Володимир Лавренчук: Ми можемо самі дати рефінансування Нацбанку

Продовження інтерв'ю з головою правління "Райффайзен Банку Аваль" Володимиром Лавренчуком. Першу частину читайте тут.

Про відносини з Нацбанком

- За попередньої влади проводилися регулярні наради НБУ з керівниками системних банків. Зараз їх нема. Як відбувається комунікація з регулятором?

- Насправді, рік тому була криза, і ми зустрічалися часто. Це були важливі організаційні зустрічі, до того ж - морально корисні. Зараз кризи нема, і не так багато поточних питань, через які потрібно зустрічатися.

Щодо докапіталізації, то практично кожен банк підписав угоду з Нацбанком. У нас залишилося кілька відкритих питань щодо валютної позиції: це норматив, який, мені здається, вже застарів.

Як будується комунікація? Якщо у банку виникають питання, є індивідуальна зустріч з підрозділом нагляду НБУ або з тим чи іншим членом правління. Більшість з них давно працюють в Нацбанку, і контакти з ними побудовані історично.

Чи треба активізувати комунікації? Зараз відбуваються зміни у правлінні Національного банку, напевне, зараз не треба. Нехай там все стане на свої місця.

- Недавно був опублікований перелік банків, які мають великий обіг готівкової валюти. Після цього серед банкірів з'явилася думка: Нацбанк перерозподіляє готівковий валютний ринок. Ви щось таке відчули?

- Я проґавив цю публікацію. Однак я не бачу перспективи готівкового валютного ринку в Україні найближчим часом. Там нема чого ділити, черги у банках та обмінниках не стоять.

Регулятивне обмеження валютних кредитів і валютних операцій призведе до того, що ці операції будуть максимально звужуватися. Я також не бачу перспективи на рік-два, що валютні операції стануть дуже волатильними.

Останнім часом у всіх на вустах валютна війна між Китаєм і іншими країнами. Так ось, гривня теж недооцінена. Наші керівники загнали її аж на "8", що для економіки не так уже й погано. Тенденція здешевлення гривні малоймовірна, скоріше, вона буде повільно ревальвувати. Тому, де там заробити, я не розумію.

- А як ви ставитеся до припущення Нуріеля Рубіні, що Україну та інші emerging markets очікує приплив гарячого капіталу з розвинених країн? Власне, цей процес вже почався - нерезиденти вклали купу грошей у ПДВ-ОВДП. Якщо припущення правильне, чим це загрожує нашій банківській системі?

- На жаль, я не чув виступу Рубіні, але спробуємо прокоментувати цю тезу так, як я зрозумів. Насправді, прямі іноземні інвестиції не збільшуються, навіть скорочуються. На жаль, поки що інвестори чекають сигналу для прямих інвестицій - це новий податковий кодекс та інші законодавчі ініціативи.

Поки це все не буде зроблено, не варто очікувати, що прямі інвестиції прийдуть у великих обсягах. Що стосується покупки облігацій, то тут можемо згадати про надлишок грошей у світі. Верстати надрукували і долари, і євро.

Ми знаємо програми держав з підтримки своїх економік і банків - це трильйони, випущені в обіг. Тепер, вочевидь, є надлишок ліквідності, і ці гроші треба кудись подіти. Чому б не купити наші облігації у гривні?

- А потім вийти з них з додатковим профітом за рахунок девальвації курсу?

- Ну ось бачите, мій прогноз збігся з вашим.

- Ви даєте бізнес-модель цим хлопцям?

- Наші теж можуть купувати облігації.

- Нацбанк може не захотіти запобігти тому, що спочатку вони сюди прийдуть, а потім різко звідси підуть, заробивши на курсових коливаннях. Ви пам'ятаєте 2005 рік, коли Нацбанк ніяк не запобіг цій тенденції?

- Це дуже короткий період, і 4 мільярди - не так багато. Ці облігації є п'ятирічними. Їх обсяг не є радикально великим. Я не знаю, скільки їх зможуть купити нерезиденти.

- Як можуть розвиватися події, якщо в Україну все ж надійде багато капіталу?

- Якщо це прямі інвестиції, я абсолютно "за". Це вічні інвестиції, бо їх можна тільки продати іншому інвестору - це нам дуже потрібно. Якщо говорити про спекулятивний капітал, то, очевидно, потрібен якийсь баланс.

