Зазвичай особа на межі втрати посади – цікавий співрозмовник для журналіста, адже не стримує себе в словах. Однак Ватерландер не такий. Він, як і в найкращі часи, підбирає слова, коли мова заходить про його опонентів.

Герой інтерв'ю втрачає емоційний контроль лише тоді, коли йдеться про його зони відповідальності: трансформацію НАК "Нафтогаз України" і програму розвитку видобутку газу.

"Чому нам потрібно це робити? Це просто тупо", – так Ватерландер реагує на ремарку, що держкомпанії вигідніше нарощувати видобуток шляхом придбання родовищ, розроблених приватними компаніями, а не фінансування нових.

Хвороблива реакція на таку пропозицію не викликала б подиву, якби не одне "але". Ватерландер входить у команду Андрія Коболєва, і саме її представники недавно заявляли про винятково бізнесовий підхід до теми видобутку газу.

У цій полярності поглядів не було б нічого негативного, якби не інше "але". За час, поки різні представники Коболєва пропонували різні програми розвитку, "Нафтогаз" так і не отримав ефективного плану дій, що допоміг би йому зрушити з місця найболючіше питання – нарощування видобутку газу.

Єдина спільна риса в членів команди Коболєва все ж є: жоден з них не визнає своєї провини за провали НАКу. Хоча аргументація Ватерландера виглядає ґрунтовною, у ході розмови з ним постає внутрішнє питання: чи були б прийняті ці виправдання, якби в "Нафтогазу" був приватний акціонер?

Чи мав Ватерландер стосунок до проваленої програми видобутку "20/20" і скільки державна компанія витратила на неї мільярдів доларів?

Про шлях до "Нафтогазу" та участь McKinsey в розробці газової програми

— Ви працювали в консалтингових компаніях McKinsey та Booz&Company. Що стосується компаній промислового комплексу, то у вашій біографії вказана робота тільки в одній структурі – Shell. У яких виробничих компаніях ви працювали до "Нафтогазу"?

— Я працював у Shell в Нідерландах та Венесуелі, де налагоджував нове видобування. Після цього перейшов в консалтинг, де працював 22 роки.

Я завжди працював в енергетичному секторі, головним чином – у нафтопромисловому комплексі, у державних національних компаніях та країнах, що розвиваються, наприклад, у Нігерії, Лівії, Єгипті, Алжирі, Кувейті, Катарі, Омані, ОАЕ, Індії, Малайзії і Таїланді.

— Йдеться про роботу на посаді спеціаліста з консалтингу.

— Як консультант я працював по всьому світу. Як співробітник Shell я працював у Нідерландах і Венесуелі.

— У попередніх питаннях не випадково розділені консалтинг, який вважається теоретичною наукою, і робота на виробництві. Розкажіть детальніше про свої функції в Shell. Чим ви там займалися?

— У Shell я працював у газовидобувній компанії, яка дуже подібна до "Укргазвидобування". Ми розробляли великий портфель зрілих родовищ, включаючи велике газове родовище Groningen (на півночі Нідерландів – ЕП).

Я працював там 2,5 року на посаді голови управління, яке відповідало за фінанси та надання адміністративної інформації. У цій ролі я також готував інформацію про діяльність компанії та вносив пропозиції щодо оптимізації, працюючи разом з інженерами-нафтовиками та економістами.

Крім того, у Венесуелі я працював над створенням компанії, яка реалізовувала амбітну інвестиційну програму: збільшення компанією (Shell — ЕП) видобутку із 7 мільйонів барелів на добу до приблизно 50 мільйонів барелів на добу.

фото дмитра рясного

— Тобто в Shell ви працювали у фінансовому відділі.

— Так. Після переїзду з Нідерландів до Венесуели я продовжив працювати у Shell у сфері фінансів. Я покинув Shell для зростання поза фінансами у напрямку стратегії і трансформації.

