Сколько денег принесет отель

Допустим, вы решили открыть отель. Такое решение почти никогда не принимается без оснований. Например, у вас есть участок или вы вместе с друзьями или бизнес-партнерами создали инвестиционный пул, которого хватит на собственный объект, и хотели бы понять, сколько и на чём именно сможете заработать. Я помогаю создавать и развивать отели, поэтому ориентирую вас в этом вопросе.

Как мы считаем

Когда речь заходит о гостиничном бизнесе, чаще всего обсуждают загрузку, стоимость номера и общую выручку, но эти цифры почти ничего не говорят о том, сколько на самом деле зарабатывает владелец. В качестве примера возьмем качественный четырехзвездочный отель в областном центре: номерной фонд на 100–110 номеров, ресторан, бар, SPA, конференц-залы и профессиональное управление.

Чтобы понять его экономику, смотрят на P&L (Profit and Loss Statement) — отчет о прибылях и убытках. Он показывает, сколько отель заработал, какие департаменты приносят доход, сколько стоит их работа, что остается после операционных расходов.

В профессиональном гостиничном бизнесе статьи доходов и расходов обычно структурируются в соответствии с рекомендациями USALI — международной системы управленческого учета для гостиничной индустрии, которая позволяет сравнивать эффективность различных объектов.

То есть мы видим не просто общие расходы отеля, а отдельно экономику номерного фонда, ресторана, SPA и других доходных подразделений, а также администрации, маркетинга и продаж, инженерной службы, коммунальных платежей и управления. Такая структура показывает, где отель зарабатывает деньги, а где их теряет.

Приведенные ниже цифры — не универсальный норматив. Это ориентиры, сформированные на основе рыночной практики и опыта моей компании. У курортного, загородного или бутик-отеля структура будет другой, но общая логика примерно одинакова.

Из чего складывается доход

Примерная структура доходов может выглядеть так: 55% — номера; 35% — ресторан и бар (F&B); 10% — SPA, конференции, парковка, прочие доходы. Однако одна гривна дохода от номера и одна гривна ресторанной выручки имеют совершенно разную ценность.

Номерной фонд — как правило, самый маржинальный департамент отеля. Его прямые расходы могут составлять 25–28 % дохода департамента, то есть операционная маржа до распределения общих расходов отеля может превышать 70 %.

В сфере F&B ситуация иная: прямые расходы могут достигать 60–65 % дохода. Здесь есть продукты, напитки, кухня, официанты, списания, поломка посуды, расходные материалы. SPA, в свою очередь, — очень затратный отдел: он требует привлечения дорогостоящих специалистов, приобретения эксклюзивной косметики и других расходов.

Ресторан с оборотом 20 млн грн может приносить меньшую прибыль, чем дополнительные 10 млн грн дохода от номеров. Поэтому нужно понять, какие функции необходимы отелю, сколько квадратных метров они занимают и сколько денег способны приносить.

Оплата труда: украинская специфика

Затраты на рабочую силу (Labor Cost) — один из важнейших показателей в отрасли. Для качественного украинского отеля эти расходы могут составлять около 30 % от общего операционного дохода.

Однако Labor Cost — это не просто зарплата сотрудников. Сюда входят премии и бонусы, налоги и социальные отчисления, отпускные и больничные, оплата сверхурочной работы, питание персонала, проживание, если его обеспечивает отель, обучение и другие расходы, непосредственно связанные с командой.

В Украине этот показатель пока существенно ниже, чем во многих странах ЕС, где Labor Cost может достигать 40–50 % дохода. Однако здесь есть украинская специфика, о которой стоит говорить честно. Значительная часть рынка до сих пор использует различные модели оптимизации оплаты труда, в частности трудоустройство персонала через ФЛП.

Отели, в которых весь персонал оформлен с полной налоговой нагрузкой, можно пересчитать по пальцам, поэтому сравнивать украинские 25–30 % Labor Cost с показателями ЕС некорректно. Это не только вопрос производительности персонала, это разная стоимость труда и разная налоговая нагрузка.

Я уверен, что после окончания войны и по мере сближения страны с ЕС разрыв между отечественными и западноевропейскими затратами на рабочую силу (Labor Cost) значительно сократится.

Административные расходы, содержание

Для качественного отеля административные расходы могут составлять 7–9 % от общего дохода. Сюда входят администрация и управленческий персонал, бухгалтерия и финансы, HR, юридическое сопровождение, банковские услуги, IT, связь, страхование, офисные расходы, аудит, консалтинг и другие общие расходы отеля.

Это пример того, почему нельзя оценивать экономику отеля исключительно по маржинальности отдельных департаментов. Даже если номерной фонд приносит более 70% дохода, из этих денег необходимо покрывать расходы на управленческую инфраструктуру.

Отдельный блок — расходы на содержание здания, оборудования и территории. Для нашей модели это 1,5–2 % от общего дохода: текущий ремонт и техническое обслуживание здания, инженерных систем, лифтов, вентиляции, кондиционирования, сантехники, кухонного и другого технологического оборудования, а также благоустройство территории.

Даже правильно спроектированный новый отель с первого года требует постоянных затрат на содержание. Со временем этот показатель, как правило, только растет.

Далее — коммунальные платежи. Для современного полноформатного отеля они могут составлять 8–12 % дохода. Электроэнергия, вода, отопление, охлаждение, вентиляция, горячая вода — все это значительные постоянные расходы. Особенно если в концепции предусмотрены бассейн, большой SPA-центр или другая энергоемкая инфраструктура.

