Где компании теряют деньги при закупках

В условиях войны, нестабильных цепей поставок и постоянного давления на расходы бизнес осознает: закупки – это не сервисная функция, а полноценный финансовый инструмент, который влияет на прибыль, риски и скорость принятия решений.

Опыт работы с энергетическими, топливными, фармацевтическими и логистическими компаниями показывает, что запрос бизнеса меняется. Речь идет уже не о формальных закупках, а об управляемости, прогнозируемости и экономической оправданности.

Ключевое отличие между коммерческими и публичными закупками – ответственность за результат. Бизнес каждый раз несет финансовые, операционные и репутационные риски и даже соблюдение всех процедур не гарантирует успеха.

Закупочные команды балансируют между ценой, качеством, сроками поставки и надежностью контрагентов. Решения принимаются в зоне возможной сделки (ZOPA), где ошибка может привести к срыву поставок или косвенным финансовым потерям.

Большие компании – это большие системные боли. Один из ключевых вызовов крупного бизнеса – масштабирование закупок без потери контроля.

Мы работали с компанией с разветвленной региональной сетью, где подразделения покупали одинаковые материалы. Это привело к отсутствию консолидированного видения затрат: одна и та же позиция закупалась по разным ценам. Переход к централизованному подходу позволил объединить объемы, привлечь больше поставщиков и снизить цену за счет масштаба. Затраты стали прогнозируемыми.

Похожий вызов возник в агростроительном альянсе "Астра". С ростом бизнеса модель с одним ответственным менеджером перестала работать. Формирование закупочной команды и централизация процесса через цифровую платформу позволили масштабировать закупки без потери контроля и уменьшить операционные риски.

Зависимость от ограниченного круга "проверенных" поставщиков – типичная проблема крупных компаний. Годами работая с одним пулом контрагентов даже в некритичных категориях, бизнес теряет рыночное давление и понимание реальной цены.

Показательный пример – закупка у фармацевтической компании, где "постоянный" поставщик с многолетней историей сотрудничества заявлял, что скидка невозможна, но появление конкурентов снизило его финальное предложение на 15%.

В другой закупке победителем стала небольшая компания, которая только выходила на рынок. Она предложила цену ниже среднерыночной при приемлемом качестве. Это предложение вряд ли появилось бы без конкуренции.

В то же время долгосрочные отношения с постоянными поставщиками оправданы в стратегических категориях в соответствии с матрицей Кралича. Проблема возникает, когда этот подход механически распространяется на все закупки, ограничивая экономический эффект.

Еще одна проблема – большая доля ручных решений, что часто возникает из-за отсутствия централизованного контроля. В "Пиреус банке МКБ" переход от бумажных процессов без синхронизации к единой электронной платформе закупок позволил централизовать управление и обеспечить экономию 4,48 млн грн за год.

Самые дорогие ошибки не всегда очевидны. Часто бизнес теряет деньги из-за отсутствия конкуренции, поверхностной проверки поставщиков, слабого управления контрактами после подписания, отсутствия обратной связи с рынком, некачественно сформированных требований и технических заданий. Эти потери влияют на P&L (прибыль и убыток – ЭП) и часто остаются вне фокуса топ-менеджмента.

Как закрыть разрыв ожиданий? Бизнес ожидает прогнозируемости, контроля и выполнения обязательств, а поставщики – прозрачных условий, понятных критериев и реальной конкуренции. Несинхронизированные ожидания быстро трансформируются в демпинг, формальное участие или снижение интереса к закупкам.

Ключевой фактор – качество коммуникации на старте. Технические задания часто формируются без анализа рынка и обратной связи, закладывая финансовые и операционные риски еще до начала процедуры.

Когда закупочная функция системно работает над прозрачностью требований, возможностью уточнений и понятной обратной связью, то это влияет на качество предложений: растет уровень конкуренции и улучшается экономический результат закупок.

Что повышает эффективность закупок? Эффективными инструментами являются конкуренция даже в традиционно "закрытых" категориях, аналитика результатов после закупки, а не только на этапе планирования, прозрачные и понятные критерии оценки предложений.

Экономия достигается не только за счет снижения цены. Ключевую роль играют качество требований, выбор поставщика и управление рисками. Закупщик трансформируется из "переговорщика по цене" в менеджера по управлению рисками и затратами, который работает с данными, рынком и внутренними стейкхолдерами.

Данные становятся основой управленческих решений: где возникает экономия, какие категории работают эффективно, в каких точках система дает сбои. Цифровые платформы централизуют информацию, позволяют сравнивать результаты, анализировать поведение поставщиков, снижать риски еще до старта закупки. ШI-инструменты помогают обрабатывать большие массивы данных без перегрузки команд.

Например, WOG в первом квартале 2024 года сэкономил 24% благодаря инструментам на площадке Zakupivli.Pro (процент – это отношение суммы закупки после проведения тендера к сумме, заложенной в бюджет компании на эту закупку).

Когда бизнесу пора менять модель закупок? Сигналы для изменений: закупки тормозят запуск проектов, конфликты с поставщиками становятся системными, отсутствует понимание, где возникают потери. Успешная трансформация начинается с диагