Чечеткин, Rozetka: "После встречи с Зеленским 23 февраля 2022 года я с круглыми глазами за рулем спасал детей"
"А я не пытаюсь. Не хочу приближаться к государству. Не хочу". Эту фразу сооснователь Rozetka Владислав Чечеткин говорит спокойно и без пауз, будто это принцип определяющий его самого.
Возможно, именно поэтому Rozetka строилась не пять лет, а более двадцати. В стране, где большой бизнес часто растет значительно быстрее, если убрать частицу "не" из слов бизнесмена.
За это время Владислав со своей женой Ириной прошли путь от периода, когда украинцев еще приходилось убеждать, что покупать онлайн безопасно, до статуса платформы, когда ее владельцы не могут назвать своих прямых крупнейших конкурентов, поскольку их просто нет.
В некотором смысле бизнес настолько переплелся с их жизнью, что граница между личным и рабочим давно стала условной. Даже после почти двухчасового разговора сложно до конца понять, как именно между ними распределяются управленческие роли. Кто за что отвечает, часто видно только в моменте по тому, кто первым реагирует на вопрос или подхватывает тему.
Есть и другая важная часть этой истории. За годы существования компанию несколько раз пытались купить. И каждый раз этому мешали политические события. Сначала давление со стороны "прихвостней" Януковича. Позже - большая война. Поэтому историю Rozetka сложно рассматривать без более широкого контекста украинской политики, взаимоотношений государства и бизнеса и роли силовых структур при разных президентах.
Это интервью о том, является ли Rozetka монополистом украинского e-commerce, как бизнес взаимодействует с властью и действительно ли сегодняшние условия отличаются от тех, что были десять лет назад. А также о том, кто на самом деле может стать ее конкурентом и какую игру на этом рынке начинает monobank.
О миллиардах на рекламу, монопольном положении и "игроке номер два"
- Сколько товаров продается на Rozetka ежедневно и ежемесячно?
- Владислав Чечеткин (В.Ч.) Сотни тысяч единиц в день. Можно перемножить и посчитать месячные объемы, но нужно учитывать сезонность. На продажи влияют различные факторы: обстрелы, блэкауты, наоборот хорошая погода или праздники.
Например, в лучшие недели может быть около 300 тысяч заказов в день, а в самые тяжелые дни - 50-60 тысяч. Среднюю глубину заказа не раскрываем, но это несколько товаров в каждом чеке.
- Речь идет о товарах, которые продает сама Rozetka, или также маркетплейс (с 2018 года владеет Prom.ua)?
- В.Ч. Мы считаем вместе все. Но это только Rozetka, без других бизнесов. Например, Prom в этих цифрах нет. Prom по количеству продаж почти удваивает этот показатель, но средний чек немного ниже.
- После 2022 года часть игроков на рынке коммерции исчезла, другие масштабировались, а поведение потребителей стало более осторожным. Насколько, по вашему мнению, война изменила структуру e-commerce в Украине?
- В.Ч. Разница между 2021-м и 2022-м, а также между 2022-м и уже 2026 годом драматична. Первые полгода после вторжения исчезли почти все игроки. Где-то до сентября 2022 года конкуренция была на самом низком уровне за всю нашу историю.
Постепенно она начала возвращаться. К сентябрю 2023 года мы увидели значительное оживление. Сложно поименно посчитать всех игроков, но мы видим это по косвенным индикаторам, например, по количеству рекламодателей в Google. В сентябре 2023 года их было уже почти столько же, как в 2021 году. А в 2024-м конкуренция стала даже выше, чем до большой войны.
Мы уже видели подобные циклы. Например, после кризиса 2008 года. То же самое было после начала войны в 2014 году. В 2014-2015 годах ситуация была сложной, но уже в 2016-м конкуренция стала выше, чем в 2013-м. Хотя весной 2014 года рынок был настолько слабым, что мы почти не чувствовали конкуренции.
- Сейчас чувствуете?
- В.Ч. Да, очень заметно. Это видно в цене на рекламу и в поведении потребителей, которые активно сравнивают предложения.
- Можно ли сказать, что рынок стал более концентрированным вокруг крупных игроков?