Ваші припущення щодо теоретичної ролі консалтингу не зовсім точні. Більшість, якщо не всі, клієнтів хочуть реальних дій, а не лише повчань або теорії. Консультанти виконують дедалі більше дійсно трансформаційної роботи.

Я долучився до багатьох проєктів, які були успішно реалізовані, склав дорожні карти для проведення трансформації, очолював масштабні реструктуризації і трансформації. Значна частина моєї консультативної роботи включала ітерації, а клієнти просили, щоб я допомагав впроваджувати запропоновані нами зміни.

Навіть у Shell мене не раз просили повернутися у ролі консультанта, щоб допомогти спроєктувати та впровадити необхідні зміни. Вважаю, що "Нафтогаз" попросив мене приєднатися до компанії, щоб поділитися цим досвідом.

— Попередні питання пов'язані з бажанням зрозуміти, наскільки важливо, щоб на посаді головного виконавчого директора, фактично на другій посаді в "Нафтогазі", працював виробничник, а не теоретик-консультант.

— Я ніколи не бачив себе як теоретика. Те, що ви можете працювати на високому рівні в консалтингу і при цьому не робити чогось на практиці, це якась божевільна концепція. Такий консультант не матиме багато клієнтів!

Головний виконавчий директор "Нафтогазу" дійсно повинен охоплювати велику кількість напрямків: від видобування до роздрібної торгівлі, трейдингу, закупівель та ІТ. Дуже важливо, щоб він об'єднував співробітників та функції, просував командну роботу та визначав пріоритети для компанії.

На мій погляд, він не повинен намагатися бути найкращим геологом, інженером-технологом з видобування, економістом-нафтовиком, інженером з буріння, інженером з експлуатації виробничих об'єктів чи в усіх цих функціях.

— Коли почалися ваші відносини з "Нафтогазом"?

— У 2015-2016 роках. Як СОО (головний операційний директор — ЕП) я почав працювати у 2020 році.

— Чи правильне твердження, що ви як партнер McKinsey були залучені до розробки програми "Укргазвидобування" "20/20"?

— Ні, це неправильно. Мене ніколи не залучали до розробки програми "20/20". Насправді програма "20/20" була розроблена новим на той час керівництвом "Укргазвидобування" (Олег Прохоренко та Олександр Романюк — ЕП) під координуванням виконавчого директора Юрія Вітренка.

Я навіть ніколи з ними не зустрічався, коли вони розробляли цю програму.

— У чому полягала ваша роль, коли у 2015 році вас залучив "Нафтогаз"?

— Я почав співпрацю з "Нафтогазом", щоб розробити корпоративну стратегію для групи. Цю роботу я проводив у координуванні з Вітренком і Коболєвим. Робота була дуже інтенсивною, а стратегія – дуже успішною. Нова стратегія "Нафтогазу" рухається в тому напрямку, у якому ми її розробляли у 2015 році.

Я пам'ятаю, що обговорював з Вітренком як координатором і відповідальним у компанії за розробку цієї стратегії, чи повинні ми поставити програму "20/20" під сумнів чи ми маємо її просто інтегрувати. Вітренко сказав дуже чітко: "Підтримувати. Нам не потрібно ставити її під питання".

— Тобто McKinsey не брала участі в розробці програми "20/20"?

— Ви питали, чи я брав участь. Відповідь: ні, не брав. Чи брала участь у розробці цієї програми McKinsey? Так, брала. Гадаю, ця робота тривала шість тижнів. Я навіть чув, що за роботу над цією програмою McKinsey не виставляла рахунок. Для компанії це була інвестиція в знайомство з "Нафтогазом".

— Виходить, із стратегією "20/20" ви познайомилися постфактум?

— Правильно.

— Якою була ваша думка щодо якості цієї програми?

— У мене не було щодо неї якоїсь думки. Програма здавалася логічною.

