"Они нас просто съедят". CEO lifecell о конкуренции, тарифах и новых абонентах
Уже почти два года lifecell, третий по величине мобильный оператор Украины, существует после заключения сделки, которую в СМИ называли одной из крупнейших за последнее десятилетие. По крайней мере, сумма в 1,5 млрд долл., из которых около половины пришлась на покупку оператора у турецкой компании Turkcell, подтверждала этот статус.
Уже можно оценить чистый результат. После заключения соглашения lifecell и "Датагруп-Volia" стали частью международной группы NJJ французского миллиардера Ксавье Ньеля. Объединенную группу DVL возглавил Михаил Шелемба, который руководил "Датагруп-Volia".
От нового руководства lifecell ожидали резких шагов: более агрессивных инвестиций, более активной борьбы за долю рынка и более быстрого укрепления позиций. Шелемба в беседе с ЕП убеждает, что это не совсем правильные ожидания. Его подход — сосредоточиться на том, что может обеспечить компании рост уже сейчас.
Одним из таких направлений стало перенос номеров. За последние полтора года lifecell резко увеличил количество абонентов, переходящих к нему от других операторов.
Это усилило напряжение на рынке и одновременно породило неудобные вопросы: справедливо ли формируется цена для новых и старых абонентов, не финансируют ли лояльные клиенты скидки для новых и как долго третий оператор может выигрывать конкуренцию у компаний, которые значительно превосходят его по масштабам.
О новой стратегии lifecell, миллионе MNP-переходов, ценах для абонентов, сокращениях после слияния, инвестициях, блэкаутах и месте DVL на телеком-рынке ЕП поговорила с CEO компании Михаилом Шелембой.
О демпинге, сокращении персонала и Устиновой
— Недавно вы проплыли половину Oceanman, а в соцсетях делитесь фото из спортзала или с велотренировок. Не сложно найти время на спорт?
— Для себя я понял: если утром потренироваться, то организм работает быстрее, мысли становятся более креативными. К тому же это не означает, что ты просто выбросил эти часы из рабочего процесса. Когда плаваешь, никто не отвлекает. Ты думаешь о работе — приходят креативные идеи. Потом выходишь и начинаешь обсуждать их с коллегами.
— Как возникла идея тренироваться командой менеджмента? Кто из вас ходит?
— Стабильно ходят пять-семь человек, иногда до десяти. На одной из встреч я повернулся к коллеге и говорю: "Что делаешь завтра утром?". Он отвечает: "Наверное, куда-нибудь с тобой пойду". Я говорю: "Давай в зал". Он говорит: "Давай". Мы ещё с частью команды из "Датагруп" ходили. Я выкладывал фото в чат, и люди присоединялись.
— Это было нестандартное управленческое решение, когда вы пришли в lifecell?
— Нет, просто нравится работать с этими людьми и проводить с ними время. Делать вместе что-то другое: встречаться после работы, на выходных, тренироваться.
— Вы ранее говорили, что в McKinsey и "Датагруп" часто были моложе среднего возраста для своих должностей. После объединения в DVL вы снова оказались в роли довольно молодого руководителя для такого бизнеса. Насколько сложно было доказывать команде, рынку и самому себе, что вы готовы к этой роли?
— Думаю, после 35 лет никто уже не смотрит на тебя как на какого-то неопытного товарища. Мобильная связь действительно отличается от фиксированной. Это, по сути, marketing-driven company, где нужно быть прежде всего маркетологом и очень много работать с данными.
В первый день после слияния наш директор по маркетингу пришел и сказал: "Я ухожу в "Киевстар". Хотя за две недели до этого он говорил, что будет с нами "до победного конца". Поэтому мне пришлось стать еще и директором по маркетингу.
— Когда вы пришли в бизнес мобильной связи, чувствовали ли вы, что на вас смотрят как на новичка на этом рынке?
— Мы знали друг друга уже много лет. С Ольгой (генеральный директор "Vodafone Украина") — около десяти лет, с Александром (генеральный директор "Киевстар") — около семи лет. У нас было много общих тем, связанных с рынком фиксированной связи. У нас были хорошие отношения. Думаю, сейчас тоже.
— Когда о вас упоминали в последние годы, вас описывали как молодого, амбициозного и системного менеджера, который хорошо справляется со своими обязанностями. Однако создавалось впечатление, что вам ещё нужно доказать: вы можете играть в одной лиге с мобильными операторами. Когда вы пришли в 2024 году, чувствовали ли вы это давление?
