Дожити до потрібного моменту

Якщо криза не знищила компанію, вона зробила її сильнішою. Не раз мав нагоду переконатися в цьому на власному досвіді. 

Мій бізнес зростав саме під час кризи: чим більші виклики, тим сильнішим був імпульс для подальшого зростання. 

При цьому я займаюся не хайповим чи волатильним бізнесом, а складним машинобудуванням — виробництвом обладнання для виробництва ПЕТ пляшок.

Після кризи 2004 року ми подвоїли виробництво. Після кризи 2009 року знайшли клієнтів за межами СНД, відкрили офіс в Австрії та закріпилися на ринку Європи. А з 2014-го вийшли на ринок США, Канади та Латинської Америки.

Чим зумовлена така динаміка? Причини залежать від кризи. Наприклад, втрата стратегічного ринку збуту змушує фокусуватись на пошуку нових партнерів.

Чи очікую я на зростання бізнесу після нинішньої, радикальної, кризи? Думаю, масштаб кризи прямо пропорційний до масштабу подальших змін. 

Якими вони будуть, як завжди, покаже час. Раніше щоразу усвідомлення зростання компанії та суті цього зростання приходило через рік-півтора з моменту настання кризи.

Передбачити такі речі складно, особливо зараз. Що робити власнику? Вибрати правильну індивідуальну стратегію. Підкреслю – персональну! 

Тому що зміни, які відбуваються зараз, – це насамперед особистісні трансформаційні зміни. Зараз, як ніколи раніше, майбутнє більшості українських компаній залежить від внутрішніх трансформацій засновників, їхніх рішень та персональних стратегій. Навіть якщо власник давно не бере участі в операційному управлінні. Як я, до речі…

Нещодавно на засіданні одного бізнес-клубу у мене спитали поради. Що робити? Чи інвестувати в нові проєкти, чи виходити на нові ринки, чи тримати гроші в кеші, чи перевозити виробництво тощо? 

Я сказав, що не знаю. Радити зараз – невдячна справа, оскільки у кожного – своя історія, можливості, особливості бізнесу та рівень толерантності до ризику. Все, що я можу зробити, – поділитися своєю персональною стратегією. 

Вона полягає в тому, щоб:

1) Не втратити себе у прагненні до активних дій. 

Підприємницька енергія – це водночас і благо, і прокляття. Підприємець не може всидіти на місці — йому потрібно кудись бігти, щось робити, щоб не прогаяти момент. 

А якщо руху немає, нас виснажує почуття провини і гіркота від витраченого часу. Я думаю, що зараз та сама ситуація, коли краще нічого не зробити, ніж зробити просто із бажання бути в процесі. 

Менше метушні, менше розпорошеної енергії. Це стосується і важливих рішень щодо інвестицій та розвитку бізнесу.

Досвід підказує, що серйозні рішення потрібно приймати із рівного, а не розбалансованого стану. Керуючись такою логікою, я не став перевозити завод із Чернігова. 

Спроби релокації виробництва, здійснені моїми знайомими бізнесменами, а також пов'язані з цим витрати, мене не надихнули. Занадто високий ризик провалу та фінансових втрат.

2) Зосередитися на тому, що виходить найкраще.

Варто зосередитись на зрозумілому "старому доброму" бізнесі. Навіть якщо він низькомаржинальний, а перспективи вийти в нуль і, тим більше, в плюс за найближчі півроку – дуже примарні. Чергова криза – чергова перевірка компанії на міцність. 

Згадаймо історію Porsche. Друга світова війна боляче вдарила по бізнесу компанії. Porsche встояла та знову почала випускати автомобілі. Війна – це не кінець, а лише епізод історії країни та історії компанії. Це варто прийняти та донести команді.

3) Не ризикувати із новими проєктами. 

Криза – нові можливості. Але ж і кризи бувають різні. У вікно можливостей можна стрибнути і розбитися, якщо зробити це в неправильному стані і з низьким зарядом енергії. 

Заходити в якісь нові проєкти потрібно тоді, коли в тебе є енергія все трощити на своєму шляху і рвати ринок на шмаття. Наразі це точно не про мене.

4) Бути уважнішими до внутрішніх змін і не чинити їм опір. 

Війна не тільки виявляє приховані риси нашої натури, а й багато змінює в нас. Якщо раніше я просто цінував простих працівників із цеху за їхню працелюбність і золоті руки, то зараз моя повага до простих людей – не бізнесменів, не еліти, а саме простих чолов’ягів – зашкалює. 

Тому що саме вони переважно воюють за наше майбутнє. Ця повага підігріває бажання допомагати, підтримувати, цінувати. Захотілося зробити ще більше для відновлення рідного міста та країни. 

Змінилося ставлення до податків та пріоритети у черговості регулярних виплат. Внутрішні зміни власника безпосередньо позначаються на роботі компанії: процесах, фінансах, управлінні, партнерстві, корпоративних цінностях.

Ця криза точно вплине на бізнес – я вірю у перемогу та у можливості, які відкриються перед країною та її економікою після перемоги. 

У тому числі, це можуть бути гранти, програми фінансової підтримки від Євросоюзу на підвищення технічних характеристик та покращення якості української продукції, тощо. З нами охоче працюватимуть західні партнери, з'являться нові ринки та клієнти.

Однак, крім зовнішніх факторів, у відновленні та зростанні важливу роль відіграють внутрішні фактори. Ставши кращими і чистішими зсередини самі, ми вдосконалимо наші компанії і в потрібний момент зробимо потрібний ривок. 

Важливо дожити до цього моменту, зберігши ясний розум, запас енергії та себе. Щоб не проґавити.