Что-то пошло не так: почему большинство стартапов умирает

В связи с ростом цен на криптовалюты в конце 2017 года и популяризацией ICO (Initial Coin Offering) как инструмента сбора инвестиций (или краудфандинга), мир увидел огромное количество новых стартапов.

На ICO при правильной поддержке и хорошем маркетинге даже самые отчаянные идеи собирали десятки миллионов долларов. Сейчас, как и после бума доткомов, из тысяч проектов остаются жизнеспособными единицы.

Почему проекты погибают? Как преодолеть кризис масштабируемости идеи и решить проблему переоценки возможностей и амбиций? Статья будет полезна тем, кто развивает IT-бизнес или собирается запустить стартап.

Четкие KPI и должностные обязанности

Стартап — это гонка, в которой важна не только скорость но и выносливость.

Основной проблемой клиентов и знакомых, которые смогли быстро собрать деньги, является проблема easy come easy go.

Когда стартаперу удалось быстро привлечь значительное количество средств без тестирования бизнес-модели, критики и ответственности за привлеченные деньги, у него формируется беспечное отношение к этим средствам.

Возникают истории с "зарплатой, как у топов Google" и переоцененными сотрудниками, которые не имеют мотивации. Ключевая проблема — не отсутствие плана действий, а отсутствие KPI у сотрудников и менеджмента.

Из стартапа — в системный бизнес

Нужно установить четкие KPI для менеджмента. Как только для осуществления идеи появляется достаточно средств, нужно смотреть на компанию не как на стартап, а как на классический бизнес с доходами и расходами.

Стратегия роста через капитализацию важна и нужна, но любой бизнес — это прибыль, деньги, обороты, cash flow. У собственника всегда должен оставаться способ обеспечения стабильного cash flow. Инвестиции нужны для масштабирования идеи, а не для ее поддержания.

Каждый сотрудник должен иметь четко очерченный список обязанностей и ответственности. Должны быть четкие и понятные KPI, бонусы и штрафы.

К примеру, KPI +20% клиентов в месяц, +10% посещений сайта или N посетителей до конца года. Не стоит ставить абстрактные цели уровня "повысить узнаваемость бренда" — это важно, но второстепенно.

Сотрудник должен понимать, что он делает. Это лучше всего формулировать в виде должностной инструкции. Она поможет избежать ситуации, когда "все отвечают за все", а в случае пожара никто не знает куда бежать.

Кризис масштабируемости

В опубликованном в 2017 году исследовании говорилось, что компании, добавившие слово "блокчейн" к имени своей компании или в ее описание, получили рост оценки на 394%. Блокчейн — это круто, это тренд, а еще — искусственный интеллект, децентрализованные вычисления и нейронные сети.

Нужно ли все это для реализации бизнес-задачи? Многие ICO "прикручивали" блокчейн там, где без него можно было обойтись. Каждая вторая команда, вышедшая на ICO, придумывала идею и лишь потом "вставляла" блокчейн.

Следует сосредоточиться на реальной проблеме и не распыляться. Лучшие стартапы, как правило, решают одну-две простые и известные ранее проблемы или объединяют один-два способа решения данной проблемы.

Uber появился тогда, когда рынок такси уже был сформирован. Проблема заключалась в том, что GSM-такси ("выходите по звоночку") усложняло коммуникацию с водителем и поиск машины, время ее прибытия было трудно предсказать, не было информации о водителе (рейтинга).

Uber дал возможность наблюдать в реальном времени за передвижением автомобиля, прогнозировать время прибытия и поездки, оценивать водителя и машину, оплачивать поездку при помощи мобильного телефона, идентифицировать машину по координатам места парковки и номеру.

Все это было возможно и без Uber, но это было не так удобно.

Агрегаторы билетов сделали удобный способ оценки стоимости перелета от разных компаний, а сервисы бронирования позволили сравнивать отели. Все эти идеи просты и очевидны, поэтому они пользуются спросом. Идея должна быть простой и понятной, стартапер должен уметь объяснить ее за 30 секунд.

При выборе идеи для стартапа или нового бизнеса стоит оценить потребность рынка. Будущий предприниматель должен знать ответы на ряд вопросов.

