"В худшем сценарии будут работать 30% сети". CEO "Киевстара" о связи во время отключений
Если бы в бизнес-среде пришлось искать пример парадокса, то самым показательным стал бы "Киевстар". Для малого, среднего и даже крупного бизнеса общий знаменатель последних лет прост: компании пытаются удержаться на плаву или оптимизируют расходы и откладывают часть планов до лучших времен.
На этом фоне "Киевстар" выглядит максимально нетипично и даже инвестиционно вызывающе. Компания тратит сотни миллионов долларов на модернизацию сети, резервирование и новые сделки, не стесняясь публично говорить о будущем.
С одной стороны, логика понятна. Уже несколько лет "Киевстар" декларирует отход от модели, где главным источником дохода является классический телеком. С другой – возникает очевидный вопрос: зачем искать новые рынки и вертикали, если классический телеком-бизнес до сих пор генерирует более 280 млн долларов чистой прибыли, оставаясь основным и вполне самодостаточным источником дохода?
Более того, около 20 млрд грн свободных оборотных средств на счетах намекают: "классический" бизнес до сих пор приносит деньги. Впрочем, герой этого интервью настаивает на другом. По словам CEO "Киевстара" Александра Комарова, его работа заключается в том, чтобы понимать, как компания будет зарабатывать через десять лет, когда телеком будет приносить даже меньше половины общего дохода оператора.
Трансформация "Киевстара" в один из самых неопределенных периодов для украинского государства породила на рынке целый карго-культ: кого следующим купит "Киевстар". В течение года появлялись новости о возможных сделках: от ритейла до облачных провайдеров. Почти всегда речь шла о лидерах своих ниш, прибыльных бизнесах, которые гарантированно добавят красивых цифр в финансовой отчетности.
Все перечисленное сводится к двум вопросам: на чем основывается уверенность компании и что она видит такого, чего не видят другие?
Комаров дает на это ответ, чем-то напоминающий игру в казино. Акционеры компании, генерирующей около 1 млрд долл. выручки в год, фактически "поставили все на черное", где риск "Киевстара" стал тождественным риску страны. Если удастся Украине – удастся и компании. Если нет, то в определенном смысле все не будет иметь никакого значения.
Многие представители рынка считают, что "Киевстар" строит не просто большой бизнес с различными вертикалями, а незаменимую инфраструктуру для государства. В главном офисе это отрицают, но это ощущение не исчезает, особенно когда речь заходит о сделках, которые могут зависеть не столько от экономики или концентрации рынка, сколько от политической воли в самых высоких властных кабинетах.
Несмотря на риски и слухи, компания продолжает инвестировать. В условиях массовых отключений электроэнергии, морозов и сбоев в критической инфраструктуре это дает результат. Даже когда света нет по 20 часов, мобильная связь работает.
ЭП поговорила с CEO "Киевстара" об отношениях с государством, остановке инвестпланов, управленческой трансформации и рисках коллапса сети во время блэкаутов.
Об аккумуляторах на морозе, генераторах и интернете без света
— 14 января (дата разговора), на улице минус 12, в Киеве и других городах света нет более 10 часов. Мобильные сети справляются, но батареи, которые питают базовые станции (БС), справляются хуже. Когда связь может "лечь"?
— Я не ожидаю такой ситуации в национальном масштабе, однако мы видим риски региональных проблем. Здесь трудно определить, у кого ситуация хуже, поскольку это постоянная динамика. Например, областью, где за последний месяц больше всего наших сайтов (площадка со всей инфраструктурой, где, как правило, размещены несколько БС), одновременно оказались без внешнего питания, стала Запорожская.
В один из дней 67% всех сайтов там достаточно долго были без внешнего питания. Это не означает, что они "упали". Это означает, что мы должны были поддерживать их своими силами – какое-то время. Это операционный ужас, безусловно.
Сейчас, когда мы общаемся, около 4 500 сайтов без централизованного питания по всей стране. При этом по всей стране не работают 550 сайтов из общего количества 16 500. Кроме того, из этих 550-ти 290 не работают в Киеве и области.
— Это много или мало?
— В Киеве и области около 2,5 тысячи БС. То есть это чуть меньше 10%.
