В 90% случаев причина краха компании - несоответствие продукта

Примерно шесть лет назад я усвоил важный бизнес-урок: слишком хорошо - тоже плохо. Занимаясь развитием собственного e-commerce проекта, я довольно рано понял, что мне не хватает аналитических инструментов для оценки эффективности команды продавцов и понимания, на каком этапе продаж теряются клиенты.

Стандартная CRM-система, в которой велись сделки и хранились контакты, не давала полной картины. Тогда я постепенно создал аналитическую систему, адаптированную к потребностям этого бизнеса. Она позволила достаточно быстро выявить как неэффективных продавцов, так и критические участки процесса продаж с самой высокой вероятностью потери клиента.

Погружаясь в проблему и управляя командой преимущественно удаленно, я довел продукт до уровня, который обеспечивал детальный анализ каждого ключевого этапа процесса.

Система не только фиксировала отклонения от стандартов обслуживания или скорости реагирования, но и автоматически ставила задачи на их устранение, приоритезируя их для конкретных сотрудников. Более того, в случае длительного игнорирования проблем продукт временно отключал продавцов от системы передачи входящих лидов до полного решения вопросов.

Результат не заставил себя ждать: среднее время реакции на запрос клиента сократилось на 60%. В результате конверсия из лида в сделку выросла на 12%, что на тот момент увеличило объем продаж на несколько десятков тысяч долларов в месяц.

Вдохновленный, я решил вывести этот продукт на рынок. В моем воображении уже стояли очереди клиентов, готовых оплатить доступ к платформе, которая, по сути, должна была стать AI-управленцем продаж для бизнеса.

Однако в реальности все оказалось иначе: CRM-системы только начинали внедряться, и потребности в аналитике глубокого уровня на рынке еще не было. Крупные компании предпочитали узкоспециализированные решения, разработанные под их актуальные проблемы. Мой продукт оказался не "биг маком", который можно было массово продавать, а нишевым инструментом, опережающим потребности большинства компаний.

Отдельным инсайтом стало то, что обычно интерес к продукту проявляли руководители уровня генерального или коммерческого директора.

Однако за его внедрение чаще всего отвечали руководители отделов продаж, многие из которых активно саботировали процесс, поскольку после запуска системы масштабы проблем в обслуживании клиентов становились пугающе заметными.

Потерпев фиаско с первоначальной идеей, я осознал, насколько важно создавать и выводить на рынок продукт, который нужен потребителю, потому что он решает реальную проблему, а главное - к которому рынок уже готов.

Product-market fit (PMF) - то, без чего лучше не начинать

Соответствие продукта потребностям рынка называется product-market fit (PMF). Мои личные наблюдения показывают, что отсутствие PMF становится причиной провала компании в 90% случаев.

В то же время я неоднократно видел, как команда без глубокой экспертизы в продажах, маркетинге или операционной деятельности достигала значительного роста, потому что их новый продукт решал распространенную проблему клиента.

PMF тесно связан с таким понятием, как ценностное предложение - насколько четко ваш продукт отвечает на вопросы клиента: "Что я получу? Почему это мне нужно?". Если ответов нет или они размыты, продукт просто не найдет своего покупателя, даже если вы будете активно инвестировать в маркетинг.

Ярким примером из "горячих ниш" являются компании, которые пытаются переосмыслить работу существующих рынков с помощью технологий блокчейна и смарт-контрактов. Они предлагают видение нового мира, где все активы оцифрованы, а компании заключают цифровые смарт-контракты. Такие контракты включают не только финансовые и юридические условия, но и автоматически выполняемые инструкции для всех участников и посредников - от оплаты счетов до отгрузки товаров.

Однако реальный массовый рынок пока не готов к таким прорывным изменениям. Несмотря на то, что технология существует уже почти десять лет, за пределами криптоиндустрии она остается невостребованной. В результате новые стартапы продолжают появляться, но большинство из них неизбежно сталкивается с банкротством.

Еще одна распространенная ошибка - выход на рынок с продуктом, который ничем не отличается или чьи преимущества легко воспроизводят конкуренты. Если у продукта нет заметного преимущества, он просто растворяется в массе предложений, проигрывая тем, у кого маркетинг и операции находятся на уровень выше. Когда вариантов много, клиенты выбирают проверенные решения, которые уже зарекомендовали себя. Без уникального конкурентного преимущества сложно не только привлечь внимание, но и убедить людей сделать выбор в вашу пользу.

В качестве примера можно привести компании по доставке еды. Этот рынок за последнее десятилетие пережил бурный рост как в мире, так и в Украине, особенно на фоне успеха Glovo. Многие, включая украинские стартапы, пытались повторить эту идею и закрепиться хотя бы на локальных рынках, но потерпели неудачу.

Проблема заключается не в самой идее продукта, а в беспрецедентной сложности операций в больших масштабах. Компании, которые просто копируют концепцию, часто не осознают, насколько отточены процессы у "донора" идеи, и это становится причиной их провала.

Что же делать?

Хорошая новость: метод работает для компаний любого масштаба. В небольших стартапах этим может заниматься сам основатель, а в крупных фирмах - продакт-менеджеры или целые команды.

Как это выглядит на практике? Компания определяет целевую аудиторию и проводит серию интервью с ее представителями. Например, если ваш продукт предназначен для автоматизации юридических процессов в консалтинговых компаниях среднего размера, интервью целесообразно проводить с руководителями их юридических отделов. Вы задаете вопросы, чтобы понять, сталкиваются ли они с проблемами, которые ваш продукт решает, и насколько эта задача актуальна для них. Ключевой момент здесь - структура опросника. Вопросы, ответы, логика - все должно быть продумано заранее, чтобы в результате оценка была структурированной.

Для качественного исследования важно правильно подобрать респондентов и продумать, как заинтересовать их в интервью. Есть несколько способов, каждый из которых подходит для разных ситуаций.

Первый и самый простой вариант - прямое обращение. Вы находите подходящих людей через знакомых или, например, LinkedIn и просто пишете им, объясняя суть интервью. Чтобы люди охотнее соглашались, можно предложить небольшой бонус. Например, популярный вариант - подарочные карты на $100, что покрывает затраты на привлечение и оправдывается ценностью информации, которую вы получите.

Если ваш сегмент узкий или специфический, есть другой путь - использование платформ, которые помогают с поиском респондентов.

Существуют как бюджетные решения - например, поиск таких кандидатов на Upwork, - так и премиальные платформы, такие как Techspert, где стоимость одного интервью может составлять от пятисот долларов и более. Для комплексной оценки ситуации и перспектив проекта на новом рынке нужно провести как минимум 15-20 интервью. Очень важно обеспечить фокус на определенном ICP, избегая смешивания разных персон или индустрий. Однако эти инвестиции вполне оправданы, ведь ошибки при выходе на новый рынок без подготовки могут обойтись значительно дороже.

Самый эффективный способ создать успешный, востребованный и актуальный продукт - это находиться в центре "боли", осознать ее и найти решение, которое можно масштабировать.