Мені легше навести приклад з комерційного банкінгу. Коли депозити у валюті складають 50% від усіх депозитів - це загроза. Це руйнує ціноутворення на багатьох фінансових ринках, робить непередбачуваною гривню, впливає на курси.

Тобто потрібні якісь регулятивні механізми, які скажуть: стоп, це вже забагато, це дуже велика залежність від друкарського верстата іншої держави. Ці речі треба було б регулювати. Як? Я не знаю. Для цього є розумні люди у розумних організаціях.

- Чи треба дозволити валютне кредитування підприємств, які не мають валютних доходів?

- Так.

- Як просувається це питання, і хто його просуває?

- Думаю, треба розділити дискусії про кредитування у валюті населення і підприємств. Не слід втягувати масово населення у валютні позики, бо потім питання з площини фінансової переходить у площину соціальну.

Щодо підприємств, то нормативом можна регулювати ризики, які компанія і банк можуть на себе взяти. Можна, наприклад, регулювати частку у портфелі. Тобто таких кредитів повинно бути не більше 10%.

В протилежному випадку - за відсутності у банку гривні - весь портфель буде в доларі, і це повна залежність. Двадцять таких інститутів у випадку валютних коливань можуть дати ланцюгову реакцію для системної кризи.

Отже, я "за", але в розумних межах. Очевидно, що ми живемо не в ідеальній країні, і у нас нема ідеальної валюти, здатної забезпечити попит всіх клієнтів. Тому я припускаю, що повне обмеження буде більшим злом для економіки і фінансового ринку, ніж дозвіл кредитувати підприємства у валюті.

- Ви відчуваєте присутність на ринку "чорної дірки" під назвою "Надра банк"?

- Суспільство, на жаль, сприймає ситуацію з банком "Надра" як належне, з чим треба жити. Це неправильно, і "Надра" - не єдиний приклад. Я відчуваю і цю "чорну дірку", і інші. Є ще 10-20 банків у процесі закриття і ще банків 40, які навряд чи прибуткові.

Немає ефективної системи банкрутства, яка не дозволить "вкрасти все", через що вкладникам нічого не залишається. Як тільки починається банкрутство, то зникає не тільки банк, але й усі можливі активи. З цього виникає кволий довгостроковий процес відновлення, санації або ліквідації, який забирає рік, два, три, п'ять.

- Ваш та ще кілька банків отримали відстрочку з продажу резервів у валюті. Ви вже закінчили цей процес чи хочете звернутися до Нацбанку ще раз?

- Справді, у грудні 2009 року ми уклали з НБУ угоду, яка визначає графік входження в ліміт загальної довгої відкритої валютної позиції - 20% від регулятивного капіталу.

Цим графіком передбачено входження у ліміт до 1 січня 2013 року, із щомісячним скороченням позиції. Ми йдемо за графіком і регулярно звітуємо. А в чому питання?

- Відкрийте секрет: як отримати у Нацбанку такий дозвіл?

- Він не є унікальним.

- Багато інших банків, навіть з іноземним капіталом та великими резервами, не змогли знайти ключик до серця "залізної людини" Володимира Стельмаха.

- З Володимиром Семеновичем Стельмахом я навіть не зустрічався з цього питання. Ми проходили по службах, подавали документи з аргументами. Вдалося домовитися, можливо, тому, що я працював у Нацбанку, і ми побудували правильний діалог.

Ніхто не бачив, щоб ми використовували якісь "криві" підходи. Все робиться прозоро. Я не можу коментувати тактики відносин інших учасників ринку з регулятором.

На початку кризи, наприкінці 2008 року, коли всі виводили долари з України, наші акціонери додали 300 мільйонів доларів у капітал банку, а інвестори - 295 мільйонів доларів субординованого боргу.

Наш великий "бос" доктор Степіч, члени правління і я відвідали НБУ і запевнили: ми заведемо гроші і стабілізуємо банк. Гроші завели, і це було важливо для України.

Через півроку ми приходимо і кажемо: "Слухайте, ми закриваємо позицію, а для цього нам треба рік або два". Тобто це професійна розмова. Не можна прийти з такими проханнями, коли не виконуєш зобов'язань. Це все пов'язано.

- До речі, який ви маєте обсяг непогашеного рефінансування? Чи готові ви, за потреби, повернути рефінансування достроково?

- Сьогодні банк не має непогашеного рефінансування. Ми його у повному обсязі повернули ще у липні 2009 року.

