14 способов привлечения топ-менеджмента к изменениям в компании

Більшість великих корпорацій зустріли війну, маючи хронічну хворобу — повільну швидкість прийняття рішень. 

За довоєнним опитуванням McKinsey, лише 48% респондентів погоджувались, що їхні організації швидко приймають рішення.

З цією проблемою боролися — прагнучи уникнути стагнації та успішно зростати, компанії інвестували в зміни практик прийняття рішень, навчання, культуру та впроваджували організаційні трансформації. 

Орієнтувалися на тих, хто одержимі швидкістю: Amazon, Google, Apple, Tesla, Netflix.

Зараз, з початком війни, здатність компаній швидко адаптуватися до динамічного середовища та трансформуватися стала ще більш критично важливою. 

Це вже не просто питання уникнення "організаційного болота", мова йде про виживання компанії та її майбутнє існування. Тому, відійшовши від першого шоку, компанії почали ставитися до війни як стимулу наважитися на організаційні зміни, які раніше відкладали.

Особисто спостерігаю, як ще більше правлінь компаній прагнуть перетворити велику неповоротку корпорацію з 3000 людей на 300 динамічних команд. 

Це звучить привабливо, але що відбувається на практиці? Топменеджмент часто хоче досягти цього легким шляхом без реального особистого залучення.

Навіщо залучати топменеджерів в організаційні трансформації? 

Топменеджери (CEO, CFO, CIO, COO, CMO) вирішують багато трансформаційних задач, які не вирішаться без їхнього відома. 

Це формування організаційного дизайну, пріоритизація портфелю проєктів, вирішення системних і повторюваних перешкод у роботі команд, реагування на цикли зворотного зв’язку "клієнт-команда-топменеджмент", трансформація процесів у функціях тощо. 

Крім того, поведінка та спосіб мислення перших осіб компанії є рольовою моделлю корпоративної культури організації. 

Без їхньої підтримки трансформаційні процеси у компанії приречені на фіаско. 

Залучення топменеджерів у проєкт трансформацій дозволить їм стати справжньою командою, члени якої довірятимуть один одному, матимуть спільну ціль і віритимуть в неї, збиратимуться разом і прийматимуть рішення. 

Коли я знайомлюсь із топменеджментом компаній, дискутуючи про необхідність трансформацій, то часто чую фрази на кшталт "зміни нам потрібні на рівні команд, а у правлінні все окей". 

Ба більше, іноді навіть чую скептицизм: "Що ти маєш на увазі, коли кажеш, що топменеджмент має діяти та думати, відповідно до аджайл-принципів? Проводити стендапи, чи що?".

Дуже рідко топменеджмент свідомо визнає, що трансформаційні процеси потрібні і на їх рівні.

До війни моя команда використовувала для цього безліч способів у різних проєктах. Це перевірені інструменти, які дозволяють долати опір і нерозуміння топменеджерів. 

І ніщо не заважає їх використовувати в умовах воєнного часу. 

Персоналізоване навчання

1. Спеціальні програми для топменеджерів: лідерські, з організаційного дизайну, стратегічного мислення тощо. Не варто використовувати універсальні програми для всіх співробітників. 

Топменеджери є окремою когортою, тому варто спочатку вивчити потреби (через інтерв'ю та особисті історії учасників), а потім спільно створити персоналізовану програму корпоративного навчання. 

2. Домашні завдання для топменеджерів за пройденим матеріалом. Важливо, щоб це були практичні завдання, аби негайно впроваджувати в реальність отримані знання. Топменеджери, як показує практика, люблять розв’язувати амбіційні задачі та кейси. 

Наприклад, після воркшопу з організаційного дизайну ми давали топменеджменту в якості домашнього завдання сформувати чорновик нової організаційної структури. 

Вони ретельно підготували її та передали агентам змін на нижчому рівні, які в свою чергу деталізували її, аж до рівня конкретних людей.

Прозорість процесів і результатів

3. Obeya-room, або Кімната прийняття рішень. Цей інструмент вперше запровадила Toyota, а потім він використовувався у Nike, Boeing, Volvo та інших компаніях. 

Obeya — це візуалізація найважливіших метрик і артефактів в одному місці, на стінах фізичної чи віртуальної кімнати, наприклад: динаміка продажів, дорожня карта стратегічних змін, динаміка наймів на критичні позиції, беклог маркетингових ініціатив тощо. 

На противагу традиційним корпоративним презентаціям, стіни Obeya не дають можливості приховати незручну правду або відсутність сенсу за пеленою красивого дизайну. 

Ці стіни слугують єдиною точкою правди в організації, що пришвидшує прийняття рішень і стимулює колаборацію між топменеджерами.

4. Неформальні зустрічі команди. Часто спостерігаю в топкомандах дефіцит якісного спілкування. Як формального, так і неформального. 

Через це, наприклад, стратегічні сесії можуть відхилитись від прийняття важливих стратегічних рішень на рівень операційно-тактичний. 