В пресс-службе "Киевстар" уточнили, что в течение воскресенья, 25 января, около 4 тысяч сайтов по всей стране оставались без централизованного электроснабжения. При этом временно не работало около 1000 сайтов из общего количества 16 500. Из них примерно 300 – в Киеве и Киевской области. В компании отметили, что ситуация постоянно меняется и зависит от продолжительности отключений электроэнергии.
— Это проблема?
— Это проблема, безусловно. В Киеве одну точку, скорее всего, покрывают три-четыре разные базовые станции. Даже если одна не работает, мы это почувствуем из-за снижения качества, но не всегда. Зато если это поселок, там может быть одна базовая станция и тогда 100-150 человек, которые живут в зоне ее покрытия, страдают.
Поэтому все наши усилия направлены на то, чтобы оптимально, с точки зрения покрытия и предоставления сервиса максимально возможному количеству людей, поддерживать сеть.
— А если ситуация ухудшится?
— В худшем случае, если будет тотальный коллапс энергосистемы, мы способны постоянно поддерживать 30% сети, но эта способность растет.
В зависимости от нагрузки аккумуляторные батареи держат БС до 10 часов даже при таких морозах. Но вы правы: их емкость снижается, а время, необходимое на подзарядку, увеличивается. Морозы создают операционные вызовы, это требует больше времени на восстановление и становится немного больше неработающих БС.
Плюс у нас есть большое количество стационарных генераторов, которые в автоматическом режиме работают возле базовых станций. Наша задача – обеспечить их техническое обслуживание и дозаправку. Моторесурс таких генераторов – где-то 10-15 тысяч моточасов, то есть не такой уж и плохой.
— Если такая ситуация, как в Киеве, когда нет света более десяти часов, продержится еще неделю-две, как это повлияет на связь?
— Мы не первый день живем в Киеве в таком режиме. Ситуация более-менее стала. Но, безусловно, чем больше долговременных отключений, тем больше наша зависимость с позиции работоспособности сети.
Вчера ситуация в Киеве была немного хуже – не по количеству неработающих БС, а по их количеству без центрального электроснабжения. Так, в 17:00 в Киеве более тысячи станций работали на резервном питании, а вообще не работали 400.
— То есть это более половины всех базовых станций в городе.
— Да, но ночь и день отличаются. Есть суточная "кривая": утром ситуация немного лучше, чем вечером. Это логично, ведь растет потребление, что-то не выдерживает и количество часов без электроэнергии растет. Ситуация тяжелая, но мы ее контролируем.
— В фиксированной связи (домашний интернет) вы в свое время декларировали переход на xPON. Потом отошли от этой идеи и ушли в резервирование сети путем установки аккумуляторов. Не жалеете об этом решении?
— Это не совсем отказ. С 2023 года все наше строительство фиксированной связи происходит исключительно на основе технологии xPON. С 2025 года мы пошли с этой технологией в частную застройку, но ее доля в сети – чуть больше 3%.
Мы даже построили два отдельных кластера в Киеве и Одессе, объединили там несколько микрорайонов и предложили клиентам миграцию. Однако, честно говоря, не видим на это большого спроса. Людей не интересует название технологии. Их интересует надежность. Не имеет значения, как абонент получил свой гигабит: через xPON или FTTB (оптика до дома, дальше по квартирам медный кабель – ЭП), главное, чтобы он работал.
Наши усилия по модернизации существующей сети сработали и сейчас самая большая проблема на самом деле не в резервировании оборудования.
— А в чем?
— В отсутствии людей. В некоторых регионах мы операционно не способны закрывать потребности так, как надо. В Днепре ситуация катастрофическая. Нам нужны полевые сотрудники, которые физически подключают, ремонтируют и обслуживают сеть.
Второй критический момент – резервирование непосредственно в квартире. Это вообще главная проблема в стране сейчас. В крупных городах роутер зарезервирован лишь у 20% домохозяйств, а в поселках этот показатель вообще 2-5%.
Получается, что несмотря на все наши усилия, когда узел держит 36 часов, а транзитный узел даже 72 часа, у человека в квартире во время отключений все гаснет. 80% потребителей просто отключаются, когда пропадает свет.
О "незаинтересованных инвесторах", Помпео и украинском правительстве
— Предыдущий раз мы с вами говорили о трансформации "Киевстара": переход от классического телеком-оператора к диджитал-оператору. Насколько вы довольны тем, как этот процесс идет в компании?
