Неопределенность - новая бизнес-норма

Для предпринимателя высокая толерантность к риску должна быть базовой настройкой. Если человеку некомфортно действовать в неопределенности, то ему вообще не стоит быть предпринимателем. Как строить стратегию бизнеса, когда будущее непредсказуемо? Расскажу об этом, опираясь на одиннадцать лет предпринимательского опыта.

За последние годы бизнес пережил ряд кризисов. В этих условиях стало очевидно: неопределенность - это, к сожалению, новая норма. Наш с партнером бизнес тоже начинался во время кризиса, потом пришли пандемия и большая война, но нам удавалось удерживать позиции и даже расти.

Когда меня спрашивают о стратегировании в условиях неопределенности, мой ответ прост: определенности не будет никогда. Просто иногда риск немного больше, иногда - немного меньше.

Чего мы на самом деле хотим

В построении стратегии во время кризисов для меня важны три вещи: вера, внутренняя свобода и внутренний локусконтроль, то есть уверенность в том, что наш успех зависит преимущественно от наших действий, а не внешних обстоятельств. Прежде чем разрабатывать план действий, я спрашиваю у себя: "Чего я на самом деле хочу? Какой финальный результат хочу получить и когда?".

Ответы на эти вопросы создают фундамент для стратегии. Когда он сформирован, остальное - план действий. Макроэкономическая ситуация влияет на тактику, но не на цель. В лучших условиях вы достигнете цели быстрее и легче, в худших - понадобится больше времени и ресурсов.

Например, мы решили, что построим мультимиллиардную компанию. Вопрос в том, сколько времени на это понадобится: пять-семь лет в благоприятных условиях или более десяти - в более сложных.

Пять спасительных блоков

Мы каждый год проводим стратегические сессии и за одиннадцать лет сформировали работающую методику. Мы с партнером строим стратегию самостоятельно. Этот вопрос невозможно полностью делегировать. Если кто-то другой формирует стратегию твоего бизнеса, то чей это тогда бизнес?

Наш подход к стратегированию содержит следующие ключевые блоки.

Анализ рынка и конкурентов. Собираем большое количество аналитики из разных источников: от собственных наблюдений до профессиональных исследований. Изучаем показатели, команды, планы.

Команда и развитие. Определяем, какие изменения нужны в команде, каких специалистов привлекать, как развивать имеющихся сотрудников.

Финансы и показатели. Анализируем текущие финансовые результаты и устанавливаем цели по прибыли, марже, формированию резервного фонда.

Безопасность и риски. Оцениваем потенциальные угрозы, разрабатываем механизмы защиты.

Операционная эффективность. Ищем пути улучшения внутренних процессов для оптимизации работы.

Стратегия всегда трансформируется в документы: видение на следующий год, которое я пишу как СЕО для сотрудников, и детальный бюджет, который отражает наши планы в цифрах.

Когда разворачивать корабль

Стратегия - не догма. Мы пересматриваем ее ежеквартально и детально анализируем каждые полгода. Если ситуация требует, готовы изменить подход.

Мы определяем ключевые индикаторы, которые сигнализируют о необходимости кардинального пересмотра стратегии: если ключевые показатели показывают значительное отклонение (более чем на 70%) или происходят значительные изменения в макроэкономической ситуации (например, окончание войны).

Вы можете определить для себя личные метрики, учитывая которые будете готовы изменить текущую стратегию развития бизнеса.

Как оценить успешность стратегии

Для меня все просто: если выполняются бюджет и план продаж - стратегия работает. Если ключевые показатели по приросту, валовой и чистой прибыли, количеству клиентов и среднему чеку соответствуют плановым, значит, мы на правильном пути.

Стратегирование в условиях неопределенности похоже на путешествие в тумане: вы знаете цель, но не видите всего пути. В этих условиях ключевое - уверенность в собственных силах, гибкость в тактике и непоколебимость в стратегических целях. А еще - осознание, что туман - это нормальная среда для бизнеса. Часто именно там есть возможности, которых не замечают другие.