На чому заробляють готелі

Сучасні готельні проєкти дедалі менше залежать лише від доходу номерного фонду і дедалі більше – від того, що відбувається після заселення гостя. Це змінює не лише операційну модель готелів, а й логіку їх проєктування.

Чому додаткова ніч може бути для економіки проєкту ціннішою за ще один номер, як світові лідери будують бізнес-моделі навколо досвіду гостя і які висновки з цього варто зробити українським девелоперам?

Номер – не причина поїздки

Колись логіка курортного девелопменту була відносно простою. Вдале місце, комфортні номери, ресторан, басейн – і продукт уже мав попит. Людина спочатку обирала море, гори чи іншу дестинацію, а потім шукала, де зупинитися.

Однак поруч відкривався другий готель, потім третій. Усі пропонували схожі номери, сніданки і СПА. Те, що було конкурентною перевагою, стало мінімумом, тому боротьба перейшла з площини номерів у площину причин для подорожі.

McKinsey в дослідженні, яке врахувало думки 5 тис. споживачів, зафіксував, що 60% респондентів вважають якість і розмаїття активностей визначальними для бронювання подорожі. Людина обирає досвід, а потім – місце проживання.

Це добре видно у велнес-індустрії. У 2022 році оздоровчі поїздки становили лише 7,8% подорожей, але генерували 18,7% витрат. Внутрішній велнес-мандрівник витрачав на 175% більше за звичайного туриста. Цифри говорять про тренд на здоровий спосіб життя. Люди готові платити, коли розуміють, заради чого їдуть.

Додаткова ніч змінює математику

Цю трансформацію можна побачити через метрики, якими вимірюють економіку сучасного готелю. У цьому бізнесі вимірюють успішність occupancy, ADR і RevPAR.

Ці показники потрібні, але RevPAR відображає лише дохід номерів. Він не показує, скільки гість витратив у ресторані та на процедурах і скільки залишилося після операційних витрат. Для цього потрібні TRevPAR (сукупний дохід на доступний номер) і GOPPAR (валовий операційний прибуток на доступний номер).

Готель може бути заповненим і водночас мати слабку економіку. Наприклад, якщо він купує завантаження знижками, витрачає значну частину доходу на залучення гостей, а після заселення люди майже нічого не купують. Тому для заміського проєкту дивимося ще на одну метрику: середню тривалість перебування – LOS.

Причина залишитися створює довший LOS. Додаткова ніч означає ще один сніданок і вечерю, ще один день процедур, активностей чи програм. За інших рівних умов зменшується кількість нових залучень, заселень, виселень і повних операційних циклів у розрахунку на одну продану ніч. Якщо сервіси спроєктовані правильно, зростають сукупні витрати гостя, TRevPAR і, зрештою, прибуток.

Світові курорти продають результат

Працюючи з міжнародними проєктами, я дедалі більше переконуюся: найуспішніші курорти продають не інфраструктуру, а досвід, заради якого людина готова змінити свої звички, витратити час і повернутися ще раз.

Наприклад, американська мережа оздоровчих курортів Canyon Ranch пропонує не просто діагностику. Їхня програма Longevity8 – це чотири-п'ять днів, 18 індивідуальних консультацій, понад 15 досліджень та аналіз більш ніж 200 біологічних маркерів. Гість купує персональну дорожню карту здоров'я; проживання, харчування й активності стають частинами цієї обіцянки.

Євросоюзівська мережа медичних та оздоровчих курортів Lanserhof продає не відпочинок біля клініки, а лікарсько-керовану програму відновлення. Мінімальна тривалість перебування становить сім ночей, рекомендована – два тижні. Тобто тривалість проживання визначає не готельний тариф, а логіка результату.

Міжнародна мережа Six Senses вбудовує велнес у сон, харчування, mindfulness, рух і простір. СПА не існує окремо від готелю, а готель стає велнес-продуктом.

Бренди різні, але логіка одна: спочатку формується обіцянка результату, а під неї – тривалість програми, маршрут, інфраструктура, команда і тариф. Не навпаки.

Великий СПА – не бізнес-модель

Було б помилкою робити висновок, що кожному готелю потрібні клініка, СПА і десятки процедурних кабінетів. Дані CBRE добре показують проблему. У вибірці американських готелів із власними SPA у 2024 році СПА формував лише 3,4% доходу. Отже, наявність СПА не робить його значущим джерелом виручки.

Ще цікавіший висновок роблять RLA Global і HotStats. Великі велнес-комплекси генерують більше сукупного доходу завдяки доходу поза межами номерного фонду, але у 2025 році готелі з менш капіталомісткою велнес-пропозицією випередили великі комплекси за ADR, RevPAR і GOPPAR. Причина – витратна модель: персонал та операційна складність можуть поглинути додаткову виручку.

Звідси ключовий висновок: проєкту потрібна не більша кількість сервісів, а краще спроєктовані причини витрачати гроші. Ресторан може бути обов'язковим, але збитковим. Басейн може бути привабливим, але безкоштовним і дорогим в експлуатації. Масажний кабінет може існувати, але залишатися порожнім. Інфраструктура стає продуктом лише тоді, коли вона включена в зрозумілий сценарій, має попит, ціну, завантаження та контрольовану собівартість.

Помилка починається з генплану

У багатьох українських проєктах продукт народжується після архітектури. Спочатку з'являється будівля, а потім шукаються відповіді, чому людина має захотіти провести там час. Спочатку девелопер визначає кількість номерів, площу СПА, ресторану й конференц-зали, потім архітектор створює будівлю і наприкінці від маркетингу або оператора очікують відповіді на питання, для кого це все.

Будівлю легше уявити, порахувати й показати інвестору. Досвід гостя нематеріальний: він проходить через архітектуру, операції, харчування, медицину, сервіс, програмування й маркетинг. Через це його часто відкладають.

Однак після завершення будівництва більшість ключових помилок уже неможливо виправити без великих витрат. Неправильні потоки гостей і персоналу, завеликі площі, недостатня кількість процедурних приміщень, ресторан без зовнішнього попиту чи СПА без сценаріїв залишаються з проєктом на роки.

Тому я б починав не з питання "скільки номерів ми можемо тут розмістити", а зі сценарію дня гостя. Заради чого він приїде у вівторок у листопаді? Що робитиме після сніданку? За що заплатить окремо? Чому залишиться на третю ніч? З якої іншої причини повернеться через кілька місяців? Лише після цього варто визначати номерний фонд, площі, функції та капітальні витрати.

Що це означає для бізнесу

Українському девелопменту не потрібно копіювати Canyon Ranch чи Six Senses. Їх сила не в масштабі СПА, кількості лікарів чи розмірі інвестицій. Вона в логіці, з якої починається проєкт. Потрібно знайти свою причину приїзду гостя, що відповідає локації, платоспроможності аудиторії, кадровим можливостям і сезонності.

Десь нею стане медичне відновлення, десь – сон і боротьба зі стресом, сімейний відпочинок, спорт, гастрономія, природа або корпоративні програми. Не кожному проєкту потрібен великий велнес-центр, але кожен має знайти відповідь на три питання: чому їхати, чому залишитися і чому повернутися.

Ці відповіді формують ADR, LOS, завантаження, дохід і повторні продажі. Персоналізований досвід пов'язаний з лояльністю: за даними McKinsey, 78% людей купують повторно, коли отримують персоналізовану пропозицію.

Головна зміна для українського девелопера не в тому, щоб додати ще одну функцію. Потрібно змінити послідовність роботи: спочатку спроєктувати причини та сценарії перебування, потім – їх економіку і лише після цього – будівлю.