Стартап под ключ: ИТ-компании освоили новый бизнес

ИТ-рынок переживает не лучшие времена. Еще пять-семь лет назад индустрия стремительно росла и многие чувствовали себя так, будто поймали Бога за бороду. Сейчас эта иллюзия исчезла. В частных разговорах владельцы крупных компаний дают гораздо более жесткие оценки. Иногда - не подбирая слов: рынок, говорят они, "в жопе".

Впрочем, даже в этих условиях на отечественном ИТ-рынке появляются новые точки роста. Одна из них - модель кофаундинга, которая позволяет продуктовым компаниям быстро запускать новые бизнесы, масштабироваться и набирать вес.

ЭП пообщалась с несколькими игроками этого рынка, чтобы понять, как работает такая модель, благодаря чему она растет и может ли кофаундинг стать новым драйвером развития украинского ІТ-сектора и экономики в целом.

Что такое кофаундинг и как он работает

После начала большой войны ИТ-отрасль, которая росла преимущественно как рынок сервисных компаний, начала смещаться в сторону продуктовых. В 2023 году количество айтишников, работающих в аутсорсинговых и продуктовых компаниях, сравнялось. Киев стал центром продуктового ИТ, тогда как Львов сохранил сильные позиции в аутсорсе.

Появился запрос на новые модели масштабирования, позволяющие серийно запускать продукты и быстро их развивать. Логика проста: если компания построила успешный проект, то запуск следующего становится проще благодаря приобретенному опыту.

Одной из таких моделей стал кофаундинг. Это формат запуска бизнеса, в котором ІТ-компания или инвестор создает продукт вместе с предпринимателем, разделяя ресурсы, риски и долю собственности. С одной стороны, есть будущий CEO или фаундер, у которого есть идея бизнеса. С другой - ИТ-компания, которая приобщает свою инфраструктуру: финансы, юридическую поддержку, маркетинг, аналитику, инструменты масштабирования.

Идея серийного создания стартапов в мире не нова. Первой компанией кофаундингового типа считают американскую IdeaLab, которую основал Билл Гросс в 1996 году. Массовое распространение модель получила значительно позже.

По модели venture building в мире создано почти 900 компаний, половина из которых появилась после 2016 года. Кофаундинг - один из форматов этой модели: компания выступает не просто инвестором, а соучредителем бизнеса наряду с предпринимателем.

Причина популярности кофаундинга в Украине проста: локальный венчурный рынок невелик и не покрывает потребность в раннем финансировании, особенно для продуктов, которые еще не нашли свою экономическую модель.

После начала большой войны эта проблема обострилась, поскольку часть инвестиций переключилась на defence tech. В результате классическая модель "нашел инвестора, собрал команду, строю продукт" работает значительно хуже, чем раньше.

По словам CEO Genesis Владимира Многолетнего, украинское ІТ в значительной степени ориентировано на экспорт. Около 90% доходов генерируются не на локальном рынке, а за счет глобальных продуктов или сервисов. Сам внутренний рынок небольшой и не способен масштабно поддерживать новые бизнесы.

Кроме того, кофаундинг позволяет запускать бизнес быстрее и с меньшими рисками. "Мы не строим бизнес вместо основателя, мы являемся для него первой ступенью ракеты. Любой из наших основателей мог бы построить бизнес самостоятельно, но мы повышаем их шансы с 5% до 70%", - объясняет Многолетний.

Среди причин роста популярности кофаундинговой модели - структурные ограничения крупных организаций. "Компаниям со многими работниками сложно двигаться быстро и сохранять дух предпринимательства. 50 компаний по 50 человек эффективнее, чем одна компания из 2,5 тысячи человек. Это объясняет, почему модель кофаундинговых студий работает", - говорит соучредитель Rist Labs и Mate academy Макс Лысак.

Западные компании тоже больше ориентированы на венчурную модель построения бизнеса. Там главное - капитализация и возможность поднять следующий раунд инвестиций. Зато цель кофаундинга в Украине - строить максимально прибыльные бизнесы, которые начнут генерировать доход менее чем за два года.

Быстровозводимый бизнес

Украинские ІТ-компании не запускают бизнесы в совершенно незнакомых нишах. Обычно это либо развитие существующих стратегий, либо выход на смежные, хорошо изученные рынки. Новый продукт создается там, где уже есть конкуренция, ведь это надежный сигнал о наличии спроса и платежеспособной аудитории.