- В.Ч. Я бы сначала говорил об изменениях в поведении потребителей. Украинцы начали покупать в интернете почти все. Частично этот процесс начался еще во время ковида.
- Ирина Чечеткина (И. Ч.) Например, примерно в полтора раза выросли продажи одежды. Более чем в два раза - товаров для дома: мебель, декор, товары для уюта. Почти в три раза выросли продажи пищевых продуктов. Мы не продаем скоропортящиеся продукты, но продаем бакалею, а также корм для животных, который тоже относим к категории еды. Этот сегмент вырос почти втрое по сравнению с 2021 годом.
- Складывается впечатление, что на рынке пропасть, где в условном рейтинге есть Rozetka и дальше очень долго никого нет. Кто следующий игрок на рынке?
- В.Ч. Никто точно не знает, кто номер два. Мы с Prom абсолютные лидеры и много лет боремся за это звание. А кто после нас - сказать сложно. Есть игроки, которые заметны в своих нишах: в электронике, косметике, строительных материалах.
- Тогда как вы чувствуете конкуренцию, если непонятно, кто номер два?
- В.Ч. Для всех нас Google является важным источником трафика. Там хорошо виден уровень конкуренции. Например, если вы попробуете найти смеситель для ванной, то увидите, какое количество предложений. Это и есть конкуренция за трафик, которая поднимает цену рекламы и заставляет платить все больше и больше. В целом одна из главных статей расходов в торговом бизнесе - реклама.
- У вас какая доля расходов на рекламу?
- В.Ч. Мы это не раскрываем, но это миллиарды гривен.
- По некоторым оценкам, доля Rozetka может достигать 76%. Насколько эта цифра соответствует реальности?
- И.Ч. Мы абсолютно прозрачны и отчитываемся обо всех продажах на 100%. К сожалению для меня, мы не занимаем 76%. Я думаю, что вместе с Prom будет около половины рынка. Но это вопрос к честности и открытости наших конкурентов, что они отчитываются, что видит налоговая и что видят те, кто приводит эти цифры.
- То есть вы объясняете такую цифру тем, что другие игроки просто не показывают свои реальные объемы?
- И. Ч. Да, к сожалению.
- Rozetka называют "монополией украинского e-commerce". Как вы на это реагируете?
- В.Ч. Надо смотреть на экономическую сущность этих вещей. Так же можно говорить, например, о Приватбанке или Новой почте. Мы появились без поддержки государства. Мы ничего не брали от государства и не имеем политических или административных преимуществ.
Поэтому если кто-то хочет называть результат нашей 20-летней работы монополией, это их дело.
- Лично вас это возмущает или, наоборот, воспринимаете как признание вашей позиции на рынке?
- В.Ч. Я отношусь к этому философски. Есть хороший пример: когда друзья спрашивают, как у тебя это получилось, ты рассказываешь о тяжелом труде, бессонных ночах, ошибках, взлетах и падениях. А когда спрашивают посторонние люди, которые не очень хотят разбираться, говоришь: просто повезло. Поэтому можно сказать так: видимо, у нас монополия. Просто повезло.
- То есть на сегодня нет компаний, которые могут бросить вам серьезный вызов?
- И. Ч. Нет, это неправда. На самом деле очень много компаний бросают нам вызов. Просто каждая делает это в своей категории.
- Выглядит так, что в большинстве категорий вы побеждаете.
- В.Ч. К сожалению, мы не выигрываем везде. Хотя, конечно, хотели бы. Если посмотреть шире, то доля e-commerce в Украине составляет примерно 10% от всего розничного товарооборота. В Британии этот показатель более 30%, в Китае - более 50%.
То есть, 90% рынка все еще остается офлайн-ритейлом. Там есть несколько крупных игроков, которые контролируют значительную часть рынка. Фактически, именно офлайн и является нашим главным конкурентом в будущем. Потому что если e-commerce будет расти, то доля этого рынка может кратно увеличить и наш товарооборот.
О проверке АМКУ, государстве и мошенниках
- Rozetka сегодня - это больше ритейлер или маркетплейс?
- В.Ч. Если смотреть на товарооборот в деньгах, то пока преобладают 1P-продажи, то есть продажи товаров, которых мы физически касаемся руками, которые храним на своих складах и которые проходят через нашу логистику.