- Чи є у вас надлишковий ресурс? Як ви його використовуєте?

- Сьогодні вся банківська система має надмірну гривневу ліквідність, і ми не виняток. Тому наш банк є активним учасником ринку державних цінних паперів.

Саме в ОВДП перетікає надлишкова ліквідність. У нашому портфелі ОВДП - на 7 мільярдів гривень, депозитних сертифікатів НБУ - на 2,9 мільярда гривень.

ОВДП є більш довгим інструментом, максимальний термін погашення - 2015 рік, тоді як сертифікати НБУ продаються з максимальним терміном обігу - три місяці.

- НБУ міг запропонувати банківській системі: якщо є надлишкова ліквідність, поверніть хоча б частину рефінансування. Було таке?

- Я не знаю. Якщо можна було б, ми б самі зараз дали рефінансування Нацбанку.

- Яка середньозважена вартість ваших пасивів?

- За дев'ять місяців 2010 року загальна вартість пасивів, враховуючи капітал, становить 5,8%. Без урахування капіталу - 6,49%. Однак за строковими депозитами ставка вища. Думаю, коли почалася криза, ми зробили все правильно.

Якимось чином вкладник реагує тим, що він залишається з нами, хоча ставки зараз внизу, і ми не приховуємо, що не можемо дати більше. При інфляції 11% платити 22% за депозитом економічно необґрунтовано. Навіть 15% нині - це висока ставка.

- У наднизьку ставку ви теж не граєте?

- Наша позиція - ставити справедливу ціну. Якщо інфляція 11-13%, а ти платиш 9%, то ти навіть не покриваєш інфляційні витрати. Це несправедливо.

- Це віддає якимось соціалізмом, турботою про людей. А з бізнесової точки зору, де нижній кордон ставок за депозитами?

- Я хочу розвіяти це уявлення, що бізнесовий підхід не є людяним. Не думаю, що це фантазії. Ну як можна приховати комісію, збрехати, що ставка 20%, а накрутити 72%? Я не уявляю, як цей банк далі зможе працювати з обдуреним клієнтом.

Я на ринку 28 років, гуляю містом, вітаюся із знайомими, які можуть бути вкладниками. Не уявляю, що потім хтось з них скаже: "Ти там приховав комісію". Я не буду мати перспективи, і банк не буде мати перспективи.

Так, є маркетинг, очевидно, ми прикрашаємося картинками, щоб до нас прийшли. Ми вчимо персонал, як говорити, але ціноутворення повинне мати зрозумілий характер.

Це не має звучати, як соціалізм. Я не великий фанат попередньої влади, але банки віддані суспільству, 24 мільйони вкладників, слухайте! Це пункт перший.

Пункт другий. Щодо справедливої ціни у мене ціла теорія, не вистачить часу. Але в цілому в кожної організації є своя ціна. Наприклад, коли літаєш тим самим літаком "Боїнг", але різними компаніями, то платиш різну ціну.

Тобто ціноутворення - це ціна бренду, а за брендом стоять певні якісні характеристики. Ось у цьому банку немає служби рекету, він не забирає заводи необґрунтовано, і це вартує того, що в ньому тримати кошти. Тому ми в бренд вкладаємо фантастичну кількість сил і грошей.

Напрямки роботи

- Які завдання перед вами ставлять акціонери на найближчі рік-два? На чому Райффайзен банк Аваль збирається заробляти?

- Я вже говорив, що зараз частка на ринку має меншу вагу. Набагато важливіше зробити ефективний банківський інститут в умовах зменшеного виробництва і повільного зростання економіки. Обсяги дуже маленькі, виправдати наявність 950 відділень і витрати на їх утримання зараз надзвичайно важко.

Прогноз щодо повернення кредитів консервативний. Позики будуть повертатися, але за три-п'ять років. Нам треба зробити модель, яка переконає акціонерів залишатися зацікавленими і далі інвестувати гроші.

Йдеться про ефективність на одного працівника і на одне відділення. Скільки можна заробити з клієнта, що можна запропонувати, щоб мати кращу ефективність продуктів. Які продукти у нас - депозити, кредити, картки - доходні, які - збиткові.

Наскільки виправдані наші інвестиції в той чи інший напрямок, і яка перспектива ефективності нашого банку у 2013 році. Тобто ми маємо цей трирічний план показників прибутковості з фінальним результатом. Цілі дуже амбіційні.