Компанія має план видобування, залучає нове керівництво, бо потрібно збільшувати об'єм. Програма враховувала те, що Україна має значні нерозроблені ресурси газу, і якщо в компанії буде до них доступ, то вона може їх розробити та збільшити видобування.

— Ця програма не здалася вам нереалістичною?

— Я навіть не оцінював цю ситуацію. У мене не було достатньо даних, щоб це зробити.

Про мільярди доларів у програму "20/20" і ціну видобутку кубометра газу

— Перейдімо до вашої безпосередньої ролі – консультанта "Нафтогазу" з корпоративної реформи. Ви сказали, що були залучені до цієї роботи ще у 2015 році. Це означає, що ідеологія розподілу "Нафтогазу" на дивізіони писалася за вашим сценарієм.

— Правильно.

— Чому після вашого приходу в "Нафтогаз" у 2020 році цей сценарій був переписаний?

— Він не був переписаний.

— На початку корпоративної реформи в "Нафтогазі" створили газовий дивізіон. Пізніше він був розділений, оскільки з'ясувалося, що його керівник не справляється з великою кількістю завдань.

— Це два різні питання.

Перша частина – ми працювали над створенням корпоративних функцій та бізнес-дивізіонів у НАКу, тому ми створили бізнес-дивізіон "Інтегрований газ".

Другий крок – через скасування режиму ПСО на газовому ринку ми повинні були реагувати на можливість побудови роздрібного бізнесу для "Нафтогазу", який потребує окремих професійних компетенцій щодо клієнтського сервісу.

Тому ми визначили, що з газового дивізіону повинен бути виділений окремий дивізіон, який би займався питаннями видобутку газу.

— Чому корпоративна реформа не вибудовувалася одразу з урахуванням скасування ПСО?

— Цей нюанс брався до уваги, але як окремий крок, який повинен був відбутися трошки пізніше.

— У той же час Андрій Фаворов пішов з позиції голови газового дивізіону, бо його повноваження були позапланово скорочені.

— Правильно.

— Чому для високопосадовця "Нафтогазу", який на той момент тільки прийшов у компанію, несподівано були створені інші умови? Наскільки професійною для великої компанії є несподівана зміна внутрішніх планів?

— Я не знаю, чи це було для нього несподіванкою. Чесно кажучи, я не говорив з Фаворовим на цю тему. Думаю, йому не подобалися зміни в керівництві компанії. Він не хотів, щоб зменшували його повноваження, і пішов.

— Одна з ознак професійності команди – збереження стратегії при зміні окремих посадових осіб. При заміні Фаворова "Нафтогаз" відмовився від його програми газовидобутку "Тризуб" і створив стратегію до 2025 року. Чому зміна керівника дивізіону відбулася в режимі революції?

— Не було жодного рішення, щоб зупинити програму "Тризуб". Я б сказав, що радше стратегія до 2025 року включала всі три визначені пріоритети, у тому числі початок роботи на чорноморському шельфі. Тобто ми побудували стратегію та вмонтували в неї "Тризуб". У цьому немає конфлікту.

— Чи відповідає дійсності інформація, що програма до 2025 року передбачає інвестиції близько 25 мільярдів доларів, і більшість цих коштів має бути інвестовано в газовидобуток?

— Це 25 мільярдів доларів до 2030 року, і більшість цих коштів має бути інвестовано справді саме в газовидобуток.

— Чому за час презентації "Нафтогаз" не назвав жодної цифри з видобутку газу, на яку орієнтується після інвестування 25 мільярдів?

— Неправда. Ми пояснили, що бачимо 30 мільярдів кубометрів, ми роз'яснили також річний інвестиційний профіль на десять років. Ми не деталізували річних обсягів видобування, тому що в розвідці це не має жодного сенсу.

Ми можемо бути впевненими в тому, що можемо зробити в сукупності за певний час, але обсяги з того чи іншого джерела можуть бути більшими або меншими, це може відбутися раніше чи пізніше. Така природа розвідки, але щодо всього портфеля ви можете бути впевнені щодо напрямку, у якому ми рухаємося.

