Як будувати B2B-відносини

Великий корпоративний клієнт не шукає разових підрядників. У нього є чітка процедура закупівлі та пул із 3-5 акредитованих партнерів, між якими він проводить тендери. Тому перше, що треба розуміти у взаємодії з великими клієнтами: участь у тендерах для вас має бути ключовим бізнес-процесом, а не чимось, що стоїть на другому плані.

По-друге, перш ніж підписати контракт, потенційного підрядника дуже ретельно перевірять. Великі корпорації не працюють з ФОПами. Ваша компанія має існувати мінімум три роки, мати прозору звітність і підтверджену сплату податків.

Далі – due diligence: іноді це 20 запитань, а іноді – 700. Окремі клієнти зобов'язують проходити зовнішні курси, екологічні сертифікації, аудити. Потрібно вміти працювати в їхніх системах – Ariba, SAP – і мати під кожного клієнта окремі шаблони, структуровані документи, завірені переклади.

Якщо ви хочете працювати з великими міжнародними корпораціями – готуйтеся відповідати їхнім вимогам повністю. Не "ну майже". Або відповідаєте, або ні. І чим раніше ви вибудуєте цю інфраструктуру відповідності, тим більше дверей перед вами відкриється.

Особистий контакт – це добре, але не завжди

Найпоширеніша пастка, в яку потрапляють компанії: будувати відносини з клієнтом через одну людину. Менеджер, акаунт, директор – хтось один стає "обличчям" для клієнта. Здається, що це і є основою довготривалих B2B-відносин, але насправді це не так.

Щойно ця людина піде, ви ризикуєте втратити все. Тому довгі B2B-відносини мають будуватися на системі, де кожен процес закріплений за роллю, а не за конкретним співробітником. Клієнта веде менеджер – але бухгалтерію закриває фінансист, підрядників перевіряє окремий підрозділ, кошториси затверджує топменеджмент. Щоб якщо зміниться людина – процес не зупинився.

Паралельно важливо вибудовувати відносини одразу на кількох рівнях: CEO з CEO, закупівлі із закупівлями, фінансисти з фінансистами. Якщо змінюється бренд-менеджер на стороні клієнта – ви не втрачаєте зв'язок, бо є ще кілька точок дотику.

Вивчайте клієнта на кожному рівні

Ще одна важлива річ – у великій корпорації немає одного клієнта. Є закупник, є бренд-менеджер, є фінансист – і у кожного з них своя мова та свої цінності.

Для закупника важлива прозорість і відповідність due diligence. Для бренд-менеджера – щоб ви говорили мовою його проєкту, передбачали ризики і не змушували його переробляти вашу роботу. Для фінансиста – коректне закриття документів у його системі та за його шаблоном кошторису. Якщо ви не знаєте цих відмінностей – жодна симпатія і жодний "особливий підхід" вас не врятують.

Практично це виглядає так: у кожного клієнта є свій шаблон кошторису, своя процедура погодження, свої вимоги до документів. Ми не застосовуємо один формат для всіх. Це трудомістко, але саме це і є кастомізація, яка реально працює.

Мають бути свої межі

Довгі відносини будуються не лише на тому, що ви готові робити для клієнта, а й на тому, чого ви не робитимете ніколи. І клієнт має це знати з самого початку.

Наприклад, у нас є кілька залізобетонних правил. Ми не проводимо заходи на локаціях, які не працюють по безготівковому розрахунку – навіть якщо клієнт наполягає. Не приймаємо домовленостей у месенджерах. Жодних готівкових розрахунків.

Але коли відмовляємо – завжди пропонуємо альтернативу і пояснюємо причину. Не говоримо "ні". А кажемо: "Ні, тому що це ризик для вас – і ось як ми можемо вирішити це інакше".

Можливо, це звучатиме парадоксально, але саме ця позиція зміцнює довіру. Клієнт розуміє: ви не підлаштовуєтеся під все підряд, ви працюєте в рамках правил – і захищаєте його інтереси, навіть коли він сам цього не просить.

Для великих корпорацій, які самі живуть у світі compliance, це ознака надійного партнера.

Три помилки

Але навіть маючи правильну систему, можна припуститися управлінських помилок, які руйнують найцінніші B2B-відносини.

Перша – покладатися на одного-двох клієнтів. Жоден клієнт не має займати понад 20% від загальних обсягів. Адже якщо клієнт із часткою 35% піде – це поставить під питання весь ваш бізнес.

Друга помилка – відхилятися від стратегії під тиском інших людей. Одного разу я послухала декого, хто казав, що певний клієнт "невигідний". Ми втратили цю компанію. Повернути вдалося – але це зайняло чотири роки. Як керівник, ви маєте бачити кінцеву картину, а не реагувати на коментарі окремих людей.

Третя – і, мабуть, найголовніша: не можна втрачати старих клієнтів. Утримати існуючого клієнта завжди дешевше, ніж залучити нового – і не лише фінансово, а й у часі, енергії, довірі, яку ще треба вибудувати з нуля. Великі компанії за три-чотири роки вашої відсутності можуть змінити системи, процедури, людей – і повернутися туди вже набагато складніше.

Загалом довготривалі B2B-відносини не означають, що клієнт вас завжди любитиме. Значно важливіше, щоб він довіряв вашій системі, послідовності, готовності сказати правду навіть тоді, коли це незручно. Саме це і витримує кризи.