоже, що саме це спільне прагнення й стало причиною угоди. Амбівалентність цього союзу проста й зрозуміла: Uklon має допомогти "Київстару" збільшити частку нетелеком-доходів, ставши мостом до статусу технологічної компанії.
Натомість ресурси мобільного оператора відкривають для Uklon можливість остаточно утвердити себе як лідера українського ринку, швидко й ефективно запускати нові продукти, а головне – стати впливовим міжнародним гравцем, принаймні в межах географії материнської компанії Veon, здійснюючи експансію Сходу.
Чи стане цей союз справді взаємовигідним, покаже час. Проте перші три місяці роботи в новому форматі вже вселяють у CEO Uklon оптимізм і впевненість у досягненні запланованих цілей.
Про стиль Комарова, контроль над фінансами з боку "Київстар" та скорочення персоналу
— Uklon вже понад три місяці є частиною "Київстару". Хто був першим, з ким ви зустрілись після підписання? Це був Олександр Комаров?
— Так, ми всі були разом на підписанні: наші кофаундери, президент "Київстару" Олександр Комаров і Зоя Дроншкевич – керівниця з бізнес-розвитку компанії "Київстар". Ми потисли одне одному руки за великим столом. Саме тоді й відбулася перша зустріч.
— Якими були ваші враження від Комарова?
— Він системний, розуміє роль кожного елемента в загальній картині. Це близький нам підхід. Ми теж працюємо з data-driven підходом, не вигадуємо нічого без опори на дані.
І от цей стиль: структурність, прозорість, логічність мені особисто імпонує. В ньому немає мікроменеджменту, незрозумілих питань. Усе через наглядові ради.
— Правильно я розумію, що якщо в наглядовій раді є CFO "Київстару", то фінансам там приділяють особливу увагу?
— У будь-якій наглядовій раді фінанси – це ключовий елемент. Коли в раду входить CFO – це означає, що питання фінансової стратегії точно будуть на глибокому рівні. Це для того, щоб мати чітку системну управлінську модель.
— Що стало для вас найбільш несподіваним у співпраці з великою корпорацією на етапі інтеграції?
— Як таких несподіванок не було. Звісно, ми відчули вплив великої міжнародної компанії – compliance-політики, нові етапи погодження партнерств, більш комплексні та тривалі процедури, інші вимоги до фінансової звітності. Наприклад, період закриття звітності суттєво скоротився.
— Чи немає відчуття, що нові процеси уповільнюють динаміку ухвалення рішень всередині команди?
— Нам не потрібно погоджувати кожне окреме рішення. Ми працюємо в межах затвердженого бюджету, що дозволяє нам діяти швидко. З самого початку ми наголошували, що в нас динамічний ринок, доля якого може змінитися дуже швидко. В "Київстарі" розуміють, що ми не могли втратити цю здатність.
— Як побудована ваша взаємодія з "Київстаром" сьогодні? У чому найбільше різняться ваші стилі ухвалення рішень і як це вирішуєте?
— У нас є два рівні ухвалення рішень. Перший – стратегічний, на рівні наглядової ради. Туди виносяться питання бюджету, інвестицій, напрямків розвитку. Другий – менеджмент Uklon, наша внутрішня команда, яка відповідає за тактичну реалізацію.
І що важливо – новий інвестор поважає затверджений бізнес-план і розуміють нашу специфіку, тому стратегічні цілі, затверджені ще до угоди, не змінювались.
— Раніше ви самі розпоряджались бюджетом. Тепер це ресурс "Київстару"?
— Так, раніше ми погоджували бюджети на рівні кофаундерів, зараз – наглядова рада з боку "Київстару". Але ініціатива все одно за нами, оскільки ми самі ініціюємо проєкти, готуємо під них обґрунтування.
Зараз, наприклад, працюємо над проєктами експансії. Якщо подамо інвестплан на кілька мільйонів доларів, то питання погодження буде вже на рівні групи Veon.
— Тобто, інвестувати можуть і додаткові кошти "Київстару", не лише ваші.
— Саме так. Зараз опрацьовуємо питання географічної експансії, шукаємо точки синергії між телекомом і райдхейлінгом.