Источник дохода кофаундинговых компаний - доля в созданных бизнесах. Чаще всего она составляет 55-80%. Еще одна особенность - жизненный цикл цифровых продуктов. Большинство приложений не растут бесконечно. После фазы активного роста они выходят на плато, а затем могут терять динамику.

Именно поэтому ИТ-компании реинвестируют прибыль в новые продукты, работая как серийные предприниматели. Так формируются портфель продуктов и экосистема компании. При этом стоимость запуска с годами растет и может достигать нескольких миллионов долларов.

Несмотря на различия в подходах общая логика запуска бизнесов в кофаундинговых компаниях похожа. Первый этап - появление бизнес-идеи. Она может прийти и от предпринимателя, и от сотрудника компании. Это может быть медицинское приложение, платформа для изучения языков с нестандартным подходом, сервис для чтения книг, финансово-платежная система или другой продукт с ценностью для пользователя.

Далее идею проверяют. Команда анализирует рынок, конкурентов и спрос, чтобы понять, есть ли у продукта потенциал и готовы ли пользователи за него платить. Именно так часто появляются ниши, которые, на первый взгляд, выглядят неочевидно, например, приложения для аффирмаций или религиозного контента.

"У нас есть команда, которая делает новые запуски и помогает фаундерам качественнее прорабатывать направления поисков. Решение о том, стоит ли гипотеза инвестиций, принимает менеджмент компании", - говорит CEO Skelar Максим Штепа.

Если идею утверждают, начинается этап запуска. Здесь критической становится скорость. В кофаундинговой модели нет времени на долгие эксперименты. Например, в Kiss My Apps сооснователь получает стартовый бюджет до 500 тыс. долл. на первые полгода, рыночную зарплату на уровне 7-8 тыс. долл. в месяц и возможность получить долю в компании после достижения первых результатов, зафиксированных в соглашении.

На старте от кофаундера ожидают подтверждения жизнеспособности модели, в частности наличия рабочей юнит-экономики (отражает прибыльность или убыточность одного привлеченного клиента). Далее формируются четкие цели на 6-18 месяцев. Если проект выполняет эти показатели, то получает дополнительные деньги и поддержку для масштабирования.

В Rist Labs стартовый бюджет начинается с 300 тыс. долл. Маркетинговые расходы могут быть неограниченными, если они приносят прибыльный трафик. В компании рассчитывают, что юнит-экономику удастся найти за полгода. CEO и команда получают неразмываемую долю в компании, сопоставимую с той, которую обычно имеют фаундеры венчурных стартапов после нескольких раундов инвестиций.

При этом от кофаундеров ожидают максимальной автономности. Они самостоятельно принимают решения и несут полную ответственность за результат. "Мы не вмешиваемся в операционное управление. У сооснователя есть бюджет, команда, аналитика и готовые фреймворки. Дальше это его бизнес. Есть четкие KPI и временные рамки: либо он их достигает, либо нет", - говорит CEO Kiss My Apps Дмитрий Лола.

В Kiss My Apps кофаундинг работает как отдельное направление в рамках мультипродуктовой структуры. Компания построена как система юнитов, где каждый работает в своей нише, самостоятельно ищет идеи и запускает продукты под руководством будущего CEO.

Над юнитами работает холдинговая структура, которая обеспечивает общую инфраструктуру: финансы, юридическую поддержку, разработку и product engine, то есть набор готовых технологий, аналитики и маркетинговых инструментов.

Genesis так же занимается вопросами финансов и комплаенса, а основатель сосредотачивается на бизнесе. "Самое ценное не это, а экосистема. Если у основателя есть вопросы по маркетингу, аналитике или продукту, он может поговорить не с одним опытным специалистом, а с десятком", - уверяет Многолетний.

Похожая логика работает и в других кофаундинговых компаниях. В Skelar фаундеры получают доступ к внутреннему ядру венчур-билдера, которое ускоряет запуск и масштабирование бизнесов. По такому же принципу делятся роли в построении бизнеса: фаундер фокусируется на продукте, пользователях и стратегии, а операционные функции - юридические, финансовые, HR, рекрутинг, IT - берут на себя компании.

Далее компании оценивают результаты. Если продукт показывает потенциал, его масштабируют. Если нет - пересматривают стратегию или могут остановить развитие. При этом решения редко принимаются жестко по формальным метрикам, поскольку многое зависит от контекста и видения команды.