— Я, пожалуй, хотел доказать это прежде всего себе. У меня не было ощущения, что нужно что-то доказывать конкурентам. У меня были определенные собственные амбиции. Я понимал, что это большой шаг и вызов, что акционеры и команда оказали мне огромное доверие.
— Поговорим об объединении компаний. Этот процесс до сих пор продолжается?
— Продолжается до сих пор. Есть вещи, которые можно сделать в самом начале. Например, единая структура управления, единые вертикали для всех компаний группы. Второй, более длительный этап — объединение процессов. Третий этап, который идет параллельно, — объединение ИТ-систем. Это самое крупное, что осталось. Плюс у нас идет юридическая реструктуризация в группе.
— Этот процесс продлится до следующего года?
— До конца 2027 года будет происходить объединение IT-систем.
— Объединение предполагало сокращение 15% IT-команды. Сколько человек уволили?
— В годовом исчислении в core staff — я не беру колл-центры, где ситуация более нестабильна — сокращение составляет 10%. Во-первых, это было запланировано. Во-вторых, это абсолютно нормальная цифра для данного процесса. Когда мы достигаем определенных результатов в упрощении процессов и повышении эффективности в отдельных функциях, происходит сокращение. Мы убрали много процессов и задач, которые не создавали дополнительной ценности для клиента, таким образом высвободили ресурсы и сфокусировали команду.
Я бы не назвал это сокращением. У нас есть естественный отток – 10–12% в год. Люди увольняются, потом их набираешь, даже если нет трансформации или слияния.
— За два года это около 20%?
— Да, около 20%.
— Когда вы приходили, были ли вы готовы честно говорить людям об увольнении?
— Да, мы об этом говорили, проводили встречи с коллективом и поднимали все эти вопросы. Мы говорили: смотрите, мы понимаем, что это будет. В то же время в части функций мы, наоборот, усилились. Например, в техническую команду дополнительно набрали более 300 человек. Это, кстати, очень помогло нам лучше пережить периоды блэкаутов.
— Вы объясняете сокращения рационально, как менеджер, который разобрался в процессах и понял, что можно оптимизировать. Однако была и эмоциональная составляющая. После назначения вы обратились к топ-менеджерам (C-level), которые работали за пределами Украины, и поставили ультиматум: либо они возвращаются, либо вы их увольняете. Почему это было настолько принципиально?
— Это было ещё до объединения. На 12 ключевых должностей у меня были кандидаты из "Датагруп", lifecell и внешнего рынка. Когда я разговаривал с людьми, которые занимали эту должность в lifecell, то объяснял: для меня принципиально, чтобы управленческая команда находилась в Украине. Идет война, людям тяжело. Особенно техническим командам и тем, кто работает в Никополе, Запорожье, Днепре, Харькове. Как мы можем просить их ехать проверять базовую станцию после удара дрона, если руководители находятся за границей?
— Они так работали два года.
— Возможно, но, на мой взгляд, мы должны анализировать происходящее.
— Когда вы уволили тех, кто не вернулся? Сколько их было?
— Они сами не продлили контракт при переходе в другую компанию. То есть это произошло либо в первые дни, когда я просто подписал документы, либо ещё до этого.
— Сколько таких людей было среди этих двенадцати?
— Трое.
О миллионе новых абонентов, формировании цен и стратегии переманивания
— Сколько абонентов у lifecell на конец июня?
— Если учитывать всех, и корпоративных, и B2C, то около 11 миллионов.
— А пользователи мобильных устройств?
— Около 10 миллионов.
— База уже превысила этот показатель? В марте вы говорили о девяти.
— Я смотрю не на этот показатель, а на количество тех, кто платит по тарифам. Это число раскрывать не буду. Здесь важно понимать соотношение. В Украине 48–49 миллионов активных SIM-карт, и эта цифра постепенно уменьшается. На одного жителя приходится 1,7–1,8 SIM-карты. Мы наблюдаем тенденцию к сокращению этого количества. Раньше у человека могло быть три карты, теперь он выбирает основную.
— Людям дорого платить двум операторам?