— Був момент за ці три місяці, коли ви подумали: "Краще б ми залишились незалежними?"
— Не було. Навпаки, все дуже динамічно рухається, багато планів і це мотивує всю команду.
— Чи було у "Київстару" своє бачення, як вам варто розвиватись?
— Ні. Перші наглядові ради були радше про глибоке знайомство з бізнесом, фінансовими показниками, логікою рішень. Ми розповіли про те, як працюють наші три бізнес-напрямки в Україні: райдхейлінг, доставка, реклама, і вже потім перейшли до планів експансії.
— В українському бізнесі почалися великі скорочення, наприклад у "Новій пошті". Якщо "Київстар" у певний момент скаже: "треба різати витрати", чи маєте ви механізми, щоб захистити команду Uklon і свою бізнес-модель?
— Складно навіть гіпотетично уявити таку ситуацію, бо зараз ми зростаємо. Коли я став CEO влітку 2023 року, в компанії було 500 людей, зараз – 800. Але навіть якщо станеться щось форс-мажорне, у нас є автономність. Ми працюємо в межах власного бюджету, і рішення про оптимізацію ухвалюються всередині Uklon.
Для нас люди завжди були пріоритетом. Під час повномасштабного вторгнення ми свідомо вийшли з Молдови, щоб зберегти команду в нашій країні. І це було правильне рішення, яке дозволило нам швидко відновити позиції в Україні й зміцнити лідерство.
— Які системи чи інфраструктурні компоненти Uklon уже інтегровані з екосистемою "Київстару"? Що виявилося найскладнішим у цьому процесі?
— Ми ще не перенесли інфраструктуру, бо маємо чинні контракти: наприклад, хмарні сервіси, які зазвичай укладаються щонайменше на рік. Але очевидно, що на об’ємі ми можемо отримувати вигідніші умови і для "хмар", і для страхування, і для фінансових сервісів.
Поки зробили кілька базових речей: "Київстар" став нашим корпоративним клієнтом. Але глобально хочемо побудувати smart partnership.
— У яких напрямках ви тестуєте синергію?
— У двох: водії-партнери та користувачі сервісу. Дивимось на те, як дешевше залучати й утримувати кожного з них. Телеком має багато даних, ми можемо використовувати їх, щоб краще таргетувати людей у потрібний момент. Це про персоналізовані пропозиції, лояльність, глибше розуміння користувача.
— З іншими компаніями "Київстару" розглядаєте інтеграції? Наприклад, Helsi чи "Київстар ТБ"?
— Так. Створені робочі групи з усіма компаніями групи. Я не в усіх беру участь особисто, тому не можу сказати, які там наразі справи. Щобільше, ми вже працюємо з групою Veon за межами України. Наприклад, тільки вчора (3 липня) створили робочу групу по Пакистану, оскільки вони там представленні мобільним оператором Jazz.
— Як вас сприймають у самій групі Veon?
— Дуже добре. Ми вже провели презентацію для команди Veon, познайомилися з наглядовою радою. Це була дуже мотивуюча зустріч. Підтвердили всі наші домовленості, фокус на розвиток та інвестування.
Про екосистему Uklon, запуск самокатів та амбіції на 300 мільйонів доларів
— Glovo вже відкрито називає себе маркетплейсом. Uklon, схоже, теж іде цим шляхом: є поїздки, доставка, сервіси, B2B. Якою ви бачите компанію через 2–3 роки?
— Через два-три роки Uklon стане екосистемою продуктів. Фактично ми вже її формуємо. У нас є три основні напрямки: райдхейлінг, доставка та реклама. Ми продовжуємо додавати нові напрями.
В Україні ми залишаємось лідером у райдхейлінгу, який для нас є головним бізнесом з погляду прибутку. Втім, поступово хочемо зменшити частку виторгу від нього.
— Які продукти розглядаєте далі?
— Мікромобільність, зокрема самокати. Ми до цього вже підходили ще до великої війни, але тоді обрали пріоритет на експансію. Зараз знову повертаємось до цього питання. Також вивчаємо ринок доставки, який насправді по грошах більший за райдхейлінг.