Именно поэтому экономика будущего отеля в значительной степени определяется еще на этапе проектирования. Можно сэкономить на инженерных решениях во время строительства, а затем следующие двадцать лет ежемесячно платить за эту экономию.

Продать номер тоже стоит денег

Отдельный крупный блок в отчете о прибылях и убытках (P&L) — расходы на продажи и маркетинг (Sales & Marketing Expenses). Для высококлассного отеля это составляет 7–10 % от общего дохода. Речь идет не только о рекламе, но и о digital-маркетинге, PR, собственном отделе продаж, CRM и программах лояльности, участии в выставках и профессиональных мероприятиях, корпоративных продажах, комиссиях агентам.

Показательный пример — Booking.com. После начала большой войны платформа в поддержку украинского гостиничного бизнеса некоторое время не взимала стандартную комиссию с украинских партнеров. Для рынка это была существенная помощь, но в то же время часть отелей настолько привыкла к эффективному и бесплатному каналу продаж, что перестала систематически развивать собственную дистрибуцию. В результате есть отели, где более половины продаж номерного фонда обеспечивает Booking.com.

Проблемы начинаются тогда, когда отели становятся зависимыми от сторонних агрегаторов. После уплаты комиссий доход от продажи номера уменьшается, поэтому отелям нужно усиливать прямые продажи: развивать собственные сайты, CRM, базы постоянных гостей, программы лояльности и корпоративные продажи. Первоочередная задача — постоянно контролировать стоимость привлечения гостя.

Стоимость управления отелем

Еще одна важная часть отчета о прибылях и убытках (P&L) — затраты на управление. Если говорить о международных гостиничных брендах, для инвестора существует две основные модели сотрудничества.

Франшиза. Отель работает под международным брендом, но управляет им владелец или привлечённый им местный оператор. Владелец получает право использовать бренд, его стандарты, системы бронирования, программы лояльности и маркетинговую инфраструктуру, а управление остаётся за ним. В зависимости от бренда и структуры соглашения совокупные расходы на франшизу могут составлять 8–10 % дохода.

Managed by. Международный оператор не просто предоставляет бренд, а управляет отелем: отвечает за стандарты, операционное управление, продажи, revenue management, маркетинг, работу команды и финансовые показатели. Его вознаграждение обычно состоит из двух частей: Base Management Fee (2–4 % дохода отеля) и Incentive Fee (8–12 % от прибыли, определённой контрактом). То есть часть вознаграждения зависит от оборота, часть — от эффективности управления.

Сравнивать проценты разных предложений неправильно. Часть платежей может начисляться на доход номерного фонда, часть — на общий доход, а в отдельных моделях база может включать F&B. У каждой модели разная база начисления, разный набор платежей и разное влияние на итоговую прибыль.

Отдельно в Украине работают локальные гостиничные операторы. Исторически их модель была проще: оператор получал преимущественно долю от прибыли, условно 18–30 %, в зависимости от компании, объекта и договоренностей. Однако рынок развивается, и уже существуют профессиональные модели, построенные по логике международных операторов: небольшой процент от выручки плюс процент от операционной прибыли.

При выборе оператора гораздо важнее обращать внимание не на бренд, презентацию или условия сотрудничества, а на людей, которые будут управлять вашим отелем. Имеют ли они опыт работы в качественных современных отелях? Работали ли они в соответствии с международными стандартами? Понимают ли они современный гостиничный продукт?

Отелем управляет не логотип управляющей компании — отелем управляют люди. Именно опыт команды определяет, сможет ли она превратить красивое здание в эффективный операционный бизнес. Поэтому более дешевый оператор не всегда выгоднее.

Сколько останется у отельера

Деньги, оставшиеся после всех расходов, не все ваши. Отдельно нужно формировать резервный фонд – 3–5 % дохода. Это резерв на будущую замену мебели, матрасов, текстиля, телевизоров, техники, оборудования и обновление отеля. В Украине эти деньги часто воспринимают как прибыль и забирают, а через пять-семь лет выясняется, что объекту требуется реновация на миллионы евро, а резерва на неё нет.

Реальный чистый операционный результат владельца хорошего отеля может составлять 20–25 % дохода. Это, пожалуй, главная цифра во всём тексте.

Если оперировать не процентами, а деньгами, то для крупного качественного отеля в украинском городе-миллионнике годовая прибыль на второй год работы составит от 900 тыс. долл. до 1 млн долл. Цифры, конечно, условные. Главная цель отельера — ежегодно увеличивать эту цифру. Между 100% выручки отеля и теми 20–25%, которые в конечном итоге остаются владельцу, лежит огромная операционная машина.

Экономика отеля формируется ещё до его строительства. Именно поэтому самые большие ошибки в гостиничном бизнесе часто совершает не генеральный менеджер, а девелопер ещё до открытия. Лишние квадратные метры SPA, слишком большой ресторан, неправильное соотношение номерного фонда и общих зон, неэффективная инженерная инфраструктура — всё это затем десятилетиями влияет на соотношение затрат и доходов.

Современный гостиничный девелопмент должен развиваться в иной последовательности: рынок → концепция → финансовая модель → функциональная программа → архитектура → строительство → операционное управление.

Отель — это не просто недвижимость со стойкой регистрации, это сложный операционный бизнес. Главный вопрос для инвестора не в том, сколько стоит его построить. Гораздо важнее понять, какой процент дохода останется владельцу и что нужно сделать на этапе разработки концепции, чтобы этот процент был выше.