Фейк о закрытии Prostor увеличил продажи сети в пять раз. Интервью с коммерческим директором

Посты в социальных сетях о закрытии сети магазинов косметики, средств гигиены и товаров для дома Prostor и, соответственно, распродажах товаров со скидками от 50%, набирают сотни тысяч просмотров.

За последнюю неделю, по словам коммерческого директора сети Ольги Бучковской, которая в период временного отсутствия генерального директора является высшим должностным лицом-руководителем в компании, продажи товаров выросли в пять раз.

На самом деле сеть не прекращает работу, а новость об этом оказалась фейком. Бучковская ещё весной начала выводить компанию из кризиса: главный конкурент EVA уверенно удерживает лидерство, получив в прошлом году миллиард гривен чистой прибыли, в то время как основанная Вадимом Тугаем компания Prostor — 383 млн грн убытка.

Не была ли новость о закрытии "уткой", которую запустили сами представители Prostor, чтобы напомнить о себе и увеличить продажи?

— 19 июня на сайте All Retail появляется новость со ссылкой на ваш рекламный отдел о том, что ООО "Нумис" (управляющее сетью магазинов Prostor) решило прекратить операционную деятельность компании.

— Это неверная информация. Компания остается на рынке, она будет работать.

В марте я присоединилась к компании в качестве коммерческого директора. Владелец сети принял меня с намерением полностью обновить текущую бизнес-модель и предложить мощную коммерческую составляющую, чтобы вывести компанию на новый уровень продаж.

С первых дней мы начали перестраивать бизнес-модель, ключевой частью которой является закрытие неэффективных торговых точек. Лучше отказаться от неэффективных, чем тянуть их и убивать маржинальность. Эффективность для нас стала важнее масштаба. Мы закрыли около 80 торговых точек, их количество сократилось с 468 до 386.

Внедрив механизмы по ассортименту и маркетинговой политике, мы уже в апреле начали наблюдать рост выручки и среднего чека на одну торговую точку. А в мае получили первый итоговый результат: одна торговая точка продавала в среднем по сети на 20% больше, чем за аналогичный период прошлого года.

— Как и почему появилась новость о закрытии?

— Мы не подтверждали эту информацию. All Retail не обращались к нам за комментариями. Более того, когда мы выпустили официальный пресс-релиз и опубликовали его на своих ресурсах, они проигнорировали этот факт.

В рамках оптимизации мы расторгли контракты с рядом контрагентов, с которыми сотрудничество уже не было эффективным. All Retail опубликовал информацию об одном из таких случаев без какой-либо проверки, чем нарушил условия соглашения о конфиденциальности.

— В тексте новости было такое предложение: "С 1 июля компания начнёт поэтапное закрытие торговых точек. В компании назвали это решение трудным и извинились за невозможность сообщить об изменениях раньше". Журналисты не могли написать это от себя.

— Они взяли отдельный случай, один конкретный магазин. Для ритейла отбор точек — это норма. Мы ищем более эффективные локации с большим трафиком и лучшими результатами продаж.

— На следующий день Forbes опубликовал новость с таким же содержанием, три источника подтвердили, что магазины будут закрываться.

— Это вопрос к Forbes. Давайте сосредоточимся на наших словах и наших действиях. Клиенты и партнеры должны услышать реальную картину: каковы наши планы сейчас и на будущее.

— Существует теория, что вы сами запустили слух о закрытии, чтобы увеличить продажи, напомнить о себе, повысить охват в соцсетях.

— Сейчас мы опровергнем это фактами. Я пришла в компанию, чтобы трансформировать и оптимизировать торговые площадки: определили, на каких условиях аренды и в каких локациях остановимся в новой бизнес-модели. Далее мы полностью оптимизировали логистическую цепочку и начали переговоры с поставщиками по поводу ассортимента.

До войны можно было закупать большие партии товара, они оборачивались за приемлемое количество дней. Сейчас военные условия, поставщику и нам выгоднее обеспечивать более высокую оборачиваемость товара и зарабатывать на минимальной марже, чем сталкиваться с проблемами со стоком и большими остатками.

Мы начали проводить "счастливые часы" со скидками на товары 50–80%. Дополнительный трафик в эти часы составлял 50–60% от общего. Таким образом мы привлекали внимание людей и повышали продажи. Задача стояла следующая: 390 магазинов должны были генерировать такую же выручку, как и 468. 25 мая мы вышли на этот показатель.

Когда появилась эта новость, возник ажиотаж, люди отреагировали на ценовое предложение, и сейчас продажи выросли фактически в пять раз.

— Это подтверждение в пользу гипотезы о том, что вы сами стали инициаторами этого слуха.

— Нет, мы стали инициаторами изменения ценовой политики. Раньше Prostor воспринимался как магазин, где красиво и немного дорого. С мая это восприятие изменилось.

— Скидки 50–80%, о которых вы говорите, — это демпинг, продажа себе в убыток?