Акціонери хочуть побачити, за рахунок чого зросте наша продуктивність в Україні на фоні загального розвитку економіки держави. Оскільки умови в нас дуже складні, то ми багато чого переглядаємо.

Ми переглянули, кого кредитуємо, кого і якими продуктами обслуговуємо, чи правильно вибудовуємо стосунки. Ми хочемо обслуговувати всіх, але реально всіх обслуговувати не в змозі. Тобто є якісь пріоритети.

Скажу, що в пріоритетах залишаються і великі корпорації, і приватні особи. Ми десь втрачаємо: нині на приватних клієнтах банк більше втрачає, ніж заробляє, але ми все одно залишаємо цей напрямок як перспективний стратегічний простір для співпраці.

Крім того, ми переглядаємо бізнес-моделі і процеси. Просто прибутку акціонерам буде мало. Ми дійшли до висновку, що треба ще більше інвестувати в IT. Ми не повинні працювати у банку з незавершеними програмними продуктами.

Акціонери погодилися на ці інвестиції, тому що децентралізовані процеси дорогі, а щоб централізувати їх, треба багато інвестувати. Однак ми не все централізуємо у Києві. Частину процесів переведемо у Херсон, де у нас головний операційний центр, частину - у так звані макрорегіони, де зможемо зекономити на витратах бек-офісу.

Перед нами стоїть завдання з багатьма складовими, і ми звітуємо щоквартально, як іде розвиток. Акціонери бачать наш потенціал, незважаючи на те, що треба додатково інвестувати в інфраструктуру банку.

- Багато говорилося, що уряд почне працювати в авіабудуванні та атомній енергетиці. Чи ви вивчаєте урядові проекти для кредитування?

- Ми не маємо обмежень щодо кредитування щодо галузей. Наприклад, кредитуємо транспорт. Стосовно атомної енергетики у нас є обмеження, бо наші акціонери обережно ставляться до природоохоронних проблем. Зате ми беремо участь у будівництві доріг, у проектах до "Євро-2012". Як це відбувається на практиці?

Коли проходить та чи інша програмна нарада в Кабміні, зазвичай запрошують державні банки і нас, і ми завжди приходимо. Це буває у різних форматах.

Скажімо, подають перелік проектів в аграрній чи дорожній галузі, і ми вибираємо те, що нам підходить. На нас більше дивляться як на аграрний банк, склалося враження, що на цьому ми розуміємося краще. Ми справді там є, але не тільки ми. Раніше наша частка на ринку аграрних позик в Україні була 25%, зараз - менша.

- На одній з конференцій ви назвали три пріоритетні для банку галузі: АПК, машинобудування, транспорт і комунікацію. Ви могли б назвати нинішні частки цих галузей у своєму портфелі? Якими вони мають бути через два-три роки?

- Я не впевнений, що у нас є прогноз за галузями. Зараз одну з найбільших часток у портфелі займають аграрники, бо ми кредитуємо всі стадії виробництва.

Для нас у сфері АПК існують три основні типи клієнтів: дрібні фермери, середні фермерські господарства і холдинги. Для кожного з них ми розробляємо спеціальні програми кредитування, обслуговуємо їх бізнес комплексно.

Найбільшу частку мають великі фермерські компанії і аграрні холдинги. Далі йде автотранспортне машинобудування. Традиційно велику частку займає торгівля.

- А що таке агрохолдинг в Україні з точки зору банку?

- В основному, вони створювалися великими фінансово-промисловими групами для диверсифікації своєї економічної діяльності.

Деякі з них створювалися інвесторами, орієнтованими спочатку на отримання високого прибутку у переробній промисловості і торгівлі. Отримавши достатній прибуток і накопичивши ресурси, вони вирішили розвивати і сільгоспвиробництво.

Переваги від такого замкнутого циклу очевидні. Працює ефект масштабу: холдингу легше залучати позики, впроваджувати сучасні технології, купувати техніку, добрива, засоби захисту, налагоджувати сівозміни. Як результат, холдинги і великі господарства в цілому показують велику урожайність з гектара.

Деякі експерти називають холдингами всі господарства, які мають більше 50 тисяч гектарів землі. Для нас питання наявності ріллі важливе, але важливішим фактором є професіоналізм: ефективність ведення господарства, розуміння і бачення власником своїх перспектив, місця на ринку, конкурентних переваг.

- Чи платоспроможні холдинги? Чи можна нарощувати кредитування у цьому сегменті? Які їх потреби? Деякі з них уже мають свої банки. Де тоді ваше місце?