Кому это нужно? Важно понимать свою целевую аудиторию. Не придумывать мессенджер с одной новой фишкой, которой никто не будет пользоваться.

Есть ли у идеи аналоги или конкуренты? Не нужно изобретать велосипед или говорить об отсутствии конкурентов. Инвесторы крайне плохо реагируют на фразы "У нас нет конкурентов" или "Это абсолютно уникальная идея".

Такие тезисы отпугнут здравомыслящих людей или покажут автора идеи в свете слепого проходимца, который не оценивает риски. Лучше говорить о том, почему данный проект проще и удобнее остальных, это добавит баллов.

Простота, удобство и здравый смысл. Не нужно применять искусственный интеллект там, где эту задачу давно решает классическая жесткая компьютерная логика, если это не принесет выгоды. Не стоит использовать блокчейн там, где давно и успешно используются классические базы данных.

Задача должна решаться максимально удобным и простым путем с использованием максимально адаптированных и популярных технологий, иначе автору идеи будет сложно создать удобный продукт.

Масштабируемость и понимание аудитории. Хорошо, если удается придумать чудесный отраслевой продукт для гигантов рынка, готовых сразу приобрести и внедрить идею. Если ее автор не является признанным экспертом отрасли, лучше масштабировать идею на широкую аудиторию.

Нужно подумать, кто будет пользоваться продуктом, а не просто его попробует. Если аудитория проекта не более 1 млн человек, его нужно доработать, чтобы расширить идею на дополнительные рынки. Помогут в этом фокус-группы.

Стартап — это о людях, а не об идее

Придумать, сделать, развивать, поддерживать и масштабировать — совершенно разные вещи. Самое простое — "придумать". Сложнее сделать, а самое сложное — развивать, поддерживать и масштабировать.

Как только у автора идеи появляются деньги, ему больше не нужны создатели идей. Он нуждается в людях, способных эту идею реализовать.

Люди, занимающиеся венчурными инвестициями, конечно, смотрят на идею в плане ее жизнеспособности, но куда тщательнее они оценивают команду. Важно показывать способность вести системный бизнес, показать готовые проекты команды и рассказать об опыте.

Основатель Amazon в одном из интервью сказал, что при приеме на работу его интересуют "провалы" человека наравне с опытом, ведь тот, кто несколько раз "провалился", но смог найти в себе силы продолжать, в разы ценнее того, кто не способен оправиться от неудач и двигаться дальше.

Не стоит бояться говорить о неудачах, это раскрывает способность преодолевать неудачи на пути к успеху. "Успех — это способность двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма", — говорил Черчилль.

Не надо бояться менять "придумывателей" на "делателей". В команде нужны опытные разработчики, которые знают свое дело. У них должна быть возможность предлагать альтернативные способы реализации идеи.

Работяги вместо "звезд"

Именитый член команды имеет собственный опыт и собственные амбиции. Такой кадр, скорее всего, запросит значительный оклад и не будет использован в полной мере на начальных этапах стартапа. Звезды понадобятся позже, когда все операционные процессы будут налажены и их нужно будет улучшать.

Брать надо работяг, готовых работать 24 часа в сутки за базовую зарплату и процент от прибыли.

Сотрудник, понимающий, что его оклад — не только зарплата, но и процент от прибыли, значительно более мотивирован.

Команда станет второй семьей, поэтому к выбору людей для бизнеса нужно относиться столь же серьезно, как и к подбору второй половинки.

Нужно понимать место людей в проекте и срок их работы.

Проекту понадобятся постоянные и временные сотрудники. Задачи, требующие разового решения, лучше отдать на outsource, так будет проще контролировать бизнес-процессы.

Записать все ходы

Важно делиться планами и формализовывать их. Публично озвученные цели мотивируют команду. Протоколы по итогам встречи не позволят сотрудникам забыть о договоренностях и взятых на себя обязательствах. Договариваться лучше всего "на берегу", а все договоренности нужно записывать.

Как только у проекта появятся деньги, могут возникнуть ситуации, когда бизнес-партнеры начнут смотреть на соглашения по-разному. Записанные договоренности и отправленные на е-мейлы всех участников переговоров сэкономят огромное количество времени на споры в будущем.

Никита Кныш, эксперт по информационной безопасности, глава отдела кибербезопасности компании Hacken