"Наши кейсы закрытия в значительной степени основывались на решениях фаундеров. За последние два года закрыли только один бизнес. Это был SaaS (модель, в которой программное обеспечение предоставляется онлайн по подписке) для инфлюенсеров. Мы недостаточно глубоко разобрались в рынке. В какой-то момент фаундеры поняли, что выбранная ниша менее перспективна, чем казалось изначально", - рассказывает Штепа.

В случае успеха проект со временем превращается в бизнес и может взять на себя больше функций, становясь более автономным по отношению к материнской компании.

Иногда компании могут долго ждать результата. "Есть проект, который мы запустили в 2014 году и который вышел на прибыльность только в 2023-м - через девять лет. Мы были рядом все это время. Я уверен, что почти ни одна другая украинская компания не финансировала бы проект так долго", - рассказывает CEO Genesis.

Главное - люди

Ключевые факторы риска - не только рынок или стратегия, но и человек. Успех продукта зависит от того, кто его строит, поэтому отбор соучредителей - сложный этап. Опрошенные ЭП компании признают, что найти людей, готовых быстро запускать бизнесы в специфических нишах, непросто, поэтому они "выращивают" кофаундеров.

В кофаундинговых компаниях часто можно услышать о соотношении 70 на 30 в пользу внутренних кандидатов. Это люди, которые уже работали в экосистеме, понимают процессы, приходят с идеями и готовы становиться совладельцами.

Поиск на внешнем рынке тоже продолжается, хотя результат не всегда соответствует ожиданиям. В Kiss My Apps сначала ожидали запускать до четырех новых продуктов в год. Для этого разработали отбор, где кандидаты презентовали свои бизнес-планы, видение продуктов, юнит-экономики, модели затрат и структуры команд. Однако довольно быстро компания столкнулась с реальностью рынка: из 150 собеседований с топ-менеджерами "офферы" получили только три кандидата.

Одной из основных проблем была готовность кофаундеров к полной автономности не только в принятии решений, но и в том, чтобы брать ответственность. "Мы не инвестируем в тех, кого надо учить. Если ты хочешь долю, ты должен быть готов к этому уровню ответственности. Иначе это работа в найме", - отмечает Лола.

При отборе значительную роль играют не только формальные критерии. По словам представителей компаний, часто решения базируются на более субъективных факторах: личной совместимости, доверии, готовности брать ответственность.

По словам Многолетнего, сейчас запуск бизнеса в консьюмер-интернете стоит от 10 млн долл. и требует пяти лет жизни. Это требует от соучредителя умения доводить дела до конца. Другой критерий - одержимость своим делом.

Еще одна важная черта - зрелость соучредителя в контексте жизненного опыта. Оптимальный возраст для запуска бизнеса - 27-35 лет. Аргумент - человек уже сформирован, но еще имеет энергию и силы для строительства собственной компании.

Вместо заключения

Чтобы оценить влияние кофаундинговой модели на отечественный ИТ-рынок, достаточно рассмотреть опыт компаний, о которых говорилось выше.

Genesis позиционирует себя как экосистема для создания продуктов. Многие ее бизнесы, которые начинались по подобной логике, со временем выросли настолько, что смогли отделиться и работать самостоятельно. "Мы запустили более 30 проектов, их успешность составляет 70%. Мы понимаем, как играть в эту игру вероятности так, чтобы проекты реализовывались. Это наш главный подход", - говорит Многолетний.

Часть этих бизнесов достигла масштаба, который уже не нуждается в инфраструктурной поддержке материнской компании. Среди них - Headway, BetterMe, Holywater, Skelar. Они тоже привлекают инвестиции и являются лидерами найма на рынке.

Похожая логика работает в других экосистемах. Например, основанная в 2022 году Kiss My Apps за три года выросла до более 100 млн долл. дохода, имеет более 30 приложений и 100 млн загрузок. Компания уже сама строит продуктовые вертикали и запускает новые бизнесы.

Еще один пример - компания Rist Labs, которую создали основатели Mate academy Роман Апостол, Анна Апостол и Макс Лысак. Они инвестируют в новые продукты, а их первый проект - образовательная платформа Kodree - привлек 10 млн долл.

Это напоминает принцип фрактальности: компании вырастают внутри экосистем, а потом сами начинают строить экосистемы по той же модели. Таким образом рынок размножается не линейно, а через повторение успешных подходов.

Подорожает ли эта модель - вопрос открытый. Стоимость запуска и продвижения продуктов растет. Впрочем, уже сейчас кофаундинг выглядит одним из немногих драйверов ИТ-сектора, который, кроме defence tech, показывает стабильный рост.