Ценовые колебания и геополитика, и почему P&L должен читать не только CFO

Геополитические изменения создают значительное давление на бизнес-стратегии. Стоимость энергоресурсов, заложенная в 2025 году, не учитывала войну между Ираном и США на Ближнем Востоке.

Часть наших клиентов сталкиваются с ценовыми скачками на энергоносители и топливо и перебоями в логистике, которую вызвал этот конфликт. Это влияет на их KPI и P&L (Profit and Loss Statement - отчет о прибылях и убытках).

Мы оперативно корректируем стратегии и ресурсы под новые глобальные условия. И пока есть еще второе полугодие впереди, мы корректируем действия, программы и ресурсы согласно новому глобальному бизнес контексту.

Ранее мы уже обсуждали то, что для украинского бизнеса антикризисная стратегия перестала быть "особым режимом" и стала новой нормой. Следующий логичный вопрос - как в такой реальности C-level должен видеть бизнес: через функциональные KPI или через более полную картину создания стоимости?

Польский рынок труда входит в фазу структурных изменений: массовые увольнения растут, промышленность теряет занятость, а спрос на рабочую силу ослабевает. Для Украины это важный внешний маркер, ведь польский и шире европейский рынки труда напрямую влияют и на украинский talent flow, и на стратегии бизнеса. В такой среде P&L становится не финансовым отчетом, а системой сигналов, через которую C-level должен читать реальное состояние бизнеса. По данным NV о польском рынке труда, в начале 2026 года количество заявленных групповых увольнений в Польше выросло на 50%, безработица поднялась до 6,1%, а количество вакансий в государственных центрах занятости сократилось на 67%.

И именно здесь начинается разговор, который для украинского B2B становится все более актуальным: P&L - это не "территория CFO" (Chief Financial Officer - финансовый директор) и не отчетность о прошлом. Это язык управления для всего C-level. Именно через него CEO, CMO, HRD, CCO и руководители business development должны видеть, как их решения конвертируются в прибыль, маржу, скорость выполнения, устойчивость модели и способность компании расти в турбулентной среде.

Последние годы мы много говорим о ROI маркетинга, о том, что в B2B уже недостаточно считать только лиды, а надо считать качество pipeline, скорость воронки, цену входа в новые рынки, доверие и репутацию. Но зрелость начинается еще на один уровень выше. Не там, где маркетинг научился лучше отчитываться. А там, где вся топ-команда начинает мыслить категориями P&L.

Это изменение хорошо видно и в глобальной аналитике. В отчете Deloitte Finance Trends 2026, на базе опроса 1 326 финансовых лидеров из 23 стран, finance описывается уже не как функция контроля, а как совархитектор бизнес-решений, где в центре стоят капитал-алокация, приоритезация инвестиций и связь между решениями и финансовым результатом. Это важный сигнал: финансы больше не могут оставаться отдельной вертикалью, а P&L - отдельным языком, который понимает только CFO.

Для украинского B2B это особенно актуально. В период войны, более медленного роста, нестабильного спроса и более дорогого капитала компания больше не может позволить себе роскошь функциональной изолированности. Когда маркетинг говорит об охвате, HR - об engagement, PR - о репутации, sales - о pipeline, а finance - о margin, но все они не сходятся в единую картину создания стоимости, бизнес проигрывает не из-за нехватки активности, а из-за отсутствия общей логики.

По моему мнению P&L стоит читать не как финансовую таблицу, а как карту управленческой реальности. Это система сигналов в реальном времени: где бизнес создает ценность, где ее теряет, какие решения работают, а какие маскируются под "активность", не давая реального эффекта. Сильные лидеры смотрят на P&L не в конце квартала, а в моменте - как на инструмент честного разговора о бизнесе. Это мой собственный опыт из периода, когда десяток лет назад возглавила впервые бизнес и стала перед выбором не простых и не популярных решений. Сегодня, и в собственном бизнесе, и в консультациях клиентам такие решения даются проще.