Крім того, дивимося в сторону автобусних перевезень та продажу квитків. Загалом нас цікавлять ті ринки, де є зрозумілий потенціал і точка входу.
— Щодо самокатів, цієї весни повідомлялось, що ви готуєте можливий запуск цього сервісу.
— У 2025-му запуску в планах не було. Зараз ми аналізуємо цю нішу, коли і як краще в неї заходити. Це зростаючий ринок, і ми на нього дивимось як на потенційно цікавий напрямок. Але рішення ще не ухвалено.
— Уточню: ви хочете, щоб через три роки частка доходу не від райдхейлінгу була...?
— 25%. Зараз це десь 5–7%. Тобто наша мета зробити четверту частину доходу з інших продуктів. І це непросто, бо райдхейлінг теж дуже швидко росте – за минулі роки виторг зріс на 60%, якщо порівняти 2024-й та 2023-й роки.
— Якщо підсумувати: Uklon через три роки – це що?
— Це номер один у райдхейлінгу, але вже з екосистемою навколо: доставка, мікромобільність, нові формати. І це також компанія, яка експортує себе за межі України. У нас є амбіція зменшити залежність від одного ринку.
— У скількох країнах ще плануєте запускати свій сервіс?
— Щонайменше дві.
— Один із факторів, який вплинув на угоду з "Київстаром" – дохідність. Наскільки мені відомо, через хороші фінансові результати суму угоди переглядали. Це так?
— Так, і навіть не один раз. Бо динаміка справді була дуже позитивна. Якщо порівняти 2023 рік з 2024-м, то кількість замовлень зросла приблизно на 30% і майже на 60% – у виторгу.
— Які очікування на 2025 рік?
— З такою динамікою й тим, як ми зараз розвиваємось, я впевнений, що через три роки Uklon коштуватиме вдвічі більше – понад 300 мільйонів доларів.
Про боротьбу з Яндексом, інвестиції в Узбекистан та ризики через проукраїнську позицію
— Uklon понад два роки працює в Узбекистані. Ви інвестували туди кілька мільйонів доларів. Чи можна сказати, що цей ринок уже окупився і почав приносити прибуток?
— Ні, це ще інвестиційний проєкт. Для таких ринків нормально виходити на самоокупність впродовж 3-4 років. Повне повернення коштів може тривати 5-6 років. У Ташкенті в нас гарні результати, ми другі на ринку з часткою близько 8% та маємо понад мільйон поїздок щомісяця.
— Скільки водіїв зараз у вас там?
— Орієнтовно 10 тисяч, але це число постійно зростає.
— Хто перший гравець на тому ринку?
— Яндекс. Вони присутні під двома брендами, створили ще один суббренд, щоб протистояти нам. Заводять туди свою екосистему. Дуже агресивна конкуренція. Але це навіть мотивує. Загалом замовлення в Uklon ще дотаційні. Так, є окремі поїздки, які прибуткові, але в середньому ми досі інвестуємо.
— Тепер, коли ви частина групи Veon, яка має присутність у багатьох країнах, чи будете обирати нові ринки саме там, де вже є операційна база материнської компанії?
— Так. Це новий для нас формат. Ми вже працюємо над кейсами в Казахстані, Пакистані й тому ж Узбекистані. Як я казав, ми створили робочу групу з представниками Jazz, аналізуємо ринки, запускаємо дослідження. Якщо телеком бізнес уже має інфраструктуру, дані, команду – це все конкурентна перевага, яку не можна не використовувати.
— Як тепер виглядає модель фінансування? Раніше ви все робили на свої кошти.
— Питання інвестиційного бюджету вирішується на рівні групи Veon. Наше завдання як менеджерів – створити якісні інвестиційні проєкти, незалежно від бюджету. Якщо проєкт справді сильний, група його розглядає і може профінансувати.
— Рік тому ви заявляли, що бачите Uklon впевненим міжнародним гравцем за п'ять років. Минув рік, але нових країн не додалося. Чи не вибилися ви з графіка?