— Есть несколько факторов. Первый — цена, второй — удобство, третий — безопасность. В периоды отключений электроэнергии мы наблюдаем резкий рост числа случаев повторной активации старых SIM-карт или покупки новых. Когда происходят отключения, люди хотят, чтобы у них были пополнены и работали все три SIM-карты, чтобы они точно оставались на связи.
— Насколько с осени 2024 года выросло число абонентов, которые постоянно платят?
— На 6%. База выросла прежде всего за счет MNP (Mobile Number Portability – услуга смены мобильного оператора с сохранением телефонного номера – ЭП).
Срок жизни сим-карт, продаваемых в магазинах, невелик. Через 12 месяцев активными остаются около 50%, многие из них перестают работать уже на втором-третьем месяце. Это типичная ситуация для всех операторов. Например, человек покупает карту, чтобы что-то продать на OLX и не получать звонки на основной номер.
С MNP дело обстоит иначе. Здесь абонент сознательно переносит к другому оператору номер, которым пользовался пять или даже 20 лет. Это гораздо более ценный пользователь. У нас через 12 месяцев активными остаются 90–95 % таких абонентов. В мае мы приветствовали миллионного MNP-абонента в нашей сети. За первые более пяти лет к lifecell перешло 400 тысяч абонентов, за последние полтора года — ещё 600 тысяч.
— Около 70% MNP-переходов происходят к вам.
— Да, и эта кривая ускоряется, ведь именно MNP увеличивает долю постоянной базы. В то же время обычные продажи сим-карт в рознице сокращаются. По статистике регулятора, в первом квартале мы установили исторический для компании рекорд доли в новых активациях. Здесь учтены и MNP, и обычные продажи.
При рыночной доле около 20% на долю lifecell пришлось 39,9% новых активаций. То есть почти каждая вторая SIM-карта, которую переносили или активировали в этот период, принадлежала lifecell. Есть много регионов, где эта доля превышает 45–50 %, и она сильно коррелирует с тем, что мы хорошо поработали в периоды отключений электроэнергии.
— Руководительница "Vodafone Украина" Ольга Устинова сказала, что переход абонентов — единственный показатель, по которому lifecell хотя бы как-то выгодно выглядит. Вы тогда отреагировали: сделали репост и поблагодарили людей, перешедших на lifecell. Почему у вас возникло желание ответить? Это вас обидело?
— Нет, меня это скорее порадовало. У нас профессиональные отношения между руководителями мобильных операторов и других операторов на рынке, поэтому у меня не было мысли, что кто-то хотел меня этим обидеть. Но для команды это было важно. Часть команды, особенно отдел продаж, это задело. Причём они мне об этом сказали уже после того, как я сделал репост. Поэтому, думаю, было важно отреагировать.
— Вы потом обсуждали это с Ольгой?
— Нет.
— В беседах с вашими конкурентами ЕП не раз поднимала тему MNP, где lifecell выглядит сильнее. Они отвечали, что это лишь часть картины, ведь есть еще продажи через магазины и дилеров, которые обеспечивают больше активаций.
— Свежая статистика показала, что по общему количеству активаций мы вышли на первое место. Проблема в том, что нет единого объективного показателя, по которому можно было бы сравнить реальную долю рынка по базе. Официально операторы отчитываются перед регулятором о трехмесячной активной базе, но она может колебаться на миллион каждый месяц.
Трехмесячная база не всегда дает корректное сравнение. Мы смотрим на payable base — платежеспособную базу. MNP важен, потому что мировой рынок движется в этом направлении.
Если в Украине продажа карт будет осуществляться только по паспортам, как в ЕС, то оборот карт изменится. В прошлом году в Украине было продано 7,6 миллиона сим-карт, и значительная часть из них быстро "умирает". Поэтому оператор, обладающий сильной стратегией MNP, отточенными процессами и воспринимаемый клиентами как "оператор, к которому переходят", будет иметь преимущество. Наш "красный" конкурент последние два года тоже активно фокусируется на MNP. Для меня это означает, что они готовятся к этому переходу.
— То есть конкуренция будет именно там?
— Да. Абонент, приходящий через MNP, имеет более высокий ARPU (средний доход от одного абонента – ЭП) и более длительный срок пребывания. Вместе с ним часто приходят друзья, семья.
— Объясните вашу MNP-стратегию. После заключения сделки lifecell начинает активно строить маркетинг вокруг переноса номера. Вы увидели, что выигрываете от перетока абонентов, и решили усилить этот эффект?