— Мне кажется, мы сделали важную заявку на реализацию этой стратегии. Если посмотреть формально, через призму цифр, то доля дохода от цифровых бизнесов выросла почти до 13%. Я повторяю в офисе фразу: "Цифры не врут".
Мы превысили отметку 13 миллионов активных цифровых пользователей в месяц в различных приложениях нашей группы: Helsi, Uklon, "Мой Киевстар", "Киевстар ТВ". Кроме того, по результатам третьего квартала цифровые доходы выросли более чем на 500%.
— Но тут сыграл фактор Uklon...
— Даже если убрать консолидацию Uklon, то цифровые бизнесы, которые уже были в нашем портфеле, выросли на 89% год к году. Это, в частности, большие данные, облачный сервис, кибербезопасность и другие. Это дает основания думать, что стратегия перспективная.
— Акции "Киевстара" уже пять месяцев торгуются на бирже Nasdaq. Их цена примерно на тех же позициях. Складывается впечатление, что инвесторы не слишком заинтересованы и не реагируют на ваши финансовые показатели. Это так?
— Не совсем. Мы говорим о коротком промежутке, но я бы подчеркнул динамику, которая более объективна. Когда мы выходили на биржу и заключали сделку со SPAC (Cohen Circle), международные инвестиционные банки оценивали компанию, учитывая риски и текущие финансовые результаты. С нашей точки зрения, та оценка отражала более-менее объективную акционерную стоимость бизнеса.
С момента выхода на биржу оценка "Киевстара" выросла. Я не могу комментировать, на сколько именно, но для оператора, который работает в стране, где идет полномасштабная война, это классный результат. Текущие показатели даже немного превосходят наши ожидания. Кроме того, нас уже мониторят несколько крупных аналитических институций и инвестбанков, которые делают регулярную аналитику по нашему "тикеру".
— Объемы торгов небольшие. Это не проблема для вас?
— Мы small cap company для Nasdaq, то есть компания с относительно небольшой капитализацией (около 2,9 млрд долл. – ЭП), и ликвидность у нас на самом деле достаточно высокая. Сейчас в свободном обращении находится до 10% акций. Разумеется, если доля акций в свободном обращении будет увеличиваться, то будет расти и ликвидность.
— Вас предупредят, если акционеры захотят вывести больше акций на рынок?
— Мы существенная часть этого проекта, потому что на менеджменте лежит ответственность за стратегию, роуд-шоу, коммуникацию с потенциальными инвесторами. Это процесс, в который мы активно вовлечены.
— Вы часто смотрите на котировки акций "Киевстара"?
— Нет.
— Это потому, что знаете, что в ближайшее время существенных изменений не будет? Например, что кто-то из акционеров купит или продаст большую долю.
— Нет, дело не в этом. Я вижу два ключевых фактора, которые существенно влияют на капитализацию компании. Первый – это наш операционный результат. Я значительно больше сфокусирован на том, чтобы его строить, чем на том, как он прямо сейчас отображается в цене акций. Если компания делает правильные вещи с точки зрения развития бизнеса, то рыночная оценка подтянется раньше или позже. Второй фактор – геополитика. Она, очевидно, влияет на волатильность наших акций.
— Вы обсуждали с акционерами промежуточные итоги после IPO? Насколько они довольны тем, что происходит на бирже?
— Это работает немного иначе. У нас есть три типа акционеров. Самый крупный из них Veon, который владеет примерно 90% KGL (Kyivstar Group Ltd). Мы с Veon в регулярном контакте, в частности потому, что генеральный директор Veon Каан Терзиоглу является председателем наблюдательного совета KGL. Есть много точек взаимодействия, например, они помогают нам выстраивать функцию investor relations (связи с инвесторами).
Другим институциональным инвесторам после квартальной отчетности мы проводим звонок, где отвечаем на вопросы. Иногда можем отдельно провести встречу с крупными институциональными инвесторами, чтобы ответить на дополнительные вопросы.
Если говорить о тех около 10% акций в свободном обращении, то примерно 70% там – институциональные инвесторы, а 30% – публичные.
— У вас есть "портрет" публичного инвестора?
— Нет, по частным акционерам детальной картины у нас нет. По институциональным – более- менее понимаем.
