Скільки грошей принесе готель

Припустимо, ви вирішили відкрити готель. Таке рішення майже ніколи не виникає без підстав. Наприклад, ви володієте ділянкою або разом з друзями чи бізнес-партнерами створили інвестиційний пул, якого достатньо для власного об'єкта, і хотіли б зрозуміти, скільки й на чому саме зможете заробити. Я допомагаю створювати й розвивати готелі, тож зорієнтую вас у цьому питанні.

Як ми рахуємо

Коли говорять про готельний бізнес, найчастіше обговорюють завантаження, вартість номера та загальну виручку, але ці цифри майже нічого не кажуть про те, скільки насправді заробляє власник. Для прикладу візьмемо якісний чотиризірковий готель в обласному центрі: номерний фонд на 100-110 номерів, ресторан, бар, SPA, конференц-функція та професійне управління.

Щоб зрозуміти його економіку, дивляться на P&L (Profit and Loss Statement) – звіт про прибутки і збитки. Він показує, скільки готель заробив, які департаменти дають дохід, скільки коштує їх робота, що залишається після операційних витрат.

У професійному готельному бізнесі статті доходів і витрат зазвичай структурують за рекомендаціями USALI – міжнародної системи управлінського обліку для готельної індустрії, яка дозволяє порівнювати ефективність різних об'єктів.

Тобто ми бачимо не просто загальні витрати готелю, а окремо економіку номерного фонду, ресторану, SPA та інших дохідних департаментів, а також адміністрації, маркетингу і продажів, інженерної служби, комунальних платежів та управління. Така структура показує, де готель заробляє гроші, а де їх втрачає.

Наведені нижче цифри – не універсальний норматив. Це орієнтири, сформовані на основі практики ринку та досвіду моєї компанії. У курортного, заміського чи бутик-готелю структура буде іншою, але загальна логіка приблизно однакова.

З чого складається дохід

Орієнтовна структура доходів може виглядати так: 55% – номери; 35% – ресторан і бар (F&B); 10% – SPA, конференції, паркінг, інші доходи. Проте одна гривня доходу від номера й одна гривня ресторанної виручки мають зовсім різну цінність.

Номерний фонд – зазвичай найбільш маржинальний департамент готелю. Його прямі витрати можуть становити 25-28% доходу департаменту, тобто операційна маржа до розподілу загальноготельних витрат може перевищувати 70%.

У F&B ситуація інша: прямі витрати можуть сягати 60-65% доходу. Тут є продукти, напої, кухня, офіціанти, списання, бій посуду, витратні матеріали. SPA, своєю чергою, – дуже витратний департамент: він потребує залучення дорогих спеціалістів, придбання ексклюзивної косметики та інших витрат.

Ресторан з оборотом 20 млн грн може давати менший результат, ніж додаткові 10 млн грн доходу від номерів. Тож треба зрозуміти, які функції потрібні готелю, скільки квадратних метрів вони займають і скільки грошей здатні генерувати.

Оплата праці: українська специфіка

Labor Cost – одна з найголовніших цифр галузі. Для якісного українського готелю ці витрати можуть становити близько 30% загального операційного доходу.

Однак Labor Cost – це не просто зарплата співробітників. Сюди входять премії та бонуси, податки й соціальні нарахування, відпускні та лікарняні, оплата понаднормової праці, харчування персоналу, проживання, якщо його забезпечує готель, навчання та інші витрати, безпосередньо пов'язані з командою.

В Україні цей показник поки суттєво нижчий, ніж у багатьох країнах ЄС, де Labor Cost може сягати 40-50% доходу. Однак тут є українська специфіка, про яку варто говорити чесно. Значна частина ринку досі використовує різні моделі оптимізації оплати праці, зокрема працевлаштування персоналу через ФОП.

Готелі, де весь персонал оформлений з повним податковим навантаженням, можна перелічити на пальцях, тому порівнювати українські 25-30% Labor Cost з євросоюзівськими показниками некоректно. Це не лише питання продуктивності персоналу, це різна вартість праці й різне податкове навантаження.

Я впевнений, що після завершення війни та в міру наближення країни до ЄС розрив між вітчизняним і західноєвропейським Labor Cost значно зменшиться.

Адміністративні витрати, утримання

Для якісного готелю адміністративні витрати можуть становити 7-9% загального доходу. Сюди входять адміністрація та управлінський персонал, бухгалтерія і фінанси, HR, юридичний супровід, банківські послуги, IT, зв'язок, страхування, офісні витрати, аудит, консалтинг та інші загальноготельні витрати.

Це приклад того, чому не можна оцінювати економіку готелю лише за маржинальністю окремих департаментів. Навіть якщо номерний фонд залишає понад 70% доходу, з цих грошей потрібно утримувати управлінську інфраструктуру.

Окремий блок – витрати на утримання будівлі, обладнання і території. Для нашої моделі це 1,5-2% загального доходу: поточний ремонт і технічне обслуговування будівлі, інженерних систем, ліфтів, вентиляції, кондиціонування, сантехніки, кухонного та іншого технологічного обладнання, а також благоустрій території.

Навіть правильно спроєктований новий готель з першого року потребує постійних витрат на утримання. З часом цей показник, як правило, тільки зростає.

Далі – комунальні платежі. Для сучасного повноформатного готелю вони можуть становити 8-12% доходу. Електроенергія, вода, опалення, охолодження, вентиляція, гаряча вода – усе це значні постійні витрати. Особливо якщо в концепції є басейн, великий SPA або інша енергоємна інфраструктура.