Если же измерять в единицах, то маркетплейс - уже номер один. Он растет значительно быстрее. Поэтому ментально мы уже скорее маркетплейс, хотя это преобразование последних нескольких лет, то есть меньшей части нашей истории.
- Каким может быть соотношение ритейла и маркетплейса в будущем?
- В.Ч. Универсального ответа нет. Зависит от многих факторов: деловой активности в стране, войны, поведения крупных игроков, поставщиков. Вполне вероятно, что в какой-то момент это может быть 30 на 70 в пользу маркетплейса.
- Есть ли у вас доступ к данным о том, что именно продается в маркетплейсе: какие категории растут, какие товары становятся популярными?
- В.Ч. Да, имеем. Мы берем за это комиссию от 2% до 23% в зависимости от категории товара. При этом на социально значимые вещи: военную амуницию, генераторы и т. д. - комиссия 0%. И, что важнее, гарантируем клиенту безопасную сделку. Поэтому мы видим, что именно клиент покупает.
- Не возникает ли здесь конфликта интересов? Вы одновременно и продаете собственные товары, и владеете площадкой. То есть можете видеть, что становится популярным.
- И. Ч. Мы имеем этот доступ, но коммерческие службы его не имеют. В то же время надо понимать, что когда мы заводим товар на себя, мы берем на себя и коммерческие, и логистические риски, и риски конкуренции с крупными игроками.
На самом деле оказывается, что тысячи малых предпринимателей, которые досконально знают свой товар, работают лучше, чем крупные бизнесы, распыленные между категориями. Там, где мы уверены в себе, например, в iPhone или смартфонах Samsung, мы сознательно избегаем конкуренции с партнерами. А есть категории, где мы, наоборот, эту конкуренцию подпитываем, потому что хотим большего роста.
- Если бы Антимонопольный комитет попросил вас подтвердить, что вы не используете эти данные для получения преимущества, вы могли бы это доказать?
- В.Ч. Это очень предметный вопрос, и ответ зависел бы от того, что именно они спрашивали бы и в каком формате.
Антимонопольный комитет тщательно изучал наш рынок. Когда мы покупали Prom.ua, они примерно на полгода задержали эту сделку и открыли расследование. Детально анализировали конкуренцию, оценивали, будет ли искажение рынка.
В итоге они пришли к выводу, что этот рынок, во-первых, невозможно монополизировать, а во-вторых, сама сделка не искажает конкуренцию.
- Вопрос даже не в монополии как таковой, а в возможности получать конкурентное преимущество. Например, вы видите, что на маркетплейсе начинают массово продаваться какие-то лампы, и можете под это запустить собственную торговую марку. Что вам мешает так сделать?
- В.Ч. Теоретически ничего. Но всегда говорят: идея стоит 10%, а ее реализация - 90%. Если лампы уже продаются, то нужно разработать продукт, найти производство, профинансировать его, или привезти из Китая, а корабль идет 45 дней, и это только доставка. Плюс разработка, фрахт, инвестиции.
- И. Ч. Поэтому теоретически это возможно, но фактически все не так просто. Если какой-то товар уже продается у вас хорошо, то зачем нам в это вмешиваться? Нам выгоднее помочь вам продавать его дальше.
- Но у вас же, очевидно, уже есть выходы на производителей и поставщиков, в том числе китайских.
- В.Ч. Да, но мы все равно занимаем лишь часть рынка. Каждый раз есть другие игроки, которые тоже могут действовать быстро. Например, тот же "Эпицентр" может договориться с государством и начать продавать ему генераторы. Мы в государственные закупки никогда не пойдем.
Не хочу, чтобы после этого приходили НАБУ, САП и все остальные органы с вопросами. Не хочу, чтобы потом приходилось объяснять, как и что мы поставляли.
- Это "нежелание" базируется на вашем собственном опыте?
- В.Ч. Я 21 год занимаюсь только Rozetka, а до этого семь лет работал в бизнесе как наемный работник, в том числе с госкорпорациями. И видел, как это происходит.
- Сколько сегодня продавцов на маркетплейсе Rozetka и Prom?