— Насколько я понимаю, логика выхода на биржу была в том, что внутри группы Veon "Киевстар" выглядел недооцененным и IPO должно было увеличить стоимость актива. Сейчас в Veon довольны тем, как все прошло?
— Безусловно.
— Как после листинга изменилась система управления "Киевстаром"? Раньше вы были подотчетны VEON?
— Не совсем. До листинга менеджмент "Киевстара" подчинялся наблюдательному совету "Киевстара", которому были делегированы почти все решения. Наблюдательный совет VEON подключался только к вопросам крупных контрактов, M&A или отделения бизнесов. Сейчас у KGL есть наблюдательный совет, созданный по стандартам SEC из десяти человек.
— То есть для вас подчинение сильно изменилось?
— И да, и нет. Изменился состав наблюдательного совета. Независимые директора – Дмитрий Шимкив, Сердар Сетин и Майк Помпео. Со стороны Coin Circle – Бетси Коэн. Еще шесть человек – члены наблюдательного совета VEON, в частности Каан Терзиоглу, генеральный директор, Оги Фабела и другие.
— Какую роль в совете играет Майк Помпео?
— Он активный член наблюдательного совета с такими же полномочиями и ответственностью, как и другие.
— Ранее его назначение объясняли "защитой" интересов компании в период, когда корпоративные права "Киевстара" были арестованы. Это до сих пор актуально?
— Мне кажется, это немного упрощенное восприятие решения, которое было принято в конце 2023 года. На самом деле его роль была значительно шире. У каждого члена наблюдательного совета есть определенная "специализация", хотя очень условная, но она вытекает из опыта, экспертизы и нетворкинга, который помогает компании двигаться вперед. Формально полномочия одинаковы, но ценность каждый создает по-своему.
— В чем именно его экспертиза была наиболее полезной для компании?
— Помпео был активно вовлечен в процесс IPO. Он много работал с темой кибербезопасности. Кроме того, выход на IPO открыл новые возможности для бизнеса с точки зрения партнерств. Я не могу раскрывать детали, но в этом вопросе он тоже вовлечен.
— Во взаимодействии с украинским правительством он принимал участие?
— Да, безусловно, но наиболее активными в этом направлении являются Каан Терзиоглу и Оги Фабела. Они регулярно бывают в Украине и постоянно общаются с украинскими стейкхолдерами.
О "воре в законе", отсутствии синергии и недовольстве стоимостью Uklon
— Вы увеличили долю в Helsi. 8 мая вы сообщили об этом в релизе, а уже 9 мая вышло расследование УП о спецслужащих СБУ и "ворах в законе", где среди присутствующих упоминался совладелец Helsi Самвел Акобян. Могло ли это означать, что перед IPO вы хотели снять потенциальные репутационные риски, которые могли повлиять на оценку компании?
— Нет. Никоим образом. Наш call option (опцион на покупку – ЭП) был реализован с ускорением по желанию двух сторон. Никаких compliance-рисков или red flags, связанных с Самвелом, у нас не было и нет.
Мы несколько лет нормально сотрудничали как совладельцы Helsi. Он является членом наблюдательного совета Helsi и сейчас остается им. У нас был запланирован call option на 2026 год. То есть мы планировали завершить и консолидировать этот бизнес в группе "Киевстар" в этом году. Но Самвел сам обратился к нам с предложением ускорить реализацию опциона, потому что у него есть бизнес- интересы в других сферах.
— То есть инициатива была с его стороны, а не с вашей?
— Да, у нас было право это принять или не принять.
— Почему вы согласились?
— Потому, что видим три направления развития Helsi.
Первый – информационная система для больниц. Он развивается, но потенциал роста там ограничен. По нашим оценкам, в сегменте медицинских информационных систем Helsi имеет более 40%, а сам рынок уже почти не растет.
Второе направление – аналитика больших данных и реклама. Третье – самое сложное и наиболее перспективное: сервисы для конечного пользователя, фактически "помощник" в вопросах здоровья. Это стратегическое направление и мы начинаем активно в него инвестировать. Поэтому ускорение консолидации выглядело логичным.
— Вы могли быть не очень довольны менеджментом Helsi, в частности тем, как Самвел ведет дела. Могло ли это повлиять на ваше решение?
