Поклейте с ним обои

Среди современных управленцев немало тех, кто знает, как клеить обои. По крайней мере с детства или юности. Этот процесс требует слаженности, внимания к деталям и умения договариваться. Недаром раньше говорили: если пара хочет проверить совместимость, стоит вместе поклеить обои. В бизнесе этот принцип работает не хуже.

Когда вы ищете "своего" управленца, особенно на ключевую позицию, один из самых надежных способов понять, подходите ли вы друг другу, - вместе поклеить обои. Это позволяет почувствовать стиль человека, уровень его зрелости, подходы к принятию решений. Что не менее важно - это позволяет вовремя увидеть, что человек вам не подходит. Это поможет избежать дорогостоящих ошибок.

Как выглядит поклейка обоев

Поклеить обои с топ-менеджером означает пройти с ним небольшой бой. Формат может быть разным: от обсуждения конкретной проблемы с командой до разработки и внедрения сложного бизнес-решения или составления долгосрочного плана.

Полезно пригласить его как внешнего гостя на рабочую сессию. Если позволяет график, можно организовать мозговой штурм с теми, с кем этот человек будет работать в будущем. Это не собеседование и не интервью, а возможность погрузить кандидата в контекст и понять, как он ведет себя в реальных условиях. При этом он не должен блистать интеллектом, его задача - вписаться.

За свою карьеру я была с обеих сторон: я нанимала и меня нанимали. Со мной клеили обои не раз. Один случай особенно запомнился: и подходом собственника, и длительностью: процесс растянулся почти на год. Меня пытались схантить в компанию, которая быстро росла. Когда я поняла, что со мной очень искусно пытаются поклеить обои, я заинтересовалась и решила понаблюдать.

Сначала меня пригласили на встречу, потом подключили к реальной задаче, после чего собственник в течение года пытался меня привлечь к различным вопросам как советника или консультанта. Он долго оберегал свою команду, не спешил вводить новых людей на ключевые позиции. Такие учредители, как правило, очень тщательно подходят к вопросам найма. Я встретилась со всей командой, мы хорошо поговорили, он увидел этот контакт и принял решение. Если бы я планировала сменить компанию, из этого вышло бы продуктивное сотрудничество. Вместо этого - имею интересный опыт.

В ситуации, когда года в запасе нет, а решение о найме уже принято, метод поклейки обоев становится особенно важным в первые два-три месяца работы. Хороший вариант - попросить нового "топа" составить план работы на сто дней с указанием приоритетов, рисков и ожидаемых результатов. Важна не форма документа, а то, как человек его структурирует, кого привлечет, насколько четко сформулирует цели.

Именно этот процесс дает возможность почувствовать стиль, зрелость, способность к сотрудничеству и уважение к чужим зонам ответственности. Хорошо, если в этом плане есть цифры, а не общие формулировки. Например, если речь идет о руководителе отдела продаж и маркетинга, важно увидеть конкретику: планы продаж и их аргументацию, какие функции для него важны, куда он направит средства, а где будет экономить.

Важно увидеть, как он сегментирует клиентов и приоритизирует план и активности, как будет оценивать эффективность подчиненных и всего департамента. Последнее, но не менее важное, - какую "помощь" в виде ресурса он просит. Даже если он на 100% не соответствует вашим ожиданиям, это тоже результат. У вас будет возможность заранее скорректировать взаимодействие, не дожидаясь конца испытательного срока.

Почему интервью недостаточно

Опытные хедхантеры знают, что для получения полной картины и прогнозирования успеха будущего сотрудничества интервью недостаточно. Интервью создает иллюзию понимания, которая часто далека от реальности. Особенно если перед вами опытный corporate animal, который за 10-15 лет в корпоративном мире выучил правильные ответы на все вопросы. Он умеет произвести впечатление, держать рамку и может понравиться, но что-то может не совпадать на уровне поведения или ценностей.

Это не делает человека плохим, как и не делает плохим владельца, которому он не подходит. Просто у каждой компании есть своя система координат и человек может в нее не вписаться. Я часто повторяю: если вас что-то насторожило при первом контакте с кандидатом, вам не показалось. Это обязательно проявится и поклейка обоев ускоряет проявление или (что случается реже) развеивает опасения.

Иногда я как руководитель ловила себя на том, что начинаю избегать общения с новым сотрудником. Только приняли на работу, а уже возникает тяжелое ощущение после каждой встречи: с этим человеком все время нужно что-то сглаживать, кого-то мирить, кого-то защищать. Внутренний ресурс начинает утекать в зону, где его не должно быть. Это и есть сигнал. Если он появляется в течение первого месяца, не стоит медлить. Увольнение - всегда сложный шаг, но гораздо опаснее годами пытаться встроить в культуру человека, который в нее не встраивается.

Был в моей практике случай, когда мы взяли на руководящую должность очень сильного кандидата. Интервью прошло идеально, у нее был отличный послужной список, ясный стиль мышления. Она говорила со мной на одном языке и все в этом выборе казалось логичным. Но когда она вышла в команду, стало понятно, что ее подход не работает. Коллектив был построен вокруг модели играющего тренера, где руководитель вовлечен, открыт и включен в ежедневные процессы, а она придерживалась другой логики: полное делегирование и дистанцирование.

В большой корпорации или в структуре с фокусом на инвесторах такой стиль может быть эффективным. Однако нам был нужен человек, который не просто руководит, а помогает расти, показывает пример не словами, а действиями. Мы нашли такого управленца внутри и он справился, потому что был открытым и понимал культуру. Первая поклейка обоев была неудачной, но он был готов слушать и учиться.

Когда стоит попробовать еще раз

Как видно из этого примера, обойный тест может быть провален, но это далеко не всегда является основанием для отказа. Важно помнить, что ответственность за результат лежит не только на том, кто выполняет задание, но и на том, кто его ставит и принимает работу. Неправильно просто наблюдать, а потом принимать решение. В процессе должно быть движение: обратная связь, обсуждение, корректировка.

Если человек слышит, возражает, аргументирует или просто спокойно говорит "понял", это хороший сигнал. Если после общения остается ясность, а не раздражение, не возникает эмоционального отторжения, есть смысл подумать о втором шансе.

Иногда дело не в ошибке, а в скорости. Один готов к изменениям, другой - нет. Это не делает человека слабым или сильным. Просто если культура не выдерживает резких движений, а кандидат работает только в таком темпе, об этом следует говорить. Объяснить, что скорость не всегда является преимуществом. Иногда она разрушает то, что строилось годами.

И немного об ошибках. Первая - пытаться объяснить, как клеить обои. Зачем нанимать высококвалифицированного специалиста, если вы не готовы доверить ему работать самостоятельно? Даже если его способ немного отличается от вашего, в этом может быть новая перспектива. Вторая ошибка - продолжать сотрудничество, когда вы понимаете, что оно не складывается. Лучше честно признать: не получилось.

Двух или трех месяцев достаточно для того, чтобы все понять. Но только в том случае, если за это время вы действительно попробовали по-настоящему клеить обои, а не просто наблюдали за тем, как кто-то в одиночку размазывает клей.