- И. Ч. Итого под сто тысяч.
- Как вы их проверяете, какие у вас процедуры валидации, чтобы туда не попадали случайные или недобросовестные продавцы?
- И.Ч. Процедуры на Rozetka и на Prom отличаются. Prom - это открытый маркетплейс, а Rozetka - закрытый. На Rozetka мы в первую очередь проверяем законность ведения бизнеса. Продавец должен быть зарегистрирован - юридическое лицо или ФЛП. Мы проверяем, имеет ли продавец право вообще торговать определенными товарами, и какие условия он предлагает клиентам.
- В.Ч. Например, нельзя продавать генераторы без гарантии. Из-за этого в свое время было много шума, когда мы не допускали к продаже генераторов большое количество продавцов. Но если человек вчера продавал одежду, а сегодня вдруг начинает продавать генераторы, есть большой риск, что он не сможет выполнить гарантийные обязательства перед клиентами. Или это просто оппортунист, который хочет воспользоваться паническим спросом и быстро заработать.
- Однако риск попадания мошенников на маркетплейс все равно есть?
- В.Ч. Безусловно, определенный риск есть. Но мы гарантируем клиенту выполнение всех обязательств. Если что-то идет не так, мы гарантируем возврат денег. В нормальном сценарии гарантируем выполнение заказа в полном объеме на тех условиях, которые были заявлены изначально.
- Стали ли украинцы более чувствительными к ценам во время войны, или наоборот больше обращают внимание на сервис, скорость и качество доставки?
- И. Ч. Чувствительность к ценам была и будет всегда. Но сейчас украинцы, как по мне, чаще обращаются к компаниям, в отношении которых есть вера, что они завтра тоже будут существовать. Для них стала важнее стабильность.
- Вырос ли спрос на рассрочки и кредиты из-за нехватки полной суммы на покупку?
- И. Ч. Да, этот процент кратно увеличился за последние годы. В то же время надо понимать, что мы сами предлагаем рассрочку через карту Rozetka, и даем дополнительные преимущества для клиентов, которые эту карту оформляют.
Мы заранее рассчитываем кредитный лимит: уже более 150 тысяч клиентов стали владельцами карты Rozetka, которая дает им дополнительные возможности, в том числе и рассрочку. Поэтому понятно, что у нас этот инструмент растет.
- В.Ч. Что касается изменения поведения потребителя, то у нас немного падает средний чек. Мы видим, что люди покупают более практичные товары. Но сказать, что мы видим какое-то обнищание, например, что люди вообще перестали позволять себе дорогую электронику или продукты, не можем. Это скорее умеренная тенденция.
- В 2024 году вы ввели плату 35 гривен за самовывоз дешевых товаров. Можете объяснить логику такого решения и каков был его экономический эффект?
- И. Ч. Нам пришлось это сделать, поскольку обработка товара с каждым годом дорожает. Мы пытались найти баланс между возможностью продавать дешевый товар и экономической целесообразностью.
Понятно, что любое повышение цен влияет на отношение клиентов, потому что никому не нравится, когда что-то дорожает. В онлайн-бизнесе, в отличие от офлайн, все быстро попадает в соцсети, получает общественную реакцию, осуждение или, наоборот, поддержку.
- 35 гривен - это реально рассчитанная сумма, чтобы покрыть расходы, или психологический барьер, чтобы люди покупали больше?
- И. Ч. Что-то промежуточное. Если человек покупает больше, это помогает нам удерживать экономическую модель. Действительно, многие люди готовы докупить что-то еще, чтобы не платить 35 гривен.
Но здесь есть и другой ответ - подписка Smart. За 50 гривен в месяц человек может получить бесплатную доставку с Prom и Rozetka.
- Какая маржинальность Rozetka?
- В.Ч. Мы ее не афишируем. Она сильно отличается от категории к категории.
- В глобальном e-commerce маркетплейсы все больше зарабатывают не только на комиссиях, но и на рекламных инструментах для брендов и продавцов - так называемом retail media. Насколько это направление уже стало частью экономики Rozetka?
- И. Ч. Да, мы уже некоторое время назад запустили на сайте такую услугу. Сейчас мы ее масштабируем. В частности, предлагаем продвижение с помощью медиамощностей Rozetka вендорам и нашим B2B-партнерам.
