Наглядові ради - це як футбольна команда

Фонд державного майна України (ФДМУ) оголосив про намір централізувати управління державною власністю шляхом створення холдингової компанії - Фонду суспільного добробуту (ФСД). 

Консолідація кількох сотень стратегічних державних підприємств спрямована на розвиток прибуткових конкурентоспроможних активів та збільшення добробуту для майбутніх поколінь.

Завдання полягає в тому, щоб компенсувати попередні і зазвичай слабкі форми управління, які були спричинені суперечливими цілями, неефективними мотиваційними механізмами, політичним втручанням та відсутністю громадського контролю.. 

З цією метою ФДМУ призначить кількасот нових членів наглядових рад (або невиконавчих директорів (НД)) завданням яких буде сприяти підвищенню ефективності діяльності державних підприємств. 

Призначення нових членів наглядових рад повинно продемонструвати незалежність не лише від самого підприємства, як це вважається загальноприйнятою міжнародною практикою. 

Державні підприємства також повинні продемонструвати незалежність по відношенню до власника та політичного керівництва. Це дозволить гарантувати, що діяльність підприємства не буде обтяжена будь-якими політичними програмами або несправедливими перевагами, які можуть призвести до порушення ринкової рівноваги, витіснення конкурентів і відлякування інвестицій приватного сектору.

Запровадження професійного управління державними комерційними активами вимагає від урядів приймати політично складні рішення. Тоді як технічні аспекти є доволі простими, і в приватному секторі такі питання вирішуються весь час, як це було продемонстровано, коли Швеція реструктуризувала свій портфель з близько 60 державних комерційних активів після фінансової кризи в 1990-х роках. 

Шведський державний портфель був захищеною частиною суспільства, якою керувала вузька група еліти, яка вже не бачила спільної мети. 

Залучення професійних невиконавчих директорів для допомоги в реструктуризації кожного підприємства стало вирішальним фактором успіху: протягом трирічного процесу реструктуризації було призначено понад 85% членів Невиконавчої ради директорів, загалом кілька сотень людей. 

Після цього саме нова Наглядова рада відповідала за призначення нового генерального директора, а не уряд чи холдингова компанія Це дало змогу делегувати відповідальність і підзвітність, відсунути будь-який неправомірний політичний вплив на відстань витягнутої руки. 

В результаті відбулося значне покращення результатів діяльності, і портфель активів випередив місцевий фондовий ринок. 

Підбір нових членів ради директорів ґрунтувався на трьох фундаментальних стратегіях: операційній, структурі капіталу та розвитку бізнесу, необхідних для створення доданої вартості. 

В ідеалі, кожен невиконавчий директор повинен мати досвід роботи принаймні в одній з цих сфер, щоб бути корисним для ради директорів, а також загальний досвід корпоративного управління на вищому рівні (див. діаграму нижче). 

Наступною не менш важливою метою максимізації доданої вартості є оптимізація ризиків, тому фінансовий контроль завжди повинен бути в центрі уваги в процесі відбору кандидатів.

Люди, які мають досвід операційного управління — це ті, хто мають відповідну підготовку та попередні успіхи у підвищенні рентабельності в аналогічних бізнесах, у поєднанні із загальними навичками управління складним бізнесом. 

Оптимізація структури капіталу — це нескінченний пошук оптимального поєднання фінансових інструментів і підтримання балансу залученими та власними коштами на динамічному фінансовому ринку. 

Призначення фінансового директора з подібного за розміром бізнесу або з великим досвідом роботи у сфері корпоративних фінансів може бути дуже цінним.

Багато організацій, які керують державними активами, мають тенденцію до об'єднання в конгломерати. Тому для досягнення більш ефективного використання капіталу їм необхідно зосередитися на своєму основному бізнесі та продати непрофільні активи. 

Ймовірні кандидати, які підходять для цієї стратегії, повинні мати досвід виконання подібних за обсягом і складністю транзакцій зі злиття та поглинання в міжнародному банку або промисловому підприємстві. 

Однак ніколи не можна недооцінювати важливість мінімізації фінансових ризиків. Надійний фінансовий контроль вимагає наявності найкращих фахівців, незалежно від стадії розвитку та ринкової ситуації. Фінансовий контроль ніколи не може бути досягнутий заднім числом. 

Як і у випадку з особистим здоров'ям, фундамент закладається на роки вперед. Людей з таким досвідом часто можна знайти на керівних посадах у міжнародних аудиторських компаніях або на посаді фінансового директора в аналогічному за розміром і складністю бізнесі.

Як у футбольній команді, кожен член ради повинен бути здатним не лише приносити користь підприємству, але й посилювати динаміку командної роботи ради. Рада, якій доручено управляти комерційним бізнесом, є меритократичною, а не демократичною інституцією. 

Людям з політичним або академічним минулим, які не мають відповідного комерційного досвіду в максимізації доданої вартості або мінімізації ризиків, буде важко зробити свій внесок у роботу ради. 

Роль голови, як капітана команди, вимагає здатності мотивувати до спільних зусиль для досягнення найкращих комерційних результатів. Крім того, голова повинен вміти спілкуватися як з комерційними, так і з державними зацікавленими сторонами. 

Для цього не потрібно мати політичну освіту, достатньо лише підприємницьких навичок встановлення контактів та комунікації. 

Цей процес тільки виграє, якщо він відбуватиметься паралельно із зусиллями, спрямованими на зміцнення системи корпоративного управління в Україні загалом. Ці два зусилля підсилять одне одного і сприятимуть покращенню інвестиційного клімату не лише для державних підприємств, але й для країни в цілому.