Думаю, ми чітко відчули, що з цим планом досягнемо незалежності у видобуванні для цілої країни.

На презентації бізнес-стратегії "Групи "Нафтогаз" до 2025 року, лютий 2021 року

Джерело: youtube.com

— Тобто мова йде про те, що завдяки інвестуванню 25 мільярдів доларів Україна збільшить видобуток з нинішніх 20 мільярдів до 30 мільярдів.

— Правильно, на цю цифру планувалося вийти до 2030 року. Коли я озвучував цей план на презентації програми, я також пояснив, що в нас є база родовищ, яка може йти тільки вниз за обсягами видобутку через виснаженість покладів, тому ми повинні залучати інвесторів до нових родовищ.

Це не було дуже веселе послання. Усі хочуть чути, що керівництво корупційне, некомпетентне і не зможе збільшити видобування завтра. Люди мають надію, що є якась магічна кнопочка. Мовляв, чому ці 20 тисяч людей просто не натиснуть на неї? Але так це не працює. Потрібен час.

— Названі вами інвестиції дозволять збільшити видобуток приблизно на 10 мільярдів кубометрів газу на рік. Тобто кожен додатковий мільярд кубометрів газу на рік коштуватиме понад 2 мільярди доларів.

У той же час продається компанія Burisma Миколи Злочевського, яка коштує 1 мільярд доларів і видобуває 1 мільярд кубометрів газу на рік. Це означає, що ефективність інвестицій НАКу у видобуток удвічі нижча за інвестицію в купівлю компаній. Чому компанія не йде цим шляхом?

— І наскільки це придбання збільшить об'єм видобутку для України?

— Для України ніяк не збільшить.

— Чому нам тоді це потрібно робити? Це просто тупо. Я бачу свою місію в енергетичному секторі з "Нафтогазом" у залученні більшої кількості інвесторів для розробки видобутку нового газу та в досягненні енергетичної незалежності, а не в тому, щоб "Нафтогаз" домінував у даному секторі.

Розкажу вам приклад, якій мені найбільше подобається. Я відповідальний за одну з найдорожчих ліцензій в Україні.

"Нафтогаз" та ДТЕК брали участь та конкурували на аукціоні. Ми підняли нашу ціну до 650 мільйонів гривень. До того часу це була найбільша ставка за ліцензію в Україні, але ДТЕК перебила нас на 100 тисяч. Усі говорили нам: "Ви програли". Я ж вважаю, що ми виграли. Країна виграла.

По-перше, ДТЕК заплатила набагато більше, ніж планувала, відповідно, уряд зараз має більше грошей.

По-друге, вони заплатили так багато, що зараз будуть швидко рухатися в розробці та видобутку газу. ДТЕК дуже компетентні, я поважаю їх як нашого конкурента і вірю в те, що вони зроблять свою роботу.

По-третє, "Нафтогаз" має альтернативні можливості для інвестицій і ми це робитимемо. Така ситуація веде до зростання сукупного видобутку газу та стане перемогою для всіх українців.

— Якщо ви кажете, що "Нафтогаз" виконує функцію із забезпечення енергетичної незалежності України, то як це синхронізується зі словами Фаворова? Він сказав, що немає завдання видобувати газ за будь-яку ціну, потрібно видобувати лише економічно обґрунтований газ.

— Думаю, Фаворов дуже переймався економічною доцільністю видобутку газу. Що він насправді мав на увазі, ви повинні запитати у нього.

Я не великий фанат того, щоб ми імпортували скраплений газ зі Сполучених Штатів для забезпечення безпеки поставок газу. Чому Україна повинна витрачати гроші на підтримку США, якщо вона має власний ресурс газу під землею? Шукаймо, розробляймо та видобуваймо власний український газ.

— Програма до 2025 року писалася з урахуванням помилок програми "20/20"?