Boston Consulting Group очень точно формулирует эту рамку: инвесторы сегодня ожидают измеримой связи между трансформацией и P&L-результатами, которые формируют отдачу на вложенный капитал. Если обещанные выгоды не материализуются в bottom line, руководству приходится отвечать на неудобные вопросы. В переводе на язык C-level это означает: любая трансформация - маркетинговая, операционная, кадровая, цифровая - должна быть способна объяснить свой вклад в финансовый результат.

Здесь особенно показательна ситуация с маркетингом. В BCG прямо пишут, что маркетологи часто остаются в определенной степени изолированными внутри C-suite: CMO обычно говорят об эффективности маркетинга и персонализации, тогда как CEO, CFO и CTO/CIO формулируют ценность в значительно более широких терминах - enterprise value, growth, стратегическая инновация. Это и есть причина, почему разговор о ROI маркетинга часто буксует. Не потому, что маркетинг "не дает результата", а потому, что он слишком часто подает свой результат на языке кампаний, а не на языке бизнеса.

Я убеждена, что в B2B маркетинг больше нельзя оценивать только количеством лидов. Сегодняшняя реальность ставит нас перед фактом - маркетинг нужно учиться читать через P&L. Не только через CAC или CPL, а через то, как он влияет на revenue quality, speed of conversion, retention, share of wallet, вход в новые географии и цену доверия в кризисных ситуациях. Тогда маркетинг перестает быть центром затрат и становится частью системы управления ростом.

То же самое касается HR. Пока talent strategy рассматривается как "мягкая" тема отдельно от финансового контура, компания недооценивает собственные риски. Spencer Stuart сегодня прямо говорит о том, что самые сильные HRD - это уже не просто функциональные руководители, а enterprise strategists, которые умеют связывать людей, capability, адаптивность и доверие с долгосрочной устойчивостью и результативностью бизнеса. Для Украины это особенно важно: talent flow, миграция, усталость, leadership bench, продуктивность команд - все это уже давно часть P&L, даже если не все компании это так называют. Сегодня, когда трудовая миграция и война минимизировали возможности отечественного кадрового резерва, а соседние конкурирующие рынки труда прямо промотируют целый ряд нужных Украинской экономике профессий.

И здесь мы подходим к еще одному важному измерению - governance. Разговор о P&L не работает без управленческой дисциплины. Deloitte в отчете Building organizational resilience на основе опроса 739 board members и C-suite executives из 59 стран показывают, что советы директоров значительно усилили свою роль в стратегии и сценарном планировании, а открытая коммуникация между board и executive team стала одним из ключевых факторов устойчивости. Иными словами, P&L - это не только о цифрах. Это о том, есть ли в компании общая управленческая рамка, в которой цифры вообще могут быть прочитаны правильно.

Для меня здесь есть очень простая практическая проверка зрелости C-level.

Может ли ваш CMO объяснить, как бренд, доверие или репутация влияют на выручку, маржу и качество pipeline?

Может ли ваш HRD объяснить, как talent strategy влияет на productivity, execution speed и cost discipline?

Может ли ваш CCO или GR-лидер показать, как коммуникации снижают volatility и открывают доступ к новым рынкам или партнерствам?

И главное: видит ли ваш CEO P&L не как after-the-fact reporting, а как систему сигналов, которые позволяют вовремя перенастраивать решения?

Если ответ на эти вопросы отрицательный, проблема не в том, что в компании "слабый маркетинг" или "HR не о бизнесе". Проблема в том, что топ-команда все еще мыслит функциональными вертикалями вместо общего языка стоимости.

В 2026 году на мировых рынках украинский B2B все больше конкурирует не только продуктом, ценой или каналами продаж. Он конкурирует качеством управленческой логики. Умением связывать маркетинг с growth, talent - с execution, коммуникации - с доверием, а все эти вещи - с P&L. Я и моя команда помогаем пройти комплексно этот путь даже в сегодняшних турбулентных условиях.

Сильный бизнес выигрывает не потому, что "больше трансформируется" или "больше коммуницирует". Он выигрывает потому, что каждая функция в нем умеет доказать свой вклад в создание стоимости. И поэтому P&L сегодня должен читать не только CFO. Его должен читать весь C-level - если компания действительно хочет расти, а не просто отчитываться об активности.