Де компанії втрачають гроші при закупівлях

В умовах війни, нестабільних ланцюгів постачання та постійного тиску на витрати бізнес усвідомлює: закупівлі – це не сервісна функція, а повноцінний фінансовий інструмент, який впливає на прибуток, ризики та швидкість ухвалення рішень.

Досвід роботи з енергетичними, паливними, фармацевтичними та логістичними компаніями показує, що запит бізнесу змінюється. Ідеться вже не про формальні закупівлі, а про керованість, прогнозованість та економічну виправданість.

Ключова відмінність між комерційними та публічними закупівлями – відповідальність за результат. Бізнес щоразу несе фінансові, операційні та репутаційні ризики і навіть дотримання всіх процедур не гарантує успіху.

Закупівельні команди балансують між ціною, якістю, строками постачання та надійністю контрагентів. Рішення ухвалюються в зоні можливої угоди (ZOPA), де помилка може призвести до зриву поставок або непрямих фінансових втрат.

Великі компанії – це великі системні болі. Один з ключових викликів великого бізнесу – масштабування закупівель без втрати контролю.

Ми працювали з компанією з розгалуженою регіональною мережею, де підрозділи купували однакові матеріали. Це призвело до відсутності консолідованого бачення витрат: одна й та сама позиція купувалася за різними цінами. Перехід до централізованого підходу дозволив об'єднати обсяги, залучити більше постачальників і знизити ціну завдяки масштабу. Витрати стали прогнозованими.

Схожий виклик виник в агробудівельному альянсі "Астра". Із зростанням бізнесу модель з одним менеджером перестала працювати. Формування закупівельної команди та централізація процесу через цифрову платформу дали змогу масштабувати закупівлі без втрати контролю та зменшити операційні ризики.

Залежність від обмеженого кола "перевірених" постачальників – типова проблема великих компаній. Роками працюючи з одним пулом контрагентів навіть у некритичних категоріях, бізнес втрачає ринковий тиск і розуміння реальної ціни.

Показовий приклад – закупівля у фармацевтичній компанії, де "сталий" постачальник з багаторічною історією співпраці заявляв, що знижка неможлива, але поява конкурентів знизила його фінальну пропозицію на 15%.

В іншій закупівлі переможцем стала невелика компанія, що лише виходила на ринок. Вона запропонувала нижчу за середньоринкову ціну за прийнятної якості. Ця пропозиція навряд чи з'явилась би без конкуренції.

Водночас довгострокові відносини з постачальниками виправдані в стратегічних категоріях відповідно до матриці Краліча. Проблема виникає, коли цей підхід механічно поширюється на всі закупівлі, обмежуючи економічний ефект.

Ще одна проблема – велика частка ручних рішень через відсутність централізованого контролю. У "Піреус банку МКБ" перехід від паперових процесів без синхронізації до єдиної електронної платформи закупівель дозволив централізувати управління і забезпечити економію 4,48 млн грн за рік.

Найдорожчі помилки не завжди очевидні. Часто бізнес втрачає гроші через відсутність конкуренції, поверхневу перевірку постачальників, слабке управління контрактами після підписання, відсутність зворотного зв'язку з ринком, неякісно сформовані вимоги й технічні завдання. Ці втрати впливають на P&L (прибуток і збиток – ЕП) і часто залишаються поза фокусом топменеджменту.

Як закрити розрив очікувань? Бізнес очікує прогнозованості, контролю та виконання зобов'язань, а постачальники – прозорих умов, зрозумілих критеріїв та реальної конкуренції. Несинхронізовані очікування швидко трансформуються в демпінг, формальну участь або зниження інтересу до закупівель.

Ключовий фактор – якість комунікації на старті. Технічні завдання часто формуються без аналізу ринку та зворотного зв'язку, закладаючи фінансові та операційні ризики ще до початку процедури.

Коли закупівельна функція системно працює над прозорістю вимог, можливістю уточнень та зрозумілим зворотним зв'язком, то це впливає на якість пропозицій: зростає рівень конкуренції та покращується економічний результат закупівель.

Що підвищує ефективність закупівель? Ефективними інструментами є конкуренція навіть у традиційно "закритих" категоріях, аналітика результатів після закупівлі, а не лише на етапі планування, прозорі та зрозумілі критерії оцінки пропозицій.

Економія досягається не лише через зниження ціни. Ключову роль відіграють якість вимог, вибір постачальника та управління ризиками. Закупівельник трансформується з "переговорника щодо ціни" в управлінця з ризиків та витрат, який працює з даними, ринком і внутрішніми стейкхолдерами.

Дані стають основою управлінських рішень: де виникає економія, які категорії працюють ефективно, у яких точках є збої. Цифрові платформи централізують інформацію, дозволяють порівнювати результати, аналізувати поведінку постачальників, знижувати ризики ще до старту закупівлі. ШI-інструменти допомагають обробляти великі масиви даних без перевантаження команд.

Наприклад, WOG у першому кварталі 2024 року зекономив 24% завдяки інструментам на майданчику Zakupivli.Pro (відсоток – це відношення суми закупівлі після проведення тендеру до суми, закладеної в бюджет компанії на цю закупівлю).

Коли бізнесу час змінювати модель закупівель? Сигнали для змін: закупівлі гальмують запуск проєктів, конфлікти з постачальниками стають системними, відсутнє розуміння, де виникають втрати. Успішна трансформація починається з діагностики витрат, автоматизації процесів і переосмислення ролі закупівельника.

Модель закупівель, побудована лише навколо ціни, більше не ефективна. Стійкими залишаються бізнеси, які розглядають закупівлі як стратегічну функцію: точку роботи з ринком, даними та ризиками.