Ценности, доверие, репутация. Концепция эффективного партнерства

Партнерство имеет огромное значение для развития бизнеса.

По мере накопления опыта я в течение десяти лет выводил свою концепцию эффективного партнерства.

На моем счету несколько десятков соглашений. Противоречий не возникало ни разу, потому что были оговорены ключевые вещи.

Так же как мы не строим семью со случайными людьми, бизнес-партнерство не терпит спешки и небрежности, нужно понимать, с кем заключаешь соглашение.

Для меня никакая потенциальная выгода от сделки не перевесит плохую репутацию будущего партнера.

Соглашения о партнерстве не всегда имеют юридическую силу, однако кристально чистая репутация будущего партнера может стать хорошей гарантией для его соблюдения. С неблагонадежным человеком даже самое подробное соглашение не будет иметь смысла.

Понятийные соглашения нужны для неструктурированного или проблемного бизнеса, когда нет возможности юридически грамотно закрыть сделку и зафиксировать ответственность партнеров в рамках имущества компании.

Даже если партнерами становятся друзья или родственники, нужно письменно фиксировать договоренности хотя бы на страницу, чтобы помнить их спустя несколько лет и убедиться, что все понимают договоренности одинаково.

У меня есть чек-лист из 15 вопросов, которые помогут составить хорошее партнерское соглашение, фиксируя ответы на бумаге. Их может быть больше или меньше в зависимости от сложности сделки.

1. Вклад и ожидания

В соглашении о партнерстве должно быть четко сформулировано, что в рамках договоренностей дают оба партнера. Например, один может давать деньги, второй – выполнять операционную работу. Важно понимать, чего ожидают оба партнера после заключения соглашения друг от друга и от проекта.

Это могут быть финансовые ожидания, развитие компании для дальнейшей продажи или получение дивидендов, размер бизнеса, получение опыта в определенной сфере. Нужно понимать еще на берегу, кто к какой цели идет.

2. Личные финансовые цели

Согласно жизненному циклу компании по Ицхаку Адизесу, на этапе роста компании есть "ловушка основателя" – некая развилка: один партнер хочет идти дальше, а второй уже готов переходить в стадию зрелости. Это значит, что развитие приостанавливается, а часть денег уходит на частные блага.

Я сталкивался с таким неоднократно: передо мной стояли большие цели, в то время как для моих партнеров достаточно было иметь определенную сумму на автомобиль и путешествия. Здесь могут быть конфликты. Понимание амбиций каждого поможет минимизировать риски.

3. Цели бизнеса: стратегия, ценности, миссия

Вряд ли в соглашении о партнерстве получится расписать стратегию в полном объеме. У меня есть лайфхак: прежде чем инвестировать в компанию, сделайте внутри нее стратегическую сессию. Так вы увидите, насколько ваше видение как инвестора пересекается с целями борда и сотрудников.

Я за такую последовательность: подписание письма о намерениях (LOI), стратегическая сессия в рамках Due Diligence и только потом – сделка.

В ходе стратегической сессии часто обсуждают ценности и миссию, договариваются о том, будет ли компания честно конкурировать, оставаться в легальном поле или "играть с огнем", проявлять социальную ответственность и поощрять сотрудников бонусами либо вести жесткую политику экономии.

4. Финансовая стратегия

Аспект касается дивидендов: с какого момента партнеры начинают их разделять, а с какого – продолжать реинвестировать.

Также важно определить, будут ли привлекаться кредитное инвестирование, другие инвесторы и как будут защищены права миноритарного партнера. В акционерных соглашениях эти пункты называются drag-along и tag-along.

Описание финансовой стратегии компании или проекта дает определенность в плане того, как и чьи деньги партнеры будут вкладывать в компанию.

5. 50/50 – плохо, минимум 60/40

Я знаю много примеров, когда у бизнесменов получается работать 50 на 50. У меня такое соотношение не работает. Уверен: чем больше разница, тем лучше.

Так становится понятнее, кто принимает решения и за них отвечает. Во время обсуждения пункта о долях необходимо это зафиксировать.

Будучи инвестором, я имею разные доли в бизнесах: утром я могу быть в компании, где я мажоритарий и даже СЕО, а после обеда – где я миноритарий и мало на что могу влиять. Я это осознаю и легко переключаюсь.

Если оба партнера это понимают, то вести бизнес намного легче: в случае 50 на 50 не всегда понятно, за кем последнее слово. Здесь справедливо сравнение с поездкой на автомобиле за рулем либо пассажиром: на заднем сидении сложно повернуть, куда хочешь. С этим нужно мириться.

6. Разделение функционала: владелец и управленец

В странах с молодой экономикой чаще всего мажоритарный акционер – СЕО бизнеса. Роли важно разделять. Акционер участвует в борде, формировании стратегии, за ним может быть последнее слово. При этом он и управленец, который должен следовать утвержденной бордом стратегии, отчитываться перед акционерами и даже получать отдельно зарплату за роль наемного СЕО.