Один із способів, як налагодити якісне спілкування — це регулярні зустрічі у форматі "morning coffee", які підтримують атмосферу довіри та полегшують вхід у незручні, але потрібні бізнес-дискусії.

Фасилітація і коучинг — як допомога у прийнятті рішень

5. Виїзні стратегічні сесії. Забронюйте цікаву локацію поза офісом, щоб топменеджери відволіклися від "звичних стін" і звичного погляду на те, що відбувається. 

У незвичному ландшафті заміського комплексу легше формуються нові нейронні зв'язки та вимикається ментальна привязка до "рідних стін". Така атмосфера сприяє появі нестандартних інноваційних рішень. 

6. Переформатування та фасилітація поточних зустрічей (комітетів). У приватних розмовах топменеджери часто жаліються на кількість і якість "управлінських комітетів". 

На практиці ж, змінити звичний спосіб комунікації та прийняття рішень буває непросто. Адже переформатовувати доведеться не просто один чи два комітети, а цілу систему.

7. Індивідуальні менторинг/коучинг сесії для топів. Кожен лідер — це насамперед людина. Зі своїми переживаннями, страхами, упередженнями та переконаннями. 

І такі особисті речі не варто піднімати в команді, а краще працювати з ними у форматі 1:1 разом із фаховим коучем чи ментором.

Вихід із коробки

8. Гостьові візити в інші компанії для обміну досвідом. Окрім того, що це — черговий вихід із коробки буденності, такі візити провокують корисні дискусії та суперечки: "А як їм це вдалося? А що з цього ми можемо застосувати у себе?". 

Важливо правильно обрати гостьову компанію, до якої не буде спротиву більшості топів. Хоча останнім часом чую про обміни досвідом навіть між конкуруючими організаціями.

9. Поїздки в іншу країну/культуру. Командні екскурсії у Кремнієву Долину чи умовний Expo 2020 Dubai — це повноцінне занурення у світ інновацій, атмосферу змін та розвитку. 

Це допомагає створити у топкоманди бачення організації та бізнес-контексту майбутнього.

10. Секретні польові візити для зіткнення з реальністю. Наприклад, топменеджерів без попередження вивозять у певну точку продажів, і вони під виглядом звичайного споживача намагаються придбати продукт або скористатися послугами. 

Інший приклад — це раптовий візит топменеджерів у кол-центр, під час якого вони дивляться, як працюють оператори. Такі візити пробуджують емпатію до клієнта, і дають конкретні ідеї для покращень бізнес-процесів.

11. Ротація топів між собою. У одній організації, наприклад, директор з продажів помінявся роллю з IT-директором на один місяць. 

Такий експеримент допоміг керівникам досягнути взаєморозуміння, дозволив подивитися на крос-функціональні задачі під іншим кутом і підняв енергію у всій топкоманді, яка з інтересом за ним спостерігала.

12. Зміни до організаційного дизайну компанії. Коли ви перепробували всі відомі управлінські інструменти, а проблема і далі існує, варто подумати про структурні зміни. 

Наприклад, повноцінна крос-функціональна аджайл-команда з фокусом на бізнес-цілях допомагає пришвидшити вихід продукту на ринок у декілька разів, порівняно з нудними дисфункціональними комітетами, складеними із представників різних департаментів.

Командоутворення на місцях

13. Формування підкоманд управління трансформацією. Деякі топкоманди великих компаній налічують 15, а то й 20 осіб, що геть не є оптимальним розміром для ефективних команд. Тим паче, не для всіх рішень вам потрібна участь правління у повному складі. 

Тому рекомендую сформувати меншу координаційну команду для оперативного вирішення стратегічних трансформаційних задач. А тих, хто не увійшов до неї, регулярно інформувати про результати підкоманди.

14. Цикли швидкого фідбеку "всі всім". Це регулярні розмови, сфокусовані на 1-2 питаннях, наприклад "Що ти у цьому місяці зробив круто та що варто або можна покращити?". При цьому лідер показує приклад і отримує фідбек від своєї команди також.

Як стати агентом змін у компанії?

Дуже часто можна почути аргумент від менеджерів, що "я не маю друзів чи союзників у топменеджменті". Що робити — відповідь можна знайти у моделі управління змінами Фільфріда Крюгера. 

На впровадження змін впливають опоненти, приховані опоненти, промоутери та потенційні промоутери. 

Відповідно, спробуйте законектитись під час ланчу з "промоутерами" в топменеджменті, які позитивно відносяться до змін та яким подобаються виклики. 

Або можете залучити зовнішніх консультантів, які допоможуть вам впоратися із "опонентами" та достукатися до вищого керівництва компанії.

Війна — не привід зупинятися чи гальмувати. Побудувавши альянс з топменеджментом і промотуючи сильніше практики трансформацій, будь-який менеджер середньої ланки зможе стати більш помітним і це сприятиме розвитку його кар'єри.