— Я был молод и неопытен в маркетинге (смеется). Фокус на MNP — это нормальная стратегия третьего игрока. Она была у lifecell и раньше, просто мы её усилили. От того, что больше людей будут знать о MNP, мы только выиграем. По нашим оценкам, лишь около 50% людей знают, что можно перенести номер.
— Активность в конце 2024 года стала заметной. Вы улучшили показатели — заметили ли вы, появились ли они после того, как вы начали вкладывать средства в рекламу?
— Было понятно, что это правильная стратегия. Кроме того, зима — традиционный сезон пересмотра тарифов.
— Вы тогда последними из тройки повысили цены.
— Наша стратегия — предоставлять абонентам best value for money: больше гигабайтов, минут, услуг и роуминга за каждую гривну.
— На рынке это называют демпингом.
— Это не демпинг, потому что мы не продаем ниже себестоимости. Мобильная связь — не то, о чём люди думают каждый день. Они вспоминают о ней, когда платят, когда что-то не работает или когда оператор повышает цену. Именно поэтому пересмотр тарифов — очень деликатный момент: абонент начинает задумываться, не перейти ли к другому оператору.
Мы понимали, что из-за инфляции, затрат на энергонезависимость и роста цен на электроэнергию весь рынок будет повышать тарифы. Когда эти процессы начались, мы усилили коммуникацию и маркетинг, чтобы в тот момент, когда люди задумались о своем операторе, они увидели наше предложение и перешли к нам.
— Если не ошибаюсь, вы тогда предлагали пакет за 190–200 гривен?
— Было два предложения, одно из них — за 100 гривен, другое — за 180.
— Вы зафиксировали эти тарифы на год?
— Да. Мы запустили фиксацию цены, чтобы ответить на вопрос, не поднимут ли тариф снова. Потому что тогда всё очень быстро менялось.
— Этот тариф покрывал расходы на сеть и обслуживание абонента?
— Да. Конечно, мы не можем рассчитать до копейки на конкретного абонента, но цена формировалась с маржой. Она была менее прибыльной, но не убыточной.
— Не понимаю логики. Люди, которые давно с вами, платят больше. Мой коллега, который десять лет пользуется lifecell, платит 500 гривен, а новый абонент может платить 200. Получается, вы привлекаете новых клиентов за счёт старых?
— Это не совсем так. В мобильном бизнесе есть переменные расходы, которые зависят от минут, гигабайтов и других услуг, и есть условно постоянные: сеть, электроэнергия, инфраструктура. Если абонентов 10 миллионов, эти расходы распределяются между ними. Если 15 миллионов — уже на 15. Поэтому привлечение новых абонентов через MNP дает эффект масштаба: себестоимость единицы услуги снижается, и в долгосрочной перспективе мы можем предоставлять лучшие условия для всей абонентской базы.
— Но для старых абонентов цены растут, а для новых вы их фиксируете. Почему такая большая разница?
— Разница между MNP-ценой и обычной ценой уменьшается. Раньше первая могла быть вдвое меньше, сейчас — на 35%, для идентифицированных абонентов — на 25%. Разница будет сокращаться. Кроме того, некорректно напрямую сравнивать 190 и 500 гривен, поскольку тарифы имеют разное содержание, есть архивные пакеты, индивидуальные предложения.
— Скидка для MNP не покрывается отдельным маркетинговым бюджетом?
— Прямой модели, когда маркетинг компенсирует разницу в цене, у нас нет. Это можно считать инвестицией в абонентскую базу. Так же, как мы инвестируем в сеть, мы инвестируем и в то, чтобы люди попробовали качество нашей связи и остались.
— Весной вы говорили, что ожидаете сокращения переходов на ваш сайт.
— Если сравнивать год к году, то количество переходов растёт ежегодно, но наблюдается сезонность. Последние два года первый квартал является пиковым по количеству переходов. Далее динамика становится более плавной. За период с 25 июня по 25 июня 2025 года мы наблюдаем рост на 61%.
— У вас есть фиксированная цифра, которую вы ожидаете или закладываете на год?
— Конечно, закладываем.
— Это более миллиона в 2026 году?
— Нет, меньше.
— Даже примерно не скажете?
— Нет.
О "Киевстаре", готовности к отключению сети и 100 млн долл.