— Так, ми врахували всі помилки.

— Аналізуючи помилки програми "20/20", ви напевно вираховували загальну цифру інвестицій. Назвіть, будь ласка, цю цифру.

— Загалом було інвестовано 3 мільярди доларів, але ми планували 4 мільярди. Частина інвестицій була також зроблена в нові бурові установки, які будуть використовуватися компанією протягом найближчих 20 років.

— Якщо спрощувати, то ці гроші були взяті в акціонера "Нафтогазу", уряду, але їх інвестування не дало бажаного результату. Потім цьому акціонеру кажуть: "Дай у вісім разів більше, 25 мільярдів". Якби ця історія відбулася з приватним акціонером, що б він відповів?

— Я би дуже хотів, щоб у "Нафтогазу" були приватні акціонери. Повертаючись до питання: на мій погляд, це історія, яка будується вами, медіа. Ви навмисно не хочете слухати, що насправді відбувалося. А я вам поясню.

По-перше, у рамках програми "20/20" компанія видобула приблизно 95% всіх об'ємів газу, які ми обіцяли на 2016-2020 роки.

По-друге, інвестиції, які були зроблені, менші на 1 мільярд доларів, ніж ті, які компанія просила. Як я сказав раніше, у рамках програми було вкладено 3 мільярди доларів, а планувалося 4 мільярди доларів.

Інвестували менше, бо компанія не мала доступу до великої кількості нових родовищ, на які вона розраховувала при розробці програми. Отже, гроші не були втрачені, їх можна інвестувати. Тепер у нас є ліцензії і доступ до ділянок.

По-третє, якби тоді не були інвестовані 3 мільярди, зараз ми б не мали стабілізації видобутку. Натомість обсяги видобування суттєво впали б. Без інвестицій та інтервенцій обсяг видобування з нашої існуючої бази родовищ щороку скорочуватиметься приблизно на 7%. Ось це справжня історія.

фото дмитра рясного

— Я готувався до відповіді щодо невиданих ліцензій і виписав цитату тодішньої посадової особи "Нафтогазу" Андрія Фаворова.

"Портфель "Нафтогазу" у вигляді грінфілда становить 65 ліцензій. Половина з них безперспективна, ми провели там сейсміку, не бачимо в них економічних перспектив. Але інша половина – на етапі підготовки".

Тобто один з керівників "Нафтогазу" каже, що в компанії є близько 30 ділянок на етапі підготовки. Невже цього було недостатньо, аби показати необхідну цифру збільшення обсягів видобутку?

— Вам бракує однієї важливої речі. Найбільша частина ліцензій, на які ми розраховували, розташована в Полтавській області. Там ми не отримали жодного спецдозволу на роботу, тому не інвестували, а лише готувалися.

— Один з найбільших проєктів "Нафтогазу" в загальній програмі газовидобутку – це глибока свердловина №888. У кінці 2020 року вона мала показати якийсь результат. Що вона показала?

— Це була одна з найглибших свердловин компанії – 6 кілометрів. Завдяки їй ми ідентифікували вісім потенційних горизонтів для видобутку газу. Зараз ми тестуємо окремо кожен горизонт. Сподіваюся, до кінця 2021 року закінчимо.

Ще один пункт щодо видобування. Є багато нерозуміння, чи видобуток газу продукує втрати. На мій погляд, "Нафтогаз" стабільно генерує готівку. Видобуток газу коштує нам близько 1 гривні за кубічний метр. Ми продаємо газ по 7 гривень за кубометр українським домогосподарствам і підприємствам ТКЕ.

Якби "Нафтогаз" продавав газ на ринку іншим споживачам, то міг би заробити більш ніж 20 гривень за кубічний метр. Ми нехтуємо цими 13 гривнями, щоб забезпечити потреби населення і підприємств теплокомуненерго.