- То есть это уже отдельное направление в финансах?
- Да, это отдельный инструмент, но доля его дохода во всем бизнесе пока невелика. Мы возлагаем на это направление большие надежды, потому что многие крупные онлайн-игроки, например, тот же Amazon, зарабатывают через такие инструменты очень весомую долю своей прибыли.
О полковниках СБУ, Мазепе и встрече с Зеленским
- Вы рассказывали, что в 2012 году могли привлечь около 250 миллионов долларов инвестиций. За какую долю компании тогда вам предлагали эти деньги?
- В.Ч. За 100%. Тогда началась история с налоговой и все сорвалось.
- Незадолго до начала большой войны вы вели переговоры с казахстанским финтехом Kaspi.kz. Оценку называли в диапазоне от одного до трех миллиардов долларов. Насколько это соответствует действительности?
- В.Ч. Не знаю, что вам сказать. Во-первых, соглашения нет, а любые оценки можно подтверждать только тогда, когда соглашение бы реально состоялось.
События 2021 года я комментировать не хочу. К сожалению, в истории Rozetka было несколько подобных случаев, когда те или иные локальные украинские кризисы ставили под сомнение саму модель капитализации украинского бизнеса.
Я имею в виду не только нашу компанию, это касается всех украинских бизнесов. Для всех нас капитализация часто является призрачной мечтой. Нам надо строить страну, которая сможет стабильно двигаться вперед.
- Это правда, что тогда вы были почти долларовыми миллиардерами? То есть это был вопрос недель?
- В.Ч. Есть такой очень неприличный анекдот о потенциальных миллионерах. Не буду его пересказывать, но, думаю, и вы, и читатели его знаете.
- Kaspi.kz. тоже хотели полностью выкупить Rozetka?
- В.Ч. Соглашения нет, поэтому сейчас об этом говорить некорректно. Я не хочу это комментировать.
- Не жалеете, что эта сделка не состоялась?
- В.Ч. Вы снова возвращаетесь к ней. Я могу сказать о соглашении 2012 года. Тогда ко мне приходили какие-то люди, назовем их прихвостнями, что-то вроде полковников СБУ, которые говорили: "Да кто ты такой? Что ты о себе думаешь?".
Это были люди, которые, как говорил Порошенко, "ни одной будки в своей жизни не построили" как и большинство тогдашних силовиков и государственных прихвостней. Я сожалею, что у нас была такая страна, сожалею, что нам выпало пережить Януковича и войну, и что мы не смогли этого избежать. Отсутствие капитализации, сорванные сделки - все это производное от этих проблем.
- Была еще одна история. Вы рассказывали, что в марте 2022 года вам за бизнес предлагали то ли 2, то ли 5 миллионов долларов.
- В.Ч. Да, это были украинцы. Люди с деньгами в кармане, которые, как я думаю, пытались оппортунистически купить определенный актив за бесценок. Мне тогда хватило мудрости не послать их, а просто уйти от ответа.
Но такие же предложения были в 2012 году от известных лиц, которые предлагали купить наш бизнес за несколько миллионов долларов, когда реальная оценка была 250 миллионов долларов. В 2022 году схема была немного другая, но суть та же. Мог только горько улыбаться.
- Кто это был - люди, связанные с Россией, которые верили в скорую оккупацию и хотели задешево купить бизнес?
- В.Ч. Возможно. Я эту мысль дальше не развивал и не хочу особо в это углубляться. Но эти люди остались в Украине, имели здесь бизнес и продолжают его вести. Поэтому я склоняюсь к мысли, что это скорее что-то вроде: "Ну не захватят же они Киев". Возможно, как-то так. Но, возможно, и ваша версия тоже отчасти правильная.
- Последний по-настоящему громкий конфликт Rozetka с государством произошел в 2012 году, когда налоговая изъяла серверы компании. С тех пор публичных конфликтов почти не было. Это значит, что система изменилась, или вы просто научились договариваться с государством?
- В.Ч. На 200% что-то изменилось. Я и в 2012 году не хотел делать этот конфликт публичным. Когда стало понятно, что люди хотят получать информацию, я начал ее коммуницировать и власть начала оправдываться. Так это и стало публичным.