— Ні. Бо ми міряємо не кількістю країн, а часткою доходу з-за меж України. І саме в цьому напрямку рухаємось. В Узбекистані ростемо кратно рік до року.
— Uklon активно підтримує Сили Оборони. Водночас Узбекистан – член ОДКБ. Чи не виникає ризиків для вас у таких країнах через проукраїнську позицію? Були сигнали з боку місцевої влади чи політичних гравців?
— Важливо розуміти, що найбільший інвестор в Узбекистан – Китай. Також багато інвестують США, особливо в енергетику. Росія теж присутня, але ми ніколи не стикались із жодними обмеженнями чи "палицями в колесах". Навпаки, маю зізнатись, конкуренція всередині країни доволі прозора, із зрозумілими правилами. І країна демонструє свою відкритість міжнародним компаніям та інвесторам.
Про працевлаштування демобілізованих і жінок-водійок, комендантську годину та податки
— Перед інтерв’ю я поспілкувався з кількома молодими водіями Uklon. Всі вони кажуть, що зараз з вами досить легко почати співпрацю. Достатньо мати авто, водійське посвідчення та мінімальний досвід. Це результат дефіциту кадрів чи політика компанії?
— Ми завжди намагалися зробити поріг входу максимально швидким і зручним, але це не означає, що ми втратили фокус на якості. Наприклад, людина з тимчасовим водійським посвідченням не може вийти на лінію.
Крім того, ми перевіряємо знання української мови. Автомобіль має відповідати вимогам: щодо року випуску, марки, технічного стану, і в кожному регіоні критерії можуть трохи різнитися. Після онбордингу є фотоконтроль, верифікація, інші процеси якості. Але він має бути швидкий – це головне.
— Посилення мобілізації вплинуло на кількість водіїв?
— Ми не відчуваємо критичного впливу на водійську базу. Навпаки, кількість водіїв рік до року зросла з 74 тисяч до понад 100 тисяч активних водіїв-партнерів сервісу.
Також працюємо над залученням демобілізованих. І це важливо, оскільки це інтеграція, робочі місця та зменшення безробіття.
Ще один напрям – жінки-водійки. Рік тому їх було 2%, зараз – 2,6%. Ми поставили собі ціль поступово дійти до 3%. Хоча темпи не дуже великі.
— Що стримує жінок ставати водійками?
— Основний бар’єр – це відчуття небезпеки. Це глобальна історія, не лише в Україні. Щоб знизити цей бар’єр, ми створили окремий клас "Жіночий", де пасажир та водій – лише жінки. Це дає можливість "м’яко" зайти в професію, зрозуміти сервіс. Але загалом жінки в системі виконують усі типи замовлень.
— Uklon раніше працював у комендантську годину в Києві, але після скандалу припинив нічні поїздки. У Львові ж сервіс працює за ініціативи місцевої влади. Коли можливе повернення нічної роботи в Києві? І хто цьому наразі перешкоджає?
— Так, Львівська обласна воєнна адміністрація і Міська рада ініціювали повернення нічної роботи, і ми разом з конкурентами синхронно повернули сервіс. Наприклад, 95% нічних поїздок – це маршрути від вокзалу або до нього, іноді до лікарень або місць "прильотів".
Як компанія, ми готові до роботи в комендантську годину в тих містах, де це дозволяє безпекова ситуація, і ці процеси ініціюють і підтримують воєнні адміністрації та місцева влада. Бо ми помітили – там де не працює офіційно Uklon, завжди ширяться "сірі перевезення".
— Зараз на рівні Міністерства фінансів обговорюється закон, який зобов’яже платформи самостійно звітувати в податкову про доходи водіїв і сплачувати за них податки. Чи підтримуєте ви таку ініціативу?
— Абсолютно. Ми його підтримували ще з етапу розробки, входили в робочі групи. Це насправді важливо для ринку, для держави й для прозорої конкуренції. Законопроєкт внесли в євроінтеграційний пакет, отже він у пріоритеті.
Ми як компанія минулого року сплатили податків на понад 680 мільйонів гривень. Але є велика частина самозайнятих водіїв (які не зареєстровані як ФОП). І саме для них важливо створити зрозумілу систему.