Саме тому економіка майбутнього готелю значною мірою визначається ще на етапі проєктування. Можна зекономити на інженерних рішеннях під час будівництва, а потім наступні двадцять років щомісяця платити за цю економію.

Продати номер теж коштує грошей

Окремий великий блок у P&L – Sales & Marketing Expenses. Для якісного готелю це 7-10% загального доходу. Йдеться не лише про рекламу, а й про digital-маркетинг, PR, власний відділ продажів, CRM та програми лояльності, участь у виставках і професійних заходах, корпоративні продажі, комісії агентам.

Показовий приклад – Booking.com. Після початку великої війни платформа на підтримку українського готельного бізнесу певний час не стягувала стандартну комісію з українських партнерів. Для ринку це була суттєва допомога, але водночас частина готелів настільки звикла до ефективного й безкоштовного каналу продажів, що перестала системно розвивати власну дистрибуцію. У результаті є готелі, де понад половину продажів номерного фонду забезпечує Booking.com.

Проблеми починаються тоді, коли готелі стають залежними від сторонніх агрегаторів. Після повернення комісій дохід від продажу номера зменшується, тому готелям потрібно посилювати прямі продажі: розвивати власні сайти, CRM, бази постійних гостей, програми лояльності та корпоративні продажі. Першочергове завдання – постійно контролювати вартість залучення гостя.

Вартість управління готелем

Ще одна важлива частина P&L – вартість управління. Якщо говорити про міжнародні готельні бренди, для інвестора є дві основні моделі співпраці.

Франшиза. Готель працює під міжнародним брендом, але керує ним власник або залучений ним локальний оператор. Власник отримує право використовувати бренд, його стандарти, системи бронювання, програми лояльності та маркетингову інфраструктуру, а управління залишається на його стороні. Залежно від бренду та структури угоди сукупні витрати на франшизу можуть становити 8-10% доходу.

Managed by. Міжнародний оператор не просто надає бренд, а управляє готелем: відповідає за стандарти, операційне управління, продажі, revenue management, маркетинг, роботу команди та фінансові показники. Його винагорода зазвичай складається з двох частин: Base Management Fee (2-4% доходу готелю) та Incentive Fee (8-12% від прибутку, визначеного контрактом). Тобто частина винагороди залежить від обороту, частина – від ефективності управління.

Порівнювати відсотки різних пропозицій неправильно. Частина платежів може нараховуватися на дохід номерного фонду, частина – на загальний дохід, а в окремих моделях база може включати F&B. У кожної моделі різна база нарахування, різний набір платежів і різний вплив на фінальний прибуток.

Окремо в Україні працюють локальні готельні оператори. Історично їх модель була простішою: оператор отримував переважно частку від прибутку, умовно 18-30%, залежно від компанії, об'єкта та домовленостей. Проте ринок дорослішає і вже існують професійні моделі, побудовані за логікою міжнародних операторів: невеликий відсоток від доходу плюс відсоток від операційного прибутку.

При виборі оператора значно важливіше дивитися не на бренд, презентацію чи умови співпраці, а на людей, які керуватимуть вашим готелем. Чи мають вони досвід роботи в якісних сучасних готелях? Чи працювали за міжнародними стандартами? Чи розуміють сучасний готельний продукт?

Готелем управляє не логотип керівної компанії – готелем управляють люди. Саме досвід команди визначає, чи зможе вона перетворити красиву будівлю на ефективний операційний бізнес. Тож дешевший оператор не завжди вигідніший.

Скільки залишиться в готельєра

Гроші, що залишилися після всіх витрат, не всі ваші. Окремо потрібно формувати резервний фонд – 3-5% доходу. Це резерв на майбутню заміну меблів, матраців, текстилю, телевізорів, техніки, обладнання та оновлення готелю. В Україні ці гроші часто сприймають як прибуток і забирають, а через п'ять-сім років з'ясовується, що об'єкту потрібна реновація на мільйони євро, а резерву на неї немає.

Реальний здоровий операційний результат власника хорошого готелю може становити 20-25% доходу. Це, мабуть, головна цифра у всьому тексті.

Якщо оперувати не відсотками, а грошима, то для великого якісного готелю в українському місті-мільйоннику річний прибуток на другий рік роботи становитиме від 900 тис. дол до 1 млн дол. Цифри, звісно, умовні. Головна мета готельєра – щороку цю цифру збільшувати. Між 100% виручки готелю і тими 20-25%, які зрештою залишаються власнику, лежить величезна операційна машина.

Економіка готелю створюється ще до його будівництва. Саме тому найбільші помилки в готельному бізнесі часто робить не генеральний менеджер, а девелопер ще до відкриття. Зайві квадратні метри SPA, завеликий ресторан, неправильне співвідношення номерного фонду та загальних зон, неефективна інженерія – усе це потім десятиліттями впливає на співвідношення витрат і прибутків.

Сучасний готельний девелопмент має рухатися в іншій послідовності: ринок → концепція → фінансова модель → функціональна програма → архітектура → будівництво → операційне управління.

Готель – це не просто нерухомість з рецепцією, це складний операційний бізнес. Головне питання для інвестора не в тому, скільки коштує його побудувати. Набагато важливіше зрозуміти, який відсоток доходу залишатиметься власнику і що потрібно зробити на етапі концепції, щоб цей відсоток був більшим.