По моему убеждению, благодаря Майдану таких наездов больше не было ни при Порошенко, ни при Зеленском. Я лично убежден, что Евромайдан произошел не только из-за евроинтеграции. Он произошел потому, что бизнес больше не мог терпеть то, что происходило.
- Но тогда вы не очень верили в Евромайдан и не слишком его поддерживали.
- В.Ч. Тогда у меня был вопрос: а кто лидер и что именно мы меняем - кого на кого? Сейчас мнение изменилось. По моему личному убеждению, стало значительно лучше, чем было при Януковиче.
- В 2019 году вы писали, что после 2015 года почти не чувствовали давления на бизнес и что коррупция для вас "переместилась в телевизор". В то же время в 2023 году на iForum вы говорили, что давление со стороны государства снова усилилось. Что именно изменилось за это время?
- В.Ч. Мне сейчас трудно точно сказать о 2023 году, поскольку уже не очень четко помню таймлайн, потому что с 2019-го по 2026-й прошло почти семь лет, а каждый день приносил очень много новостей, и все это немного перемешалось.
Но если смотреть в ретроспективе, то когда пришел Порошенко, не было ощущения "новая власть - новая метла" и сейчас начнется какой-то новый передел. Такого не было вообще.
Когда пришел Зеленский, то 2019 год и, кажется, начало 2020 года были достаточно насыщены проверками, разными непонятными людьми и большим количеством старой грязи, которая начала всплывать еще с предыдущего периода Януковича. То есть определенное давление было.
После этого мы не видели никакого физического вмешательства, никаких обысков на уровне компании, никаких угроз. Сейчас все общение с государством происходит в документальном поле: они с чем-то не согласны, или мы с чем-то не согласны, юристы пишут письма, дают объяснения, встречаются с проверяющими, судятся.
- Некоторые предприниматели последние годы говорят, что давление со стороны государства растет. Например, совладелец "Новой почты" сравнивал нынешнюю ситуацию с периодом Януковича. Насколько вы разделяете такую оценку?
- В.Ч. На 200% нет. Я не пытаюсь ни сгладить углы, ни избежать ответственности. Просто мне действительно трудно сейчас вспоминать детали на фоне войны, потерь и всего, что происходило.
Что я помню очень хорошо - как какая-то тварь в январе 2014 года, когда пришла к нам с экологической проверкой, требовала у меня принтер. 22 февраля 2014 года я его послал.
- У вас есть иск против Центрального межрегионального управления ГНС от 22 января этого года. Налоговая требовала документы, выходящие за рамки проверки, в том числе по нерезидентам и за период, который компания не обязана хранить по закону. Это разовый случай или системная практика?
- И. Ч. Это постоянный процесс. Если мы с чем-то не согласны, мы спорим. Таких споров много. Вы нашли одну, но таких судебных и других историй на самом деле много. Мы на все реагируем и стараемся не давать спуску.
В том конкретном случае было много запросов по коммерческой информации, которая, на наш взгляд, не имела должного отношения в рамках проверки.
- Зачем, по вашему мнению, они это делают?
- В.Ч. Может, хотят передать кому-то из наших конкурентов.
- Допускаете и такое?
- В.Ч. Я же не говорил, что у нас нет конкурентов. Я говорил, что не понятно, кто номер два. Но есть номер 25. И, возможно, номер 25 готов за это платить.
- После громкого кейса с задержанием бизнесмена Игоря Мазепы в начале 2024 года власть инициировала создание Совета предпринимателей для диалога с бизнесом. В него вошли несколько крупных предпринимателей, но вы в начале не участвовали. Почему вы тогда не присоединились: это было ваше решение или вас не пригласили?
- В.Ч. Я не был на той встрече, но наша компания частично платила залог (23 января 2024 года за Мазепу внесли залог в размере 21 млн грн). Мы считали, что там происходит что-то неправильное. С другой стороны, я слабо верю в коллективные инициативы такого рода. Это определенное противоречие с моей позицией по Майдану. С историей Мазепы было так же: я был не согласен с действиями государства и поддержал эту историю так, как поддержал.