— Нет, в drogerie (магазины, специализирующиеся на продаже непродовольственных товаров повседневного спроса) это невозможно, потому что поставщик предоставляет компенсацию в виде скидки. Мы вместе предоставляем клиенту эту скидку — частично мы, частично поставщик.

— В том сообщении фигурировала дата 1 июля. У вас действительно какие-то процессы начинаются с 1 июля?

— С 1 июля никаких процессов не начинается.

— Как долго продлится оптимизация операционной модели и каков целевой показатель по количеству магазинов?

— Оптимизацию мы завершили, меньше 380 магазинов не будет. Далее будем работать над операционной эффективностью, в том числе за счет роста продаж. Когда выйдем на целевой показатель — будем рассматривать планы по возобновлению расширения сети.

Мы уже ищем отдельные локации, где можем либо сменить местоположение, либо рассмотреть более посещаемые места для будущего расширения.

Prostor не закрывается, сеть преобразуется в результате пересмотра бизнес-модели: оптимизация торговых точек, логистики, складов и, главное, — кардинальное изменение маркетинговой и ценовой политики. Prostor отходит от имиджа дорогого магазина и становится магазином с низкими ценами. Будем добавлять новые категории, не связанные с drogerie, но имеющие более эмоциональную окраску. Также у нас есть планы по изменению восприятия бренда — возможно, даже с небольшим ребрендингом.

— Правильно ли будет сказать, что Prostor превратится в дискаунтер?

— Модель не будет такой линейной. Но фактически — да, я к этому веду. Хотя я не хотела бы, чтобы все восприняли это именно так.

— Это решение было принято благодаря общему успеху "Авроры" и АТБ в Украине? Это было ваше предложение или Тугая?

— Моя, согласованная советом директоров. Предложение исходило как из моего опыта (Бучковская долгое время работала в АТБ), так и из понимания направления, в котором развивается рынок.

Сегодня ритейл в Украине так или иначе должен фокусироваться на трафике. А трафик формирует только цена. Далее следует искусство каждого игрока: как добавить что-то своё, как за счёт дополнительных категорий немного улучшить общую маржу. Но если ты не предлагаешь рынку базовую низкую цену — тебе сложно быть операционно эффективным. Особенно на таком конкурентном рынке, как наш.

— По итогам 2025 года ООО "Нумис" получило убыток в размере 383 миллионов гривен. Вы пришли на эту должность, чтобы превратить убыток в прибыль?

— В декабре 2025 года мы получили удар по распределительному центру. Это, безусловно, усугубило убыточность компании. Но у нас есть план, как выйти на показатели, которые мы поставили перед собой в качестве цели.

— Каков размер убытков именно от уничтожения склада?

— Не могу озвучить, этот вопрос нужно согласовать.

— Рассчитывали ли вы, каким был бы финансовый результат за год без уничтожения склада?

— Мы рассчитываем P&L (отчет о прибылях и убытках) практически каждую неделю, моделируем различные сценарии развития ситуации. Именно под эти расчеты оптимизируем то, что делаем.

— В 2025 году средняя зарплата до налогообложения в компании Prostor составляла 9 700 гривен. Это явная оптимизация уплаты налогов. Почему компания выплачивает зарплаты в конвертах?

— Этот вопрос по понятным причинам не входит в сферу ответственности коммерческого директора. Если вам нужен исчерпывающий ответ, мы можем организовать общение с финансовым директором.

— Если компания убыточна, хотя при этом оптимизирует уплату налогов, — что-то не так с моделью её работы.

— Я могу много рассказывать о коммерческой политике и о том, что мы делаем, но на этот вопрос я не имею права отвечать — это не входит в мою сферу ответственности.

— Вадим Тугай был одним из соучредителей сети EVA, затем начал развивать собственную сеть. По вашему мнению, почему Руслан Шостак и Валерий Киптик (совладельцы EVA) одержали победу в конкурентной борьбе? Почему EVA стала более успешным бизнесом?

— Показатели успешности — дело индивидуальное, а рынок — величина переменная. Мы считаем, что наличие сильного конкурента — это вызов. Он держит нас в состоянии развития и побуждает находить новые решения во взаимодействии с клиентом. Мы с уважением относимся к каждому, кто сегодня работает в таких чрезвычайно сложных условиях.

— Что вы думаете о сети Watsons — они конкурируют с вами или скорее работают по инерции?

— Они занимают третье место на рынке и более или менее удерживают лояльность клиентов в Киеве и Киевской области. У них есть уникальные ассортиментные линейки, благодаря которым они удерживают своих покупателей. Мы воспринимаем их как конкурента.

— В 2019 году Prostor приобрел конкурента — сеть "Космо". Как вы считаете, была ли эта сделка удачной?

(комментирует директор по маркетингу Наталья Средняя) — Да, считаем сделку удачной. Она укрепила позиции в самом емком регионе — Киеве и области, где "Космо" исторически развивался. Этот рынок занимает более 30% общего рынка Украины.

У "Космо" были удачные локации, что дало положительный импульс развитию Prostor. Большая часть клиентской базы продолжила делать покупки уже под брендом Prostor.