Как бизнесу не застрять в "авоське"

Недавно наша компания заказала партию больших брендированных сумок. Нет, это не сувенирная продукция.

Сумки нужны для логистики в процессе регистрации новых лекарственных средств.

Досье каждого препарата — это огромная кипа бумаги. В электронном виде госорганы досье не принимают.

Вот и приходится везти в больших сумках. По 3-4 на одно досье.

Выглядит это так:

Но в мире другой тренд — цифровая трансформация. Это не просто перевод бумажного документа в Word, Excel или любой другой электронный формат.

Если регулятор сможет организовать свои процессы и даже разрешит подавать досье препарата в электронном виде, это не будет цифровой трансформацией государства. Как не станет цифровой и компания, просто перейдя на электронный документооборот.

Цифровая трансформация — это процесс использования цифровых технологий для создания новой устойчивой бизнес-модели. То есть, технологии — не конечная цель, а инструмент для изменения компании.

И если собственники компании не готовы менять свои business processes, им не стоит начинать цифровую трансформацию, просто потому, что это модный тренд.

Ведь именно от собственников зависит успех проекта: цифровая трансформация происходит только "сверху вниз", и никак иначе.

Впрочем, вовлечённость сотрудников тоже крайне важна. Человек по природе своей сопротивляется изменениям. Чтобы люди начали меняться, цифровая трансформация должна стать интересной для них.

Просто добавить зарплату или пообещать другие бонусы — не вариант. Людям нужно нечто большее. Они должны сами стать частью изменений. Прежде всего, важно дать сотрудникам право на ошибку. Изменение бизнес-модели — это неизбежная череда проб и ошибок.

Сотрудник не должен бояться входить в "серые зоны", то есть в те сферы, где у него раньше не было опыта. Собственно, весь процесс цифровой трансформации на начальном этапе — это большая "серая зона".

Саботаж цифровых технологий часто объясняется опасением потерять работу: существует стереотип, что цифровая трансформация делает часть сотрудников ненужными.

На самом деле сокращения персонала можно ожидать от автоматизации рутинных, повторяемых операций: там, где раньше информация записывалась вручную на листке, теперь установлены датчики, работает интернет вещей, а данные анализирует искусственный интеллект.

Цифровая трансформация несет качественные изменения. Если раньше сотрудник формировал огромный отчёт и сокрушался, что в Excel всего миллион строк, то сейчас он работает с данными и участвует в принятии решения.

Человека не заменяют машиной, но сам человек должен измениться, прокачать свои знания, приобрести опыт под новую бизнес-модель, другими словами — трансформироваться.

Конечно же, максимальный эффект от цифровой трансформации возможен только в результате синергии — то есть в результате взаимодействия компании, которая в процессе цифровой трансформации, с такими же партнерами, потребителями и регуляторами.

К счастью, смартфон уже есть у каждого, а значит, с точки зрения доступных на рынке инструментов и сложности их внедрения мы прошли критический барьер, и цифровая трансформация перестала быть прерогативой высокомаржинальных компаний с огромными бюджетами.

С точки зрения цифровой трансформации "Дарница" пока находится в начале пути. Мы стартовали пять лет назад с внедрения продуктов на платформе SAP. Процесс внедрения был достаточно сложным.

Тем не менее, за год компания трансформировала свои производственные и финансовые процессы, управление складами, кадрами, документацией. Эти процессы стали гораздо более структурированными и эффективными.

Особенно заметна эффективность в управлении производством. Любая supply chain связана с огромным спектром задач, решаемых одновременно. А фармацевтика, к тому же, очень регулируемая сфера. Каждое действие тут сопровождается определенными правилами, каждая стадия строго контролируется.

SAP помогла оптимизировать и ускорить эти процессы. Но нужно признать, не умаляя заслуг партнеров, которые помогали разворачивать систему, что главным критерием успеха являлась способность компании трансформироваться, изменить собственные процессы.

Затем мы поставили задачу максимально вовлечь людей в процессы трансформации. Мы внедрили платформу Office 365, которая фокусируется на взаимодействии сотрудников.

Вместо того чтобы бежать в соседний корпус, они организуют виртуальный митинг, обмениваются электронными документами. Такое вовлечение позволяет нам трансформировать саму культуру компании.

Мы изменили философию работы ИТ-департамента. Построив гибридную инфраструктуру, начали использовать облачные технологии, теперь мы работаем с Microsoft Azure и покупаем не компьютеры и сервера, а процессоры и дисковое пространство, приобрели невероятную гибкость с точки зрения доступности вычислительных мощностей — теперь мы фокусируется на решении бизнес-задачи, а не на "железе".

Следующий важный шаг — проект цифрового управления жизненным циклом лекарственного средства. "Дарница" сертифицирована согласно международному стандарту GMP (GoodManufacturing Practice), а он касается не только качества самих препаратов, но и качества управления документацией и внутренними процессами.

Правда, цифровое управление жизненным циклом лекарства пока доходит только до момента генерации досье. Дальше мы по-прежнему вынуждены печатать его на бумаге и отвозить на регистрацию с применением технологической платформы под названием "авоська".

Вот здесь мы и ждем вовлечения наших партнеров.