- Вам никто не звонил, не просил присоединиться к процессу создания Совета?
- В.Ч. Нет.
- Тогда я еще больше не понимаю. У вас есть большой опыт противостояния, у вас есть собственная боль и собственная история. И когда происходит очередной такой кейс, кажется странным, что вас там нет.
- В.Ч. В конце концов, заметного результата это не дало. Большинство из тех людей после этого все равно продолжили сотрудничать с государством и пытаться что-то получить от этого взаимодействия. А я не пытаюсь. Не хочу приближаться к государству. Не хочу.
- В октябре прошлого года вы все же вошли в расширенный совет предпринимателей. Почему?
- В.Ч. Потому что расширенный совет имеет целью не абстрактные вещи, а очень прикладные вопросы. Он пытается решать конкретные проблемы.
- Какие именно вопросы были для вас достаточно прикладными, чтобы согласиться?
- В.Ч. Там регулярно работают несколько наших сотрудников. Они занимаются точечными вещами, которые для большого бизнеса являются такими мелкими, но постоянными шероховатостями.
Например, если я не ошибаюсь, именно в этом совете появилась инициатива по отмене актов выполненных работ. Это было предложение, которое потом проросло в конкретное решение. Есть много таких небольших точечных вещей, которые этот совет пытается шлифовать.
- Кто вас пригласил в этот совет?
- В.Ч. Честно, не помню. Но это не было так, что кто-то просто позвонил и я сразу согласился. Было несколько разговоров о том, кто там будет, какие бизнесы, как это вообще будет выглядеть.
- Но ведь вас раньше тоже приглашали к разговорам с властью.
- В.Ч. Да, приглашали. Например, приглашали к президенту 23 февраля 2022 года. После этого я с круглыми глазами, лично за рулем, должен был вывозить, спасать своих детей из-под бомбежек. Потом были еще какие-то встречи. На одну из таких встреч ходила Ирина.
О конкуренции с monobank, семейном управлении Rozetka и экспансии в Польшу
- В 2022 году вы говорили, что Ирина фактически тушила пожары и вела операционное управление во время кризиса. Как сегодня между вами распределены управленческие решения? Кто за что отвечает?
- И.Ч. За операционные вопросы я всегда отвечала, за коммерческие тоже. Сейчас так сложилось, что я отвечаю еще и за маркетинг. Но - мы муж и жена, постоянно рядом и в жизни, и в работе. Поэтому часто бывает так, где-то я подхватываю какую-то тему, где-то Слава. Это зависит от того, кто первый включился и кто лучше может это сделать.
- Вы когда-то говорили, что большинство ваших разговоров о работе: и дома, и на выходных. По-человечески интересно: вам не надоедает, что Rozetka занимает такую большую часть жизни?
- И. Ч. Я просто не знаю, как может быть иначе - никогда не пробовала.
- В бизнесе есть практика, когда учредители отходят от операционного управления и переходят в наблюдательные советы или на стратегические роли, а компанию возглавляет наемный CEO. Вы не думали о таком варианте?
- И. Ч. Знаете, каждый раз, когда я уже думала, что можно немного отойти, что-то случалось. Сначала ковид, потом полномасштабное вторжение. И так получается, что сейчас такой возможности нет.
Жизнь изменилась, и работа тоже. Есть много вещей, которые я уже давно не делаю - этим занимаются другие люди. Раньше они тоже этого не делали, но выросли вместе с бизнесом.
- Последние годы Rozetka активно расширяет экосистему сервисов: карты, подписки, дополнительные услуги в приложении. Создается впечатление, что вы движетесь к модели супер-апа. Действительно ли стратегическая логика развития компании - это создать платформу, которая будет закрывать большинство повседневных потребностей пользователя?
- В.Ч. Супер-ап - это немного другое, чем экосистема. Примеров настоящих супер-апов в мире на самом деле не так много. Мы строим платформу, которая помогает украинским потребителям покупать все максимально выгодно, быстро и надежно. Интернет для этого подходит, потому что нет физических ограничений по полкам.
