Як бізнесу збільшити прибутки

Кожен фаундер хоче, щоб його бізнес заробляв більше. У цьому сенс підприємництва. Проте часом ніби робиш усе правильно, а прибутки падають. При цьому в процесах чи кількості продажів може майже нічого не змінитися.

Я стикався з такою ситуацією і склав чек-лист, на що дивитися, якщо хочеш збільшити дохідність. Почнемо з того, що оптимізація стає завданням усієї компанії. Кожен відділ шукає можливості. У кризовий момент співробітники мають розуміти: від такого перезавантаження залежить стійкість підприємства.

Перше – почати з витрат. Де компанія втрачає гроші? "Диявола" раджу шукати в деталях. Після внутрішньої ревізії наш СОО вручну переглянув видатки. За місяць це принесло сотні тисяч гривень. Де ми знайшли зайві витрати?

Посередники. Часто здається, що вони необхідні, адже шукають найкращий варіант, спрощують комунікацію з постачальниками. Бізнес звикає до умов: маршруту, контакту, процедури, пакета документів. Роками все працює за інерцією.

Плануючи оптимізацію, варто поставити кілька запитань. Чи можемо ми купувати у виробника? Коли востаннє переглядали умови з постачальником? Чи є альтернативні підрядники на ринку? Чи не стала звична схема надто дорогою?

Вихід на виробника не завжди відбувається легко. Можуть бути чинні домовленості, небажання працювати з новим контрагентом, юридичні нюанси, але якщо така зміна дає економічний ефект, її варто пропрацьовувати.

Логістика. Якщо компанія роками працює з одними перевізниками і не переглядає умови, вона може переплачувати не через об'єктивну ринкову ситуацію, а через відсутність конкуренції між підрядниками. У нашому випадку тендерна система серед автоперевізників дозволила зменшити ціну на перевезення.

Це не означає, що слід обирати найдешевшу пропозицію. Важливі надійність, терміни, відповідальність, але ринкове порівняння має бути регулярним.

Сертифікація та документообіг. Під час ревізії з'ясувалося, що при кожній поставці компанія оплачувала сертифікат походження сировини. Ці витрати сприймалися як частина звичного процесу, хоча насправді потребували окремої перевірки.

Ми провели перемовини з підрядниками та аргументували, що такі документи мають входити в стандартний пакет від виробника або постачальника сировини, а не щоразу лягати на покупця. Так компанія оптимізувала ще одну статтю витрат.

Друге – переглянути функціональне навантаження команди. В умовах кадрової кризи пошук талантів часто здається завданням номер один. З деякими спеціалістами так є: без потрібної експертизи бізнес не зможе рухатися.

Проте не кожна роль потребує специфічних знань. Частину функцій можна перерозподілити між чинними співробітниками. Звісно, з додатковою оплатою, зрозумілим навантаженням і без перетворення оптимізації на перепрацювання.

Такий підхід дає бізнесу подвійний ефект: команда отримує додаткову мотивацію, а компанія економить час та ресурс на пошук нового працівника.

Третє – фінансове наповнення бізнесу. Власні гроші часто здаються найбезпечнішим ресурсом, але для компанії вони можуть бути найдорожчими.

Якщо бізнес фінансує розвиток тільки з власного кешу, він може втрачати швидкість: повільніше купувати обладнання, повільніше розширювати виробництво, відкладати рішення, які могли б посилити компанію.

Варто дивитися на альтернативні ресурси: державні програми, пільгове кредитування, гранти, партнерські інвестиції. Кредити теж можуть бути робочим інструментом, але їх не можна сприймати як універсальне рішення. Позикові гроші мають працювати на розвиток, а не закривати операційні помилки.

У нас є внутрішня межа: кредитні кошти можуть доходити до 50% оборотних коштів, але вище цієї межі ми намагаємося не заходити. Це не універсальна формула для всіх бізнесів, але для нас вона працює як орієнтир.

Четверте – розглянути партнерство як спосіб посилення бізнесу. У кризові періоди бізнесу може бракувати не лише грошей, а й досвіду, компетенції, доступу до ринку, управлінської експертизи, адміністративної підтримки, сильних контактів. У таких випадках партнерство може бути не менш важливим, ніж фінансування.

Сильний партнер здатен принести новий погляд на продукт, допомогти зайти в інший сегмент, посилити управління або ліквідувати прогалини. Залучити такого партнера непросто, особливо якщо бізнес проходить складний період, але якщо в компанії є активи, продукт, ринок, бренд або перспектива, то це можливо.

Партнерство не має бути жестом відчаю. Це стратегічне рішення: кого саме залучаємо, яку проблему вирішуємо і яку цінність отримують обидві сторони.

Пʼяте – перевірити, чи не вичерпала себе поточна модель. Іноді оптимізація витрат не вирішує головну проблему. Якщо ринок змінився, продукт втратив ліквідність або маржа стала надто низькою, доведеться переглядати напрям діяльності.

Один з перших моїх бізнесів був пов'язаний з автомобільним обладнанням та аксесуарами. Коли курс різко змінився, продукція, закуплена в доларі, стала для клієнтів значно дорожчою. Ми пробували адаптуватися, але побачили, що в попередніх обсягах цей напрям уже не працює. Компанію довелося перепрофільовувати. Ми знайшли новий напрям і зберегли компанію.

Критичний маркер – динаміка. Якщо протягом пів року бізнес показує негативний тренд і немає сценарію відновлення, треба чесно оцінювати, чи варто вкладати ресурс у стару модель. Перепрофілювання завжди складне, це втрати, нові компетенції, зміна процесів, іноді – людей, але воно може стати рятівним колом.

Сенс бізнесу – генерувати прибуток. Чим він більший, тим більше можливостей має компанія. Вона може інвестувати в розвиток, посилювати команду, запускати нові напрями, проходити складні періоди без критичних втрат.

Саме тому ревізія процесів має бути регулярною управлінською практикою, а не реакцією на кризу. Як мінімум, вона допомагає тримати руку на пульсі. Як максимум – знаходити резерви, які можуть економити сотні тисяч гривень.