— Сколько базовых станций (БС) вы построили с конца 2024 года?
— С конца 2024 года мы построили и модернизировали около 3 тысяч базовых станций. Сейчас мы уделяем больше внимания модернизации, чем строительству. Мы активировали дополнительный диапазон 2 100 МГц на 5 тысячах станций. Это существенно улучшило пропускную способность в определенных районах, но мы не относим это к модернизации.
— Зимой 2025 года вы говорили о трехлетнем плане: ежегодно строить тысячу БС и модернизировать 1000–1500. Были ли это завышенные ожидания?
— Плюс-минус идём по плану, но этой зимой у нас выпали три месяца. Пришлось выбирать: строить станцию где-то посреди поля, чтобы улучшить покрытие на трассе, или направить бригады и ресурсы на обесточенные БС. Приоритетом была генерация.
— В апреле 2024 года вы говорили, что решается судьба 1,5 миллиарда долларов инвестиций, включая сумму сделки и обязательства на пять лет. Если не учитывать сделку, то в компанию должны были бы поступить 500–700 миллионов долларов. Сколько из этих денег DVL уже получила?
— Это комбинация трёх источников: реинвестиции прибыли, долга и акционерного капитала. Пропорции мы не раскрываем, но сумма в 500 миллионов долларов у нас плюс-минус on track, возможно, даже с опережением.
— То есть годовой план — 100 миллионов долларов инвестиций — сохраняется?
— Да, мы примерно по нему и идем.
— Куда уходят эти деньги?
— Это прежде всего CapEx (капитальные инвестиции – ЭП). Только энергонезависимость — это около 2 миллиардов гривен. Проводится модернизация сети, строительство БС, работают технические команды. Плюс IT-интеграция, которая также является капитальной инвестицией.
— Когда эта сумма прозвучала в 2024 году, создавалось впечатление, что речь идет о новых внешних средствах от акционера, которые должны создать дополнительную ценность для бизнеса. А вы говорите, что это сочетание реинвестированной прибыли, долга и капитала.
— Это и есть новые деньги. Когда ты генерируешь прибыль и реинвестируешь её, это не старые деньги.
— Осенью 2024 года состоялся аукцион по распределению радиочастот. lifecell принимал в нем участие, и я помню, как тогдашний глава НКЭК сказал вам: "Мишо, я ожидал, что вы будете более активными". Такое впечатление действительно было: от вас ждали более агрессивных инвестиций и более активного "выхода на рынок".
На этом фоне заявления о 1,5 миллиарда долларов инвестиций в компанию сейчас выглядят скорее как часть медийного давления, чтобы закрыть сделку, получить разрешение АМКУ и снять аресты. Вы много говорили об этих деньгах, но общество и государство их как будто не заметили. Я ошибаюсь?
— Да, вы ошибаетесь. Я понимаю, почему может сложиться такое впечатление, но это не так. По инвестиционному плану мы движемся по графику. С ключевыми поставщиками уже подписаны трехлетние контракты с фиксированными объемами и суммами.
В классической бизнес-модели актив генерирует финансовый поток, часть которого идет на дивиденды, а часть реинвестируется. Если акционер решает не забирать дивиденды, а оставить их в бизнесе, это тоже инвестиция.
— Дивиденды вы и так не можете выплатить.
— Так же рассчитывают свои инвестиции и другие игроки рынка в Украине и мире. Эти деньги могли бы лежать на депозите или в облигациях, а мы вкладываем их в сеть, восстановление и развитие, в частности там, где окупаемость ниже.
— До заключения сделки вы говорили, что на этом рынке нужно расти неорганически, иначе проиграешь. Я ожидал, что следующим этапом станут сделки M&A, которые позволят вам сильнее заявить о себе на рынке, но за два года их не было.
— Во-первых, два года — это очень мало. Во-вторых, мы еще находимся в процессе интеграции и должны сосредоточиться на основном бизнесе. Джим Коллинз в книге "Why the Mighty Fall" анализирует, почему сильные компании вроде Nokia теряли позиции. Один из выводов — крупные компании падают, когда теряют фокус на основном бизнесе.
В случае с Datagroup и Volia потенциал органического роста был ограничен, поэтому слияния и поглощения (M&A) стали логичной стратегией. Сейчас в сфере мобильной связи мы занимаем около 20 % рынка, то есть у нас есть куда расти, а слияния и поглощения — это всегда риск потери фокуса.