- И.Ч. С первого дня мы хотели строить ритейл. Но на физический ритейл тогда не было денег, поэтому начали с онлайн-ритейла. Нам повезло, что онлайн оказался будущим. Все, что мы развиваем: точки выдачи, магазины, финансовые сервисы, маркетплейс, ассортимент - все это о том, чтобы предложить максимально качественные и широкие сервисы для клиентов. И через это мы надеемся получить большую долю ритейла. Возможно со временем не только украинского.
- Если посмотреть на ваш путь, то вы двигались от классического цифрового ритейла к финансовым сервисам. Сейчас есть другой игрок, который движется по противоположному пути - из финансов в ритейл. Я имею в виду monobank. Насколько для банков естественно заходить на ваш рынок и могут ли они стать серьезными конкурентами в ритейле или маркетплейсе?
- В.Ч. С первого дня существования monobank мечтал стать Kaspi. Я не знаю, насколько это было публично или нет, но для нас с самого начала было понятно, что они будут пытаться повторить модель казахов. Поэтому для нас их движение в сторону маркетплейса абсолютно ожидаемо.
Можем ли мы этому помешать? Нет. Хотим ли мы, чтобы они стали нашим конкурентом? Конечно, нет. Хорошо ли это для клиентов? Вероятно, да. Потому что конкуренция, как говорит Антимонопольный комитет, приносит процветание.
- Какие, по вашему мнению, могут быть ограничения для их роста на этом рынке?
- В.Ч. У них нет опыта построения ритейла. Это совершенно новая для них ниша, операционные процессы здесь очень сложные. Они не очень хорошо понимают операционную часть.
- То есть вы не видите факторов, которые бы позволили им достичь масштаба Rozetka?
- В.Ч. Я желаю им удачи.
- Искренне?
- В.Ч. Нет, конечно.
- Вы вообще говорили с ними об их выходе в ритейл?
- В.Ч. Да, он обращался.
- Они пытались переманивать ваших сотрудников?
- В.Ч. Конечно. Очень активно.
- Rozetka уже работает на польском рынке. Когда вы запускали это направление, на кого делали основную ставку: украинскую диаспору или польского покупателя?
- И.Ч. Сначала мы делали ставку на украинцев, которые приехали в Польшу и знают, что такое Rozetka.
- Эта стратегия сработала?
- И.Ч. У нас доля украинцев среди клиентов больше, чем доля украинцев в населении Польши. Но все равно абсолютное большинство наших клиентов - поляки.
- Какие сейчас масштабы продаж в Польше?
- И. Ч. Уже сотни миллионов евро в год.
- Чем польские покупатели отличаются от украинских?
- В.Ч. Здесь скорее вопрос не в поляках, а в нас. Мы там стартап, занимаем маленькую долю рынка, поэтому должны еще тщательнее работать над эффективностью и качеством. Но в целом поляки более придирчивы. У них больше возвратов и они значительно более чувствительны к цене, чем украинцы. В целом мне кажется, это хороший пример для украинских компаний: мы можем быть успешными не только в Украине.
- Сколько сегодня стоит Rozetka?
- В.Ч. Хотел бы я сам это знать.
- Мы сегодня много говорили об отношениях бизнеса и власти. Если бы у вас сейчас была возможность встретиться с Зеленским и сказать ему что-то, что он точно услышал бы - что бы вы сказали?
- В.Ч. Не привык просить, поэтому, наверное, критиковал бы. Мне от власти не хватает одного: мы очень много обещаем положительного, значительно больше, чем реально можем сделать. Две-три недели до победы, "суперконтрнаступление", мобилизация не нужна и так далее. Почему власть ведет себя так - мне понятно.
При всем при этом уверен, что это неправильно. Эмоциональные качели - большая проблема. Сегодня все будет хорошо, завтра все будет хорошо, а потом оказывается некрасиво. Это напоминает советскую практику, когда объявляют, что завтра подорожания не будет, и все понимают, что надо скупать все сегодня.
Но в то же время надо сказать и другое: то, что мы боремся и держимся, в значительной степени заслуга президента. Он нашел в себе силы стать настоящим лидером во время войны. Не хочу, чтобы мои слова выглядели как умаление его роли с одной стороны, с другой - мы живы благодаря героизму людей, которые отдают и уже отдали свою жизнь.