Отже, "Нафтогаз" заробляє 6 гривень на одному кубометрі, з цього він платить ренту уряду, здійснює інвестиції та платить дивіденди уряду як акціонеру. На мій погляд, не повинно бути жодних дискусій щодо того, заробляє "Нафтогаз" гроші чи не заробляє. Компанія їх заробляє.

Ми не повинні плутати це зі списуванням боргів, що були результатом режиму ПСО в останні роки. Коли ми говоримо про видобування, добре усвідомлювати, що воно генерує прибутки для країни.

Про сонячні електростанції та захист Вітренка урядом

— Що означає поняття "Група "Нафтогаз"?

— Означає інтегровану групу, у якій фокус зроблено на видобуванні газу і його продажу. Означає, що ми організовуємося під однією парасолькою.

— Цим ви хотіли підкреслити, що в "Нафтогазі" є компанії, що займаються різними напрямками, які об'єднує група?

— Так, думаю, що це так.

— У тому числі електричні заправки і сонячні електростанції?

— У нас є кілька електростанцій, але якщо ви подивитеся на їх розмір, то це нічого порівняно з основними активами. Компетенція "Нафтогазу" саме в нафтогазовому секторі, і стратегія визначає, що ми хочемо там і залишатися.

— Але зовнішнє враження таке, що НАК займається СЕС, електричними заправки, тепловими електростанціями. Компанія розпорошує свою увагу.

— Абсолютно з вами погоджуюся. Схоже, компанія бере на себе багато проблем в енергетичному секторі. Виглядає так, ніби "Нафтогаз" є відділом Міненерго. В останні чотири-п'ять місяців простежується те, про що ви кажете.

Наприклад, я дізнався з медіа, що компанія розглядає можливість здійснення закупівель вугілля для "Центренерго". Тут я також поділяю ваше занепокоєння.

— Моє питання стосувалося і подій річної-дворічної давнини.

— Тоді я цього не бачив.

— У 2020 році "Нафтогаз" створив окремий дивізіон з управління тепловими електростанціями. Чому тоді вас це не турбувало?

— Це було вирішено до того, як я приєднався до компанії, але ми зробили дуже багато висновків з нашої роботи з ТЕЦ, і я не повинен вам пояснювати, що наш основний бізнес – це видобуток і продаж газу.

— "Нафтогаз" приділяє недостатньо уваги напрямам, які спроможні генерувати компанії великі дивіденди: "Укрнафта", Кременчуцький НПЗ. Чому компанія займається електрозаправками і СЕС, але не доводить до кінця процедуру відновлення контролю над цими підприємствами?

— Це неправда. У нас є кілька електричних заправних станцій перед нашим офісом, та це не значить, що ними займається весь "Нафтогаз".

— Повертаючись до закупівель "Нафтогазом" вугілля для "Центренерго". Ви не згодні з цією ініціативою?

— Так, це не наша компетенція.

— У яких умовах "Нафтогаз" працює за нового керівника Юрія Вітренка? Чи правда, що в компанії заблокований процес ухвалення рішень через конфлікт голови правління з членами правління та наглядовою радою?

— Після зміни керівництва "Нафтогаз" не перебуває в стадії розвитку. Виробнича база компанії ще здатна генерувати велику кількість готівки. Ці гроші нам потрібні для того, щоб інвестувати і швидше відкривати газові бізнеси.

Мене хвилює, що якщо ми почнемо інвестувати в якісь інші види діяльності, то опустимося нижче фінансових можливостей компанії або будемо рухатися повільніше з очікуваними інвестиціями у видобуток газу.

— Після призначення керівником "Нафтогазу" Вітренка необхідні компанії рішення ухвалювалися чи залишалися замороженими?

— Дуже велика кількість рішень заморожена. Наприклад, є певні операційні проблеми в закупівлях. Це дуже важко для компанії, тому що угоди повинно акцептувати правління, а ці рішення не ухвалюються.