— Нет, мы полностью довольны менеджментом Helsi. Женя Донец (CEO Helsi – ЕП) делает невероятную и тяжелую работу, учитывая вызовы.
— Финансовыми результатами довольны?
— Я когда-то уже говорил, что они хуже того бизнес-кейса, который мы закладывали при покупке, но они хорошие. Это вопрос того, какой оптимизм закладываешь в бизнес-кейс как покупатель. Компания растет примерно на 50% ежегодно. Когда мы заходили, там было около 80 человек, сейчас это бизнес с потенциалом стать крупной компанией в сфере здравоохранения и не только как информационная система для больниц.
— Вы фактически двигаетесь от "классической" системы для больниц в сторону сервисов для людей. Это потому, что в классической модели мало денег?
— Нет. Это просто модель. В рамках этой модели есть рынок и на нем мы занимаем большую долю. Но это рынок непрозрачный и расти в нем трудно. Он уже не увеличивается. С другой стороны, есть люди, которым нужна помощь, услуги, лекарства. Мы видим возможность построить интересный бизнес на основе экспертизы Helsi.
— В предыдущем интервью вы много говорили о синергии "Киевстара" и Uklon. Прошло уже около девяти месяцев после сделки и, честно говоря, я не вижу для клиента ощутимых изменений. Кроме промо о том, что Uklon в приложении работает без расхода мегабайтов "Киевстара". Почему синергии почти не видно?
— Есть несколько уровней синергии. Первый – инфраструктурный и закупочный. Это то, что клиент не видит, но оно повышает эффективность обоих бизнесов.
Второй – географический. Мы смотрим на рынки присутствия Veon и возможности для более быстрого развития Uklon там, где у группы есть операторы. Например, выстраиваем кооперацию с Beeline в Узбекистане. Это тяжелое упражнение, потому что географическая экспансия райдхейлинга уже позади. Последние десять лет мы видели агрессивное расширение глобальных игроков: Uber, Bolt, китайских компаний типа DiDi.
Сейчас так делать значительно труднее, ведь рынки уже сформированы. Мы посчитали бизнес-кейсы по двум странам, сейчас их обсуждаем, но выводов пока не делаем.
Третий – это экосистемные синергии между цифровыми продуктами компании. Здесь мы делаем первые шаги, например, в приложении "Мой Киевстар" даем клиентам бенефиты от пользования Uklon. Важный момент: мы не ставили себе задачу на 2025 год "нарисовать" синергии на сотни миллионов долларов.
Более того, мы в сделку не закладывали никаких синергий. Бизнес-кейс строился на текущем бизнесе Uklon и на той динамике, которую он показывал. Для меня как для CEO группы первейшей задачей было интегрировать этот бизнес, не потерять динамику, а лучше ее ускорить. И это нам удалось.
— Насколько я знаю, внутри "Киевстара" были немного недовольны ценой, за которую был куплен Uklon...
— Я не знаю, кто был недоволен. Есть инвестиции и в рамках инвестиционных метрик есть ключевые параметры: rate of return (норма прибыли), IRR (внутренняя норма дохода) и payback period (период окупаемости). Когда мы принимали решение о сделке, мы сознательно смотрели на эти параметры и говорили: "Нас это устраивает".
Так вот, по сравнению с тем, что мы закладывали в конце 2024 года, и тем, что имеем сейчас, ситуация на самом деле намного лучше. Я не идеалист. У нас будут большие успехи, могут быть посредственные результаты, могут быть и провалы. Но такие масштабные трансформации надо оценивать в горизонте хотя бы трех лет.
— То есть вы еще в процессе поиска модели, как эти бизнесы "сшивать"?
— Да. Мы делаем то, что называем non-regret moves: объединяем часть ИТ-бэкэндов, строим API-layer (программный слой для взаимодействия между различными сервисами) с обеих сторон, чтобы быстро запускать любые коммерческие интеграции.
Стратегически у нас есть разные опции. Например, можем строить одну большую экосистему вокруг "Киевстара" или строить несколько экосистем параллельно, например, экосистему Helsi и экосистему Uklon и связывать их только через программу вознаграждений для клиентов. В каждой из этих вертикалей есть куда развиваться.
— (Вопрос задан дополнительно после разговора) Forbes написал, что "Киевстар" может приобрести Comfy. Можете ли вы подтвердить или опровергнуть сам факт переговоров?