Как управленец он имеет ряд обязанностей, выполнение которых можно с него требовать. Будет нелишним разъяснить это письменно в соглашении.

7. Периодичность управленческой отчетности

Даже если вы совмещаете роль СЕО и собственника, нужно все равно регулярно отчитываться перед другими акционерами. Лучше сразу договориться о периодичности этой отчетности и ее детализации.

Это помогает формировать системное отношение к бизнесу у главного партнера и дает своевременный доступ к результатам остальным участникам.

8. Обязанности сторон

Если в первом пункте мы обсудили вклад и ожидания от партнеров как акционеров бизнеса, то в этом разделе стоит зафиксировать роль партнеров в операционном плане. Это самый объемный раздел в моих соглашениях.

Кто-то может отвечать за маркетинг, кто-то – за юридические вопросы. Нужно иметь четкие границы касательно того, кто чем занимается.

Разумеется, в новых начинаниях не всегда удается прописать конкретные задачи на много лет вперед и показатели, которые каждый должен достичь. Это нужно зафиксировать хотя бы на ближайшее будущее.

9. Ответственность за восьмой пункт

Если есть обязанности, их нужно оцифровать. Простого понимания KPI недостаточно, следует обсудить, что будет в случае невыполнения.

Это нормальная практика. Если мы назначаем одного из партнеров руководителем проекта и даем ему за это долю в бизнесе, то у него должна быть ответственность за реализацию намеченных планов.

Можно использовать и штрафы, и уменьшение доли в бизнесе. Я сторонник того, чтобы гарантировать увеличение доли, если он будет лучше работать. Я смотрю на этот аспект с точки зрения мотивации в виде пряника, а не кнута.

10. Право голоса и вето, механизм принятия решений

Бывают случаи, когда в партнерстве у миноритарного акционера есть экспертиза в какой-то области, например, в маркетинге.

В соглашении можно описать механизм принятия решений, где он самостоятельно принимает решения в этой области либо накладывает вето на решения большинства, пусть даже у него 5-10% в долевом участии.

Логично распределить принятие решений согласно профессиональным навыкам в секторах: кто за какую область отвечает без привязки к размеру доли и, как следствие, уровню влияния в компании.

11. Ответственность за десятый пункт

Если вето наложено неправильно трижды, право следует отобрать. Хочу заметить, что это относится к жестким мерам. Для меня партнерские отношения основаны на доверии, поэтому я бы не стал считать ошибки.

Можно простить и десять ошибок, если компания растет. Нельзя забывать, что если есть права и обязанности, то должны быть поощрения и наказания.

12. Варианты выхода партнеров

Партнер может уехать из страны, перестать выполнять обязанности, заняться другим бизнесом или показать неэффективность. Все случаи нужно прописать: на каких условиях партнер выходит из бизнеса, что произойдет с его долей.

13. Критические ситуации: развод, болезнь, наследство

Эти ситуации не так редки, как хотелось бы. С одной из них я столкнулся в 2019 году. Спустя месяц после инвестиции в компанию мы потеряли фаундера и СЕО – отличного человека, в которого верили больше, чем в проект. Всегда кажется, что мы молоды и с нами ничего не произойдет. Это не так.

Если с партнером что-то случается, семья вступает в наследство. Идеальное решение для меня – прописать, по какой оценке бизнес будет выкуплен у семьи. Соглашение заключается не с семьей, а с партнером. Мы не обязаны продолжать работать с его семьей, но обязаны с ними рассчитаться.

Хороший сценарий – выкуп бизнеса по определенной оценке, возможно, с каким-то дисконтом либо рассрочкой, четко зафиксированными в соглашении.

14. Как оценивать бизнес для 12 и 13 пунктов

Нужно определить мультипликаторы, применяемые к чистой выручке или обороту: они сформируют их оценку в случае наступления тех или иных событий. Это будет уместно и для сотрудников – будущих партнеров.

С ними подписывается опционное соглашение: к примеру, в течение трех лет они получат определенную долю при выполнении тех или иных KPI. Также фиксируется, что будет с их долей, какая будет оценка, если они решат уйти.

15. Протоколы встреч

Протоколы встреч помогают отследить хронологию и понять, кто какое решение принял. В соглашении о партнерстве советую зафиксировать необходимость их ведения в процессе работы и ответственного за это.

Мой опыт показал любопытный факт: чаще всего проблемы с партнерствами возникают тогда, когда у бизнеса все хорошо, и продукт получился. Еще больше проблем, когда результат превзошел первоначальные ожидания.

Проверка партнеров большими деньгами – самая опасная, поэтому соглашение чаще служит для сценариев, в которых все получается.

В процессе выбора партнера анализируйте его репутацию, какая о нем ходит молва среди друзей и коллег. Оценивайте экспертность: действительна она либо вымышлена. Также обратите внимание на образ жизни: является ли он человеком дела или хочет таковым казаться. В конечном счете нужно четко понимать, что вам даст это партнерство, и сложится ли пазл.