- Великі холдинги, як правило, обслуговуються в декількох банках, і фінансування отримують також комплексно. Тому наявність в холдингу власного банку - не така вже проблема. В іноземних банках внутрішня ціна ресурсу інша, тому ми можемо конкурувати і з такими банками. В цілому, криза показала, що кредитування агросектору та зокрема агро холдингів відноситься до групи найменш ризикованих галузей.

Мінімальні щорічні потреби в кредитах агрокомпаній легко підрахувати. Всього в Україні ми маємо близько 26 мільйонів га, з них 4 мільйони під парами і 15 мільйонів - під зерновими.

Під час посівної витрати на гектар складають 1,5 тисячі гривень. Помножуємо на 15 мільйонів га, і отримуємо 22,5 мільярди - це щоічні потреби в інвестуванні тільки в зернові.

Експерти ж галузі підрахували, що потреба в інвестиціях в АПК в найближчі 10 років складе 55-60 мільярдів доларів, або 5-6 мільярдів доларів на рік.

- Зараз відбуваються організаційні перетворення в енергетиці. Як ви оцінюєте цей сектор з точки зору кредитування?

- Він включає в себе кілька напрямків. У сегменті нафтопереробки і газу наш банк є дуже активним. Ми обслуговуємо і лідерів українського ринку, і представництва найвідоміших транснаціональних корпорацій.

Сектора тепло- та електроенергетики дуже привабливі, і в них ми плануємо розширювати свою присутність. Звичайно, після реалізації необхідних реформ в галузі ці напрямки стануть "блакитними фішками" для всіх банків.

- "Аваль" був одним з піонерів ринку обслуговування VIP-клієнтів. Але зараз на цей ринок дуже активно рвуться дійсно сильні і гідні конкуренти. Як ви бачите зараз стан цього ринку, і що його чекає в майбутньому? Чи відбудеться перерозподіл VIP-клієнтів, або, навпаки кожен банк буде шукати клієнтів, які ще не охоплені?

- Конкуренція буде зростати. Зараз це драйвер розвитку з різних причин. Перш за все, з точки зору фінансових вигод. Категорія клієнтів, які мають дуже низький дохід, мали раніше більшу перспективу.

Зарплати зростали на 20% на рік, в окремих галузях на 40%. Розрахунки свідчили, що ще 3-5 років, і ця група клієнтів вже буде мати пристойний оборот. Нажаль, впало виробництво, і впали реальні доходи населення. Найближчим часом фокус очевидно буде в сфері VIP-клієнтів.

Аваль починав працювати у цьому секторі першим, але ми відчуваємо сильну конкуренцію. Багато банків мають відповідний досвід. В Україні близько 20 міжнародних банків, які швидко роблять ці моделі. Є й українські банки, які теж дуже гарно працюють в цьому напрямку.

В Інтернеті сьогодні можна вичитати будь-яку модель, а стратегічно мислячих людей багато. Тому це або ринок номер один, або один з найбільш пріоритетних конкурентних ринків в Україні.

- Чи ви втрачали своїх клієнтів, чи дралися, щоб їх повернути?

- Та все життя! Губиш і знаходиш. Конкуренція і далі буде дуже гарячою.

- Що ви будете робити у цьому сегменті? Чи будете створювати спеціалізовані відділення для таких клієнтів?

-  У нас є ці відділення. Ще за часів Авалю у нас в кожній області було відділення, або групи людей, що займались VIP-клієнтурою. Але VIP-banking - це все таки не відділення і не спеціальна адреса, а спеціально навчений персонал.

Між банками конкуренція буде у вузькому коридорі, тому що насправді перелік продуктів є дуже подібним. Це кредит, депозит, карточка різної ваги, додаткові VIP-сервіси, ключі, аеропорти і так далі.

Як додаткова порада - ведення бюджету сім'ї, перерахування, гроші-телефони або щось інше, що можна робити за дорученням. Тобто, все робиться так, щоб людина отримала професійну консультацію,  як поводитися з грошима.

У нас є компанія з управління активами, вона створена два з половиною роки тому для того, щоб розвивати роздріб, як не дивно це звучить, тому що asset management дає більший спектр послуг з точки зору напрямків інвестування.

Ми втратимо депозити, але знайдемо нових клієнтів. Проте, це не супер-VIP-клієнти, а люди зі статками дещо вищими за середні.