— Мы не комментируем слухи.
О гаранте инвестиций, помощи Минцифры и "хоть каких-то хороших новостях"
— В предыдущем разговоре мы говорили о том, что классический телеком-бизнес исчерпывает потенциал быстрого роста. Однако в документах для SEC вы показывали около 712 миллионов долларов свободных средств. Создается впечатление, что и без Uklon и Helsi у вас все хорошо. Зачем тогда эти сделки?
— Ответ прост: вы либо растёте, либо стагнируете. "Среднего" статуса не существует. Те остатки на счетах, о которых любят писать журналисты, сформированы, потому что мы не выплачиваем дивиденды с 2021 года. В то же время уточню относительно суммы свободных средств: в третьем квартале 2025 года это 472 миллиона долларов. "Киевстар" в среднем генерирует 40 миллиардов гривен, условно миллиард долларов, в год.
— А чистая прибыль?
— В 2024 году – 283 миллиона долларов.
Львиную долю мы реинвестируем в основной бизнес. В третьем квартале 2025 года наш уровень инвестиций к доходу приблизился к 30%. Это невероятные цифры. Последний раз мы так инвестировали только в пиковые периоды развертывания 3G и 4G.
С февраля 2022 года "Киевстар" построил более 3,8 тысячи сайтов, увеличив их количество до 16,5 тысячи, при том, что более тысячи мы потеряли. Этот результат – итог 28 лет последовательных инвестиций в сеть, бренд, клиентов и лояльность.
Значит ли это, что на этот результат можно спокойно "опираться" в горизонте десяти лет? Это было бы утопично, потому что есть конкуренция, развитие технологий. Появляются такие вещи, как SpaceX direct-to-cell. Есть эволюция. Да, телеком будет оставаться основным, но, возможно, в перспективе его доля в портфеле компании будет меньше 50%.
— Не до конца понятна ваша логика. Вы – едва ли не единственная компания в Украине, которая так активно инвестирует во время войны. Как вы нивелируете эти риски? У вас должны быть хотя бы минимальные гарантии, что вы это не потеряете, что не изменятся правила игры и к вам не придут с вопросами "что вы делаете не так".
— Есть такой термин на английском – country risk. Бизнес Kyivstar Group сосредоточен только в Украине. То есть наш риск равен риску этой страны. Мы видим свое развитие здесь, мы хотим здесь развиваться. Я не самый большой оптимист, но у меня нет сомнений, что независимая Украина сохранится на карте мира.
— Выглядит так, что вы – едва ли не единственный бизнес, который имеет такую уверенность. Другие, кажется, в страну не верят и сокращают инвестиции.
— На это можно смотреть по-разному. С одной стороны, это страна в тяжелейший момент полномасштабной войны, исход которой до конца не понятен. С другой – это страна, которая через пять лет будет членом европейского сообщества. Это совсем другой взгляд. Тогда ты инвестируешь сейчас в гривне в достаточно большую европейскую страну, которая за умеренное время станет частью ЕС и, возможно, когда-то перейдет на евро.
У нас есть средства для инвестиций, но даже если бы их не было, темпы были бы более умеренными, но мы бы все равно инвестировали. Брали бы кредиты и инвестировали.
— Есть версия, что активные инвестиции "Киевстара" начались после того, как суд снял арест с корпоративных прав. Складывается впечатление, что вы хотите стать "системным" игроком, с которым уже нельзя сделать то, что произошло в 2023 году. В банковской сфере есть понятие "системно важный банк".
— "Киевстар" давно является системно важной компанией с точки зрения критической инфраструктуры, мы управляем крупнейшей телеком-сетью в стране.
То, что вы говорите, это, скорее, впечатление. Мы задекларировали инвестиции еще до пика напряжения, который был в 2023 году. Сначала это было 600 миллионов долларов, потом – 1 миллиард. Мы понимаем, что Украина – emerging market и здесь правила менее устойчивые, чем в Западной Европе. Но мы как раз хотим выстраивать другую культуру взаимодействия бизнеса и государства: регулирование, ответственность, налоги, социальные проекты.