— Вы сейчас как будто дали прогноз для одного из конкурентов.
— Там профессиональная команда, они точно справятся.
— Вчера (беседа состоялась 26 июня) произошли первые экстренные отключения. Вероятно, в июле будут введены графики. Насколько lifecell к ним готов?
— Мы готовы лучше, чем были перед зимой, и с каждым днем эта готовность растет. Мы установили 46 тысяч литиевых батарей. Важно смотреть не только на количество батарей, ведь операторы подсчитывают их по-разному. Правильнее спрашивать о киловатт-часах и часах, которые базовые станции могут проработать без электроэнергии. Мы подробно проанализировали зимний период и укрепляем слабые места — это приоритет.
— Требования государства по резервному питанию выполнили?
— Проверки ещё продолжаются, но по этим показателям мы выполнили требования примерно на 98–99 %. Это касается и батарей, и генераторов.
С генераторами ситуация сложнее. Мы купили оборудование, топливо, канистры, устанавливаем АВРы, прокладываем кабели и готовим точки подключения. Главное сейчас — не просто передать генераторы, а сделать так, чтобы тысячи общин умели ими пользоваться: выезжали, запускали, подключали, знали технику безопасности. Зимой мы справились с отключениями электроэнергии на 95 % силами операторов.
— Если летом будут отключения по восемь часов, сеть выдержит?
— Да. 95% наших БС могут работать десять часов без электричества при полном заряде. Если электричество подадут на 30 минут, батарея может не успеть зарядиться, и тогда станция проработает меньше, но мы готовимся и к таким сценариям.
— "Киевстар" хотел поглотить бизнес Vodafone по эксплуатации башен. Что произойдет, если такая сделка состоится?
— Есть вопросы, которые нельзя публично комментировать. На мой взгляд, это прежде всего вопросы национальной безопасности, а не только конкуренции.
Однако с коммерческой точки зрения они нас просто съедят. Мы все понимаем, что отделение башенной инфраструктуры от телекоммуникационных компаний — нормальный мировой тренд. Телеком торгуется по мультипликатору три-четыре EBITDA, а башенные компании — 10+. Поэтому для оператора это очевидный способ повысить стоимость бизнеса.
Наша обеспокоенность касается не самого факта отделения башен. Проблема в том, что более 80% такой инфраструктуры могут оказаться в одних руках. Возникает риск не только для конкуренции, но и для доступа к площадкам.
Есть башни, на которые можно установить три комплекта оборудования, а есть такие, где технически возможно разместить только два. Формально вас могут не ограничивать: "Мы рады вас пустить, но технической возможности нет". И нарушения, вроде бы, нет.
Сейчас между операторами существует определенный паритет: мы арендуем места на их вышках, они — на наших. Но если две крупные инфраструктуры объединятся, они смогут переносить оборудование с дублирующих площадок на одну вышку. Тогда для третьего оператора места может просто не остаться.
Я не думаю, что в этой идее есть сознательное желание нас куда-то не пустить, это скорее побочный эффект. Главная мотивация коммерческая — разница в мультипликаторах.
— Напоследок — о фиксированном интернете. У Volia до сих пор устаревшая сеть DOCSIS (технология, позволяющая передавать высокоскоростной интернет через обычный телевизионный кабель). Вы это решаете?
— Да. На DOCSIS остаются менее 40% абонентов. Эта технология сохранилась в Киеве, части Львова и примерно в 300 домах в Виннице. Винницу мы почти полностью перевели на GPON, Львов — примерно наполовину, Киев — где-то на 30%.
За последний год мы вдвое увеличили покрытие GPON: с 300–345 тысяч до почти 700 тысяч домохозяйств. В обычных условиях DOCSIS работает стабильно, но во время отключений электроэнергии поддерживать его работу сложнее. В цепочке больше активного оборудования, оно потребляет больше электроэнергии, каждый узел нужно питать отдельно.
Мы максимально быстро переходим с DOCSIS на GPON, но иногда получается так: построили GPON, половину абонентов переключили, а половина ещё не готова к переходу. Приходится поддерживать две сети одновременно.
— План — полностью перейти на GPON?
— Да, сейчас основное внимание уделяется Киеву. До конца года хотим достичь критической массы — не менее 70%.