Я розумію, що Вітренко підтвердив нашу стратегію (програму до 2025 року – ЕП), він не хоче її змінювати. Але він хоче займатися іншими речами, які не відповідають нашій стратегії. Він хотів би організувати компанію в інший спосіб.

— Головний виконавчий директор "Нафтогазу" Отто Ватерландер відчуває себе ефективним при голові правління Вітренку?

— Я написав листа наглядовій раді компанії, у якому зазначив, що більше не відчуваю, що можу працювати ефективно. Я попросив її допомогти врегулювати цю ситуацію, тому що "Нафтогаз" повинен ухвалювати рішення щодо важливих речей, і йому потрібна ефективна виконавча команда.

— Тобто ви повідомили наглядовій раді про необхідність більш рішучих кроків чи повідомили їй про намір піти з компанії?

— Я поінформував наглядову раду, що в такій ситуації потрібне дієве рішення. Я розумію, що наглядова рада намагалася відсторонити Юрія Вітренка з посади голови правління, але вона цього не змогла зробити. Відповідно, щоб вирішити ситуацію, можливим рішенням стане моє звільнення.

— Наглядова рада втратила три голоси з шести через вихід з неї незалежних членів. У такому складі вона зможе вас звільнити?

— Вони звільнилися 8 вересня, але можуть ухвалювати рішення протягом наступних двох тижнів. На мою думку, уряд не залишив їм вибору, коли він чітко заявив, що компанія не може існувати без Вітренка на посаді голови правління.

— Якщо відкинути дипломатичні формулювання, то чи можна сказати, що Отто Ватерландер йде з "Нафтогазу" синхронно з наглядовою радою?

— Так, це можливо. І не тільки Отто Ватерландер.

— Чи правда, що з вами йде Петер ван Дріл?

— Петер написав наглядовій раді подібний лист.

— Яка позиція інших членів правління – Ярослава Теклюка та Сергія Переломи?

— Сподіваюся, що Перелома залишиться, бо він також очолює бізнес із зберігання газу – "Укртрансгаз". Щодо намірів Теклюка нічого не можу сказати.

— Рішення незалежних членів наглядової ради піти стало для вас новиною?

— Я знав, що вони це розглядатимуть. Строки стали для мене новиною.

— Тобто мова йде про те, що окремі члени правління і окремі члени наглядової ради синхронізують між собою дії?

— Кожен ухвалює свої рішення, але наглядова рада повинна знати, що збираються робити всі члени правління, включаючи Вітренка. Ми не синхронізуємося. У нас до останнього були жорсткі дебати, але моя позиція не була сюрпризом. Я також знаю, які в них хвилювання і що вони думають.

фото дмитра рясного

— Чи не вийшло так, що повільний процес звільнення наглядової ради та членів правління замість одночасного звільнення усіх разом з Коболєвим легалізував суперечливе рішення уряду про призначення Вітренка?

— Було б дуже непрофесійно, на мій погляд, якби я пішов одразу. Я про це дуже багато думав, готувався, але наглядова рада мене попросила, щоб я цього не робив задля стабільності компанії за підтримки уряду.

Сьогодні, коли пройшло майже п'ять місяців, стає зрозуміло, що, незважаючи на всі юридичні моменти, судові рішення, позицію наших закордонних партнерів щодо незаконності призначення Вітренка, уряд уже нічого не буде робити. Я не хочу бути частиною цієї нелегальної гри.

Моє розуміння ситуації є таким, що наглядова рада працювала, намагаючись звільнити чи відсторонити з посади голови правління Юрія Вітренка, але наразі вона не має цієї можливості і зараз її відставка виглядає логічною.

— Можна сказати, що уряд та президент обдурили незалежних членів наглядової ради та правління?

— Ці люди, включаючи мене, розраховували, що наша дорожня карта буде сприйнята серйозно, але цього не сталося. Я думаю, що деякі люди можуть відчути себе обдуреними.