— В публичном пространстве была информация, что вы подавали заявки в отношении двух компаний: Tabletki.ua и GigaCloud. Результата пока нет, ведь все остановилось на уровне Антимонопольного комитета. Означает ли это, что ваши инвестиции в трансформацию в digital-оператора замедляются?
— Я не комментирую незавершенные сделки, но стратегия остается неизменной, мы готовы реализовывать ее и органично, и неорганично. У нас есть цели – усиливать присутствие в вертикалях, где мы уже есть, и заходить в новые.
— Соглашением по GigaCloud были якобы недовольны во власти из-за государственных данных, которые там хранятся. Ее якобы могли блокировать на уровне Офиса президента. Вам кто-то сигнализировал, что соглашение лучше не завершать?
— Мы это не комментируем, но ваши слова не соответствуют действительности.
— И еще коротко о ваших отношениях с государством. Вы стали помогать Минцифре строить национальную языковую модель...
— Мы всегда помогали Минцифре. Я хочу напомнить, что в 2022 году "Киевстар" долгое время был компанией, которая сделала самый большой донат в United24 – 300 миллионов гривен... С первого дня войны это не вне, это позиция.
— Я понимаю, но докажу мысль. Насколько я понимаю, вы потратите на построение языковой модели несколько миллионов долларов. Кроме того, вы помогаете регулятору "ПлейСити" провести исследование на рынке азартных игр...
— Об этом даже я не знаю, извините.
— Теперь знаете. Словом, выглядит так, что вы активно двигаетесь во взаимодействии с государством. В чем логика?
— Это стейкхолдер-менеджмент. У тебя есть ключевые стейкхолдеры, которые заинтересованы в результатах твоего бизнеса. Я бы выделил три. Наши клиенты – номер один. Далее – наши сотрудники. И третье – это украинский социум и государство. Потому что мы все же не маленький бизнес. Мы часть критической инфраструктуры.
Это очень тяжелые вопросы. Они не решены во многих странах, но война в Украине их катализировала. Какие обязательства можно накладывать в рамках нацбезопасности на частные компании? Условно, мы должны выполнять приказы государства, но мы остаемся частной компанией, модель которой построена на экономике этого бизнеса.
Мы выстраиваем сильные отношения с государством, поскольку нам нужен постоянный диалог. Учитывая масштаб "Киевстара", нашу долю рынка, мы себя воспринимаем как лидера, который "прокладывает дорогу", выстраивает отношения и систему ценностей не только для себя, но и для всей индустрии.
— В конце лета выглядело, что диалог был хороший. На нью-йоркской бирже с вами были первые лица правительства и Офиса президента. Сейчас части этих людей уже нет. Это означает, что вам надо заново выстраивать диалог?
— Вы немного упрощаете. Правда в том, что крупный бизнес как сущность, и это не только про "Киевстар", более стабилен, чем звено управления государства. "Киевстару" 28 лет. Поэтому мы стараемся выстраивать взаимовыгодные, равноудаленные отношения, которые в определенной степени нейтральны к персоналиям. Отношения должны строиться между институтами, которые обслуживают государство, и институтами, которые обслуживают бизнес.
Нашей задачей является выстраивание правил. Это не означает, что нет конфликтов. Они всегда есть и это нормально, но они должны решаться в рамках постоянного диалога между властью и бизнесом – и большим, и малым.
— Во Львове запустили пилот 5G. Как вы объясните его целесообразность? Сейчас приоритет для людей – стабильность сети во время отключений. Не выглядит ли это не ко времени, что государство стимулирует и толкает в этом направлении?
— Ну, если бы государство нас "толкало", мы бы уже запускали полноценный 5G. Есть консолидированное понимание, что 5G, скорее всего, придет в Украину после войны. С другой стороны, 5G как инфраструктурный проект – это не то, что можно сделать "завтра" и через шесть месяцев запуститься. Это долгий процесс подготовки сети.
Этот процесс идет не очень активно из-за преград, но идет. Рассчитываем, что первые частоты, которые можно будет задействовать для 5G и 4G – 700-й диапазон, – будут распределены в 2026 году. Начнем использовать их для LTE, но как только будет возможность запустить 5G, будем запускать технологию вместе с комбинацией 3500 МГц.
— То есть это больше для имиджа? Люди же этого не почувствуют.
— Но с другой стороны, людям тоже нужны какие-то хорошие новости, хоть какие-то.