— Якщо закон ухвалять, чи готові ви технічно виконувати його норму?
— Так.
— Але це може вплинути на мотивацію водіїв. Їхні доходи зменшаться?
— Якщо коротко – ні. Наприклад, у Києві комісія платформи становить 23%. Але є додаткові комісії – наприклад, за безготівкові платежі через фінансових партнерів. Це ще плюс 2-3%, тому деякі водії сприймають це як 25%. Та в різних містах комісії різні: у маленьких – можуть бути й 12%, а в прифронтових – ще менші.
— Із податками загальний відсоток зросте?
— У законопроєкті прописано: 5% з доходу водіїв + 5% військовий збір. Це не накладається на нашу комісію – це інша частина. І вона не означає автоматичного зменшення доходу водія. Дохід водіїв – це змінна величина, яка залежить від середнього чеку, попиту й пропозиції. Тому ми завжди дивимось, як збалансувати тариф так, щоб водій не втрачав.
— Тобто частину податкового навантаження можуть компенсувати клієнти?
— Частково так. Середній чек зростає, бо зростає вартість пального, обслуговування авто, інші витрати. Це ринок, і ціна поїздки є інструментом регулювання.
— Скільки у вас зараз водіїв не ФОПів? Вони ж мають декларувати дохід, потім платити податки.
— Ми працюємо як із ФОПами, так і з фізособами. Більшість активних водіїв зараз – це саме фізособи без статусу ФОП. Але важливо не їхня кількість, а обсяг їхніх поїздок.
Можу сказати, що близько 30% водіїв роблять не більше 50 поїздок на місяць. Це не їхнє основне джерело доходу. Людина просто їде з роботи і бере замовлення по дорозі. Це підробіток. І з таким обсягом ніхто не піде реєструвати ФОП.
— Ви не вважаєте, що створили систему, яка де-факто сприяє ухиленню від сплати податків?
— Дивіться, це не лише про нас. Це особливість гіг-економіки загалом. Так працюють маркетплейси по всьому світу. Uklon – частина глобального тренду. Але ми за те, щоб все працювало "в білу". Саме тому ми серед тих, хто наполягає на врегулюванні цього питання.
Про ціну, яка змінюється на ходу, конкуренцію з Bolt та 60% ринку
— У мене є гіпотеза: головна точка залучення клієнта у вашому бізнесі – це момент, коли користувач натискає кнопку "замовити". Скільки з тих, хто вже замовив авто, потім скасовують його?
— Це частина нашої воронки. Ми відстежуємо всі етапи: від відкриття застосунку до завершення поїздки. Конверсія після натискання "замовити", якщо я не помиляюсь, приблизно 70-80%, але вона змінюється залежно від міста, часу, попиту.
— Також на початку користувач бачить одну ціну, погоджується, а потім не може знайти машину без підвищення ціни. Складається враження, що система заманює низькою ціною, а потім її поступово підвищує. Це частина вашої стратегії?
— Ні, наша мета одразу запропонувати ціну, по якій поїздка відбудеться. Але іноді ситуація змінюється буквально щосекунди. Наприклад, водій вже був поруч, але взяв інше замовлення. Ми залишаємося без машин у цій зоні і система пропонує перегляд ціни.
Такі ситуації трапляються переважно в пікові години. Зазвичай не більше 10% користувачів отримують таку пропозицію.
— Ви не конкуруєте з Bolt за нижчу стартову ціну?
— Це залежить від міста. Там, де ми лідери, можемо бути дорожчими, бо маємо кращу доступність авто й швидший сервіс. Але загалом усе впирається у баланс попиту й пропозиції.
— Яка у вас частка ринку?
— За відкритими даними, наприклад, дашборду monobank, – приблизно 60–65%.
— Ви часто посилаєтесь на дашборд monobank. Видається, що вас влаштовує порядок чисел, але реальні дані відрізняються від тих, які є у вас.
— (сміється) Це один із відкритих і досить релевантних орієнтирів. Він не завжди точний до відсотка, але дійсно показує порядок речей.