Головний актив бізнесу – це дані

За даними Appfigures, лише в Google Play у 2024 році налічується понад 1,8 млн активних застосунків, в App Store 1,64 млн. Компанії, які на ньому ростуть і масштабуються, працюють за принципово різною логікою.

Перший підхід – будувати бізнес навколо каналів дистрибуції та рекламних механік. Поки зовнішні умови стабільні, модель працює. Але вона повністю залежить від алгоритмів Meta або Google – і будь-яка зміна правил гри одразу б'є по маржі, тож коли вона зникає, зникає і бізнес.

Другий підхід – системна робота з операційною ефективністю. Компанії цього типу оптимізують воронки, впроваджують AI-агентів, тримають маржинальність на рівні 12–15% там, де перші пішли в мінус. Це вже більш стійка бізнес-модель, але вона повністю залежить від одного продукту або одного каналу і не має власної бази для масштабування.

Обидва підходи впираються в одне обмеження: вони працюють до певної межі – і не дають інструменту рости далі за неї. Масштабування вимагає іншої логіки.

Де насправді виникає ефект складеного відсотка

Популярна порада в продуктовому бізнесі – фокусуватися на одному продукті. Логіка зрозуміла, але вона описує лінійну модель: вкладаєш і отримуєш. Система взаємопов'язаних продуктів дає принципово інше: кожен новий запуск покращує прогнози для наступного, кожна маркетингова кампанія вдосконалює алгоритми для всієї екосистеми.

Чотири роки тому я думав, що головний актив компанії – це продукти. Зараз розумію, що головний актив – дані про те, як ці продукти поводяться: поведінка аудиторії, патерни відтоку, конверсії в онбордингу, ефективність рекламних концепцій у конкретних нішах. Ці дані накопичуються і стають точнішими з кожним новим продуктом. Окремий стартап таких даних не має за визначенням.

Саме навколо цієї логіки ми побудували внутрішню платформу з АІ, яка містить аналітичний, маркетинговий, девелопмент і платіжний модулі. Та перетворює накопичений досвід портфоліо на передбачуваний результат наступного запуску. Те, що працює в одному застосунку сьогодні, завтра переходить у платформу і працює на всі наступні.

Відтак, 20+ продуктів масштабувалися завдяки платформі. Тож компанія може запускати B2C-продукти за трьома моделями. Кожна – окремий трек із власною логікою, але всі три живляться від однієї платформи.

Три треки замість одного

In-house. Ми самостійно будуємо продукти всередині холдингу – від ідеї до масштабування. За даними RevenueCat, лише 5% застосунків досягають 10 тис. дол MRR (прогнозний щомісячний дохід) за перші два роки. Наш мінімальний поріг – шестизначний MRR за три місяці після релізу. Кожен новий запуск перевіряється кореляцією з даними всіх попередніх – саме це дає success rate понад 80%.

Co-founding. Ми заходимо як технологічний і операційний партнер до зовнішніх фаундерів. Вони приносять ідею, домен, розуміння ніші. Ми надаємо готову інфраструктуру, маркетингові алгоритми, аналітику, платіжну систему – і разом виходимо на ринок у рази швидше, ніж якби команда будувала все самостійно. Для фаундера це означає вихід на позитивну юніт-економіку за 3-4 місяці замість 12-18.

M&A. Ми поглинаємо проєкти, в яких з низки причин не вдається реалізувати потенціал повною мірою – чи то нестача експертизи в маркетингу, низька операційна ефективність, слабка аналітична система – і прискорюємо їхнє зростання за рахунок підключення до платформи.

У всіх трьох треках є спільне: ми свідомо обираємо ринки, де вже є гравці. І за цим стоїть конкретна логіка.

Чому заходимо в зайняті ніші

Ми свідомо заходимо в red oceans, і за цим стоїть конкретна логіка, а не ігнорування ризиків.

Порожня ніша – це відсутність даних. Ти не знаєш, як поводиться аудиторія, яка реклама конвертує, де відвалюються користувачі, і перший рік іде лише на те, щоб це з'ясувати. Зайнята ніша формує benchmarkʼи, має перевірену аудиторію і чітке розуміння того, в чому сильні конкуренти. Для платформи, яка вміє агрегувати і використовувати дані, це перевага, а не бар'єр.

Ми знаємо, що за 2,5–3 роки можна взяти 5–10% такого ринку при правильній інфраструктурі і правильній команді. Для прикладу, у ніші з мільярдним ринком навіть консервативні 5% – це десятки мільйонів ARR (щорічний дохід).

Окремий стратегічний напрямок – продукти, які стають carve-out ready бізнесами всередині холдингу. Операційно автономні, зі стабільними фінансовими показниками і власним ком'юніті. Продукт із сильним брендом, стабільним LTV і передбачуваним ARR коштує 4–5 річних виручок сьогодні і більше через рік, а при правильно побудованому медіаміксі мультиплікатор може бути значно вищим.

Важливо, що всі ці результати – наслідок. Питання в тому, що їх забезпечує.

Чому це важливо

AI зробив запуск продуктів дешевшим і швидшим, але не вирішив фундаментальну проблему: більшість компаній усе одно починає кожен новий проєкт з нуля, не переносячи системного знання між запусками. Вартість окремої помилки знизилась, але загальна кількість помилок – ні.

Ті, хто зрозуміє це раніше і побудує інфраструктуру для накопичення та переносу знань між продуктами, треками і моделями, отримають структурну перевагу, яка з часом тільки зростатиме – не, тому що вони розумніші за інших, а тому, що в них є база, якої в інших немає і яка будується роками.