Суперменеджмент на миллиарды, или Чего ждать от реформы госкомпаний

.

Приватизація держмайна в Україні триває понад 25 років, проте державний сектор все ще становить майже третину всіх активів економіки.

Наприкінці 2016 року в управлінні 84 державних органів перебувало 3,4 тис підприємств, з них працюючих — лише 52%.

Вартість активів держкомпаній становить понад 1,5 трлн грн або 27% усіх активів.

На цих підприємствах працюють 0,9 млн осіб або 5,3% усіх зайнятих у державі.

У суспільстві поширена думка, що держава — неефективний власник, який не вміє керувати активами. Якщо ж оперувати даними Держстату і Мінекономрозвитку, то безнадійна неефективність державного сектору може виявитися справжнім міфом.

Так, у 2015 році підприємства держсектору сумарно згенерували 63 млрд грн збитків. Це 27% загального негативного фінансового результату роботи усіх великих та середніх підприємств України.

У січні-вересні 2016 року в економіці загалом та у державному секторі зокрема сумарний фінансовий результат — позитивний. Однак питома вага прибутку держкомпаній (38,2 млрд грн) у загальному показнику (82 млрд грн) відчутніша — 46,6%. Отже, результати роботи державних підприємств — у тренді з приватними.

КМУ та Апарат ВРУ

Міністерства

Комітети

Місцеві органи

Академії та господарські структури

Реформа — на старт

У найближчі кілька місяців механізм управління держкомпаніями кардинально зміниться. Основу реформи заклали зміни у законодавство щодо управління об'єктами державної та комунальної власності, ухвалені у червні 2016 року.

10 березня 2017 року Кабмін ухвалив постанови №142 та №143. Ці рішення означають, що реформа корпоративного управління держпідприємствами, яку розробила команда Мінекономрозвитку за підтримки фахівців ЄБРР, Світового банку, МВФ та ЄК, перейшла до стадії широкої імплементації.

Очікування традиційно позитивні: запобігти політичному втручанню та корупції, розмежувати функції регулятора та власника, впровадити світові стандарти корпоративного управління. Здавалося б, усе готове для того, щоб діяльність держпідприємств стала відкритою та прозорою.

Справжньою революцією для українського державного сектору стане створення незалежних наглядових рад, які переберуть на себе ключові кадрові та контрольні повноваження міністерств та урядових структур.

Ці ради зможуть призначати та звільняти керівників державних компаній, оцінювати результати їх діяльності, затверджувати правочини на суму 10-25% статутного капіталу, обирати незалежного аудитора, погоджувати стратегії розвитку та фінансові плани підприємств.

Незалежними наглядові ради стануть завдяки тому, що більшість їх складу становитимуть відібрані на конкурсних засадах менеджери-професіонали — "незалежні члени". "Представники держави" залишатимуться у меншості.

Основними вимогами до незалежних членів є відсутність статусу державного службовця та відсутність конфлікту інтересів — відносин з відповідною державною компанією протягом останніх трьох-п'яти років. Вимоги щодо їх фахових знань та досвіду органи управління затверджуватимуть окремо.

Додатковий запобіжник — державним органам буде заборонено втручатися в ухвалення рішень з питань порядку денного засідань наглядових рад. Створення незалежних наглядових рад — must have для 40 найбільших держкомпаній із сумарною вартістю активів 94% загального показника у держсекторі.

Реформа держкомпаній спричинила гострі дискусії у владних кабінетах. Попри публічну риторику влади про те, що реформу держсектору потрібно проводити якомога швидше, сама реформа зустріла на своєму шляху чимало перепон.

Приміром, за порядки створення та функціонування незалежних наглядових рад у державних компаніях уряд проголосував ще 9 листопада 2016 року. Однак після цього вони не публікувалися протягом чотирьох місяців і в кінцевому результаті за них голосували повторно з деякими поправками.

На жаль, ризики, що якість управління державною власністю погіршиться, а контроль за її збереженням та ефективним використанням ослабне, залишаються. В Україні реалізована лише частина рекомендацій Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР).

Посилаючись на аналіз найкращих світових практик корпоративного управління, ОЕСР радить не лише надати наглядовим радам достатні повноваження для виконання функцій стратегічного керівництва та контролю за діяльністю менеджменту, а й закріпити юридичну відповідальність членів наглядових рад.

Відповідальність: забрати у політиків, а кому віддати?

У підходах до реформи держпідприємств є багато слабких місць.

По-перше — відсутність відповідальності незалежних менеджерів за результати свої роботи. Незалежні члени наглядових рад не нестимуть економічної відповідальності за результати діяльності держкомпаній. Вони ризикуватимуть лише можливою втратою своєї репутації і перспективою звільнення з посади.

Отримати від незалежних членів компенсацію збитків або відшкодування неотриманого прибутку за цивільно-правовим договором буде неможливо. Такі угоди повинні укладатися з кожним незалежним членом, але нормативні вимоги щодо їх змісту відсутні, а громадськість не матиме доступу до їх положень.

Отже, незабаром можна буде побачити, скільки вартує репутація бізнесмена, який отримає повноваження впливати на мільярдні грошові потоки держкомпаній.

По-друге, можливість політично впливати на склад наглядових рад зберігається, а політична відповідальність міністрів за свій вибір — розпорошується.

Захистити держпідприємства від політичного впливу передбачається шляхом заміни провідної ролі профільного міністра у формуванні топ-менеджменту держкомпаній на колегіальне прийняття таких кадрових рішень.

На практиці такий підхід може лише значно послабити політичну відповідальність галузевих міністрів за роботу відповідних держкомпаній.

Однак відійти від ризиків політичного впливу все одно не вдасться. Незалежних членів наглядових рад призначатимуть політики: дев'ять міністрів та віце-прем'єрів — членів комітету з призначень керівників особливо важливих підприємств.

Проте вони не зможуть достеменно, за результатами конкурсної співбесіди, оцінити реальні професійні і морально-етичні якості кандидата. У них можна буде переконатися лише при тривалій спільній роботі.

Інші дев'ять незалежних членів комітету з призначень — представники ЄБРР, Світового банку, МФК, Групи стратегічних радників з підтримки реформ — матимуть право лише дорадчого голосу.

По-третє — невідповідність обсягу винагороди незалежних менеджерів рівню їх інтелектуальних трудових затрат. Розмір винагороди незалежного члена наглядової ради залежатиме від оборотів держкомпанії і може становити (поки в проекті) для найбільших компаній до 6 млн грн на рік.

При цьому незалежні члени наглядової ради отримали право одночасно входити до наглядових рад п'яти компаній. Отож, оплата діяльності окремих "суперменеджерів" може становити понад 1 млн дол на рік, що перевищує аналогічні середньоринкові показники у приватному секторі України.

Тривалість часу, який доведеться присвятити роботі на відповідну компанію, і поточні робочі завдання незалежні члени визначатимуть самостійно. Отже, контроль за сумлінністю виконання ними повноважень з боку уряду буде відсутній.

Виникає риторичне запитання: коли результат буде кращим — коли людина виконує п'ять завдань одночасно чи коли концентрує зусилля на одному?

Загалом витрати на винагороду незалежним членам наглядових рад можуть сягати 1 млрд грн на рік. Цей фінансовий тягар держкомпанії нестимуть самі.

По-четверте — нерівномірність реформаторських процесів. Уряд намагається у прискореному порядку утворити незалежні наглядові ради на унітарних держпідприємствах. Останні є рудиментом переважно радянської економіки.

Це відбувається на фоні майже повної зупинки їх корпоратизації, яка поряд з галузевою інтеграцією оптимізувала б і підвищила ефективність держсектору.

Швидке впровадження окремих елементів корпоративного управління в унітарних комерційних держпідприємствах, а не чітка стратегія із створення на їх базі ПАТ, ТОВ або казенних підприємств, не дозволяє оцінювати реформу як цілісну.

По-п'яте — звуження повноважень держави як власника реалізовувати свої стратегічні рішення. За законом обрання аудитора та оцінювача майна товариства належить до повноважень наглядової ради, а без аудиторського висновку та затвердженої оцінки процес приватизації не може рушити з місця.

Отже, майбутні незалежні менеджери отримали реальні повноваження деякий час блокувати приватизацію державного товариства.

По-шосте, реформа не передбачає прив'язки виконання повноважень члена наглядової ради, представника держави, до його перебування на держслужбі.

Так, у "Нафтогазі України", найбільшій держкомпанії з активами 41% всього держсектору, наглядова рада спочатку була сформована у складі трьох незалежних членів та двох представників держави. А зараз усі п'ятеро членів наглядової ради не перебувають на державній службі.

Таким чином, нова концепція управління стратегічними держкомпаніями передбачає відчуження держави від своєї власності, що неприпустимо.

Що і як покращити

Загалом реформа ґрунтується на передовому досвіді розвинутих західних країн. Проте, на жаль, нема гарантій, що механізми корпоративного управління, які ефективно діють у Швеції та Норвегії, матимуть таку ж ефективність в Україні, де рівень поваги до державних інтересів та інституцій значно нижчий.

Лише час покаже, чи стане ця реформа проривом у підвищенні ефективності державного сектору. Для збільшення шансів на успіх необхідно зробити таке.

1. Персоніфікувати відповідальність за результати роботи держкомпаній.

2. Затвердити типовий цивільно-правовий договір, що укладається з незалежним членом наглядової ради. Документ повинен передбачати механізми фінансової відповідальності за невиконання встановлених цілей діяльності держкомпанії.

3. Сконцентрувати зусилля на проведенні прискореної корпоратизації державних унітарних підприємств.

4. Скасувати можливість виконувати повноваження незалежного члена одночасно у п'ятьох держкомпаніях.

5. Встановити конкретні цілі діяльності для кожної держкомпанії до оголошення конкурсів з формування незалежних наглядових рад.

6. Затвердити критерії оцінки рівня виконання встановлених цілей діяльності держкомпаній.

7. Впровадити механізм заміни представника держави у наглядовій раді в разі його звільнення з державної служби.

Для необґрунтовано великого держсектору, у якому менеджмент апріорі має більше можливостей реалізувати свій корупційний інтерес, більш простим і зрозумілим рішенням є відкрита, прозора та конкурентна приватизація.

Павло Фролов, головний консультант спеціальної контрольної комісії Верховної Ради з питань приватизації

Ігор Уманський, радник президента, колишній в. о. міністра фінансів