На чём зарабатывают отели

Современные гостиничные проекты всё меньше зависят исключительно от дохода номерного фонда и всё больше — от того, что происходит после заселения гостя. Это меняет не только операционную модель отелей, но и логику их проектирования.

Почему дополнительная ночь может быть для экономики проекта ценнее, чем ещё один номер, как мировые лидеры строят бизнес-модели вокруг опыта гостя и какие выводы из этого стоит сделать украинским девелоперам?

Номер – не причина поездки

Когда-то логика курортного девелопмента была относительно простой. Удачное место, комфортабельные номера, ресторан, бассейн — и продукт уже пользовался спросом. Сначала человек выбирал море, горы или другое направление, а потом искала, где остановиться.

Однако рядом открывался второй отель, затем третий. Все они предлагали похожие номера, завтраки и СПА. То, что раньше было конкурентным преимуществом, стало стандартом, поэтому борьба перешла из сферы номеров в сферу причин для путешествия.

McKinsey в исследовании, в котором были учтены мнения 5 тыс. потребителей, зафиксировал, что 60% респондентов считают качество и разнообразие мероприятий определяющими факторами при бронировании путешествия. Человек выбирает впечатления, а затем — место проживания.

Это хорошо видно в велнес-индустрии. В 2022 году оздоровительные поездки составляли всего 7,8% поездок, но приносили 18,7% доходов. Внутренний велнес-турист тратил на 175% больше, чем обычный турист. Цифры свидетельствуют о тренде на здоровый образ жизни. Люди готовы платить, когда понимают, ради чего едут.

Дополнительная ночь меняет математику

Эту трансформацию можно увидеть по показателям, которыми измеряют экономику современного отеля. В этом бизнесе успешность измеряют по показателям occupancy, ADR и RevPAR.

Эти показатели необходимы, но RevPAR отражает только доход от номеров. Он не показывает, сколько гость потратил в ресторане и на процедурах и сколько осталось после операционных расходов. Для этого нужны TRevPAR (совокупный доход на доступный номер) и GOPPAR (валовая операционная прибыль на доступный номер).

Отель может быть заполнен и в то же время иметь слабую экономику. Например, если он привлекает гостей с помощью скидок, тратит значительную часть дохода на привлечение гостей, а после заселения люди почти ничего не покупают. Поэтому для загородного проекта мы обращаем внимание еще на один показатель: среднюю продолжительность пребывания — LOS.

Причина остаться приводит к увеличению продолжительности пребывания (LOS). Дополнительная ночь означает ещё один завтрак и ужин, ещё один день процедур, развлечений или программ. При прочих равных условиях уменьшается количество новых бронирований, заселений, выселений и полных операционных циклов в расчете на одну проданную ночь. Если услуги спроектированы правильно, растут совокупные расходы гостя, TRevPAR и, в конечном итоге, прибыль.

Мировые курорты продают результат

Работая с международными проектами, я всё больше убеждаюсь: самые успешные курорты продают не инфраструктуру, а опыт, ради которого человек готов изменить свои привычки, потратить время и вернуться ещё раз.

Например, американская сеть оздоровительных курортов Canyon Ranch предлагает не просто диагностику. Их программа Longevity8 — это четыре-пять дней, 18 индивидуальных консультаций, более 15 исследований и анализ более 200 биологических маркеров. Гость приобретает персональную дорожную карту здоровья; проживание, питание и физическая активность становятся частью этого обещания.

Сеть медицинских и оздоровительных курортов Lanserhof, входящая в Европейский союз, предлагает не просто отдых рядом с клиникой, а программу восстановления под контролем врачей. Минимальная продолжительность пребывания составляет семь ночей, рекомендуемая — две недели. То есть продолжительность пребывания определяется не гостиничным тарифом, а логикой достижения результата.

Международная сеть Six Senses интегрирует велнес в сон, питание, практику осознанности, движение и пространство. СПА не существует отдельно от отеля, а отель становится велнес-продуктом.

Бренды разные, но логика одна: сначала формулируется обещание результата, а под него — продолжительность программы, маршрут, инфраструктура, команда и тариф. Не наоборот.

Большой СПА – не бизнес-модель

Было бы ошибкой делать вывод, что каждому отелю нужны клиника, СПА и десятки процедурных кабинетов. Данные CBRE хорошо иллюстрируют проблему. В выборке американских отелей с собственными СПА в 2024 году СПА формировало лишь 3,4% дохода. Следовательно, наличие СПА не делает его значимым источником выручки.

Ещё более интересный вывод делают RLA Global и HotStats. Крупные велнес-комплексы генерируют больший совокупный доход за счет доходов за пределами номерного фонда, но в 2025 году отели с менее капиталоемким велнес-предложением опередили крупные комплексы по показателям ADR, RevPAR и GOPPAR. Причина — модель затрат: персонал и операционная сложность могут поглотить дополнительную выручку.

Отсюда ключевой вывод: проекту нужно не большее количество сервисов, а лучше спроектированные причины тратить деньги. Ресторан может быть обязательным, но убыточным. Бассейн может быть привлекательным, но бесплатным и дорогим в эксплуатации. Массажный кабинет может существовать, но оставаться пустым. Инфраструктура становится продуктом только тогда, когда она включена в понятный сценарий, имеет спрос, цену, загрузку и контролируемую себестоимость.

Ошибка начинается с генерального плана

Во многих украинских проектах продукт рождается после архитектуры. Сначала появляется здание, а потом ищутся ответы на вопрос, почему человек должен захотеть провести там время. Сначала девелопер определяет количество номеров, площадь СПА, ресторана и конференц-зала, затем архитектор проектирует здание, а в конце от отдела маркетинга или оператора ожидают ответов на вопрос, для кого всё это предназначено.

Здание легче представить, рассчитать и показать инвестору. Опыт гостя нематериален: он проходит через архитектуру, операции, питание, медицину, сервис, программирование и маркетинг. Из-за этого его часто откладывают.

Однако после завершения строительства большинство ключевых ошибок уже невозможно исправить без больших затрат. Неправильные потоки гостей и персонала, слишком большие площади, недостаточное количество процедурных помещений, ресторан без внешнего спроса или СПА без сценариев остаются с проектом на долгие годы.

Поэтому я бы начинал не с вопроса "сколько номеров мы можем здесь разместить", а со сценария дня гостя. Зачем он приедет во вторник в ноябре? Чем будет заниматься после завтрака? За что заплатит отдельно? Почему останется на третью ночь? По какой еще причине вернется через несколько месяцев? Только после этого стоит определять номерной фонд, площади, функции и капитальные затраты.

Что это означает для бизнеса

Украинскому девелопменту не нужно копировать Canyon Ranch или Six Senses. Их сила не в масштабе СПА, количестве врачей или размере инвестиций. Она в логике, с которой начинается проект. Необходимо найти свою причину приезда гостя, соответствующую локации, платежеспособности аудитории, кадровым возможностям и сезонности.

В одних случаях это будет оздоровительный отдых, в других — сон и борьба со стрессом, семейный отдых, спорт, гастрономия, природа или корпоративные программы. Не каждому проекту нужен большой велнес-центр, но каждый должен найти ответ на три вопроса: почему туда ехать, почему остаться и почему вернуться.

Эти ответы влияют на ADR, LOS, загрузку, доход и повторные продажи. Персонализированный опыт связан с лояльностью: по данным McKinsey, 78% людей совершают повторные покупки, когда получают персонализированное предложение.

Главное изменение для украинского девелопера заключается не в том, чтобы добавить ещё одну функцию. Необходимо изменить последовательность работы: сначала спроектировать причины и сценарии пребывания, затем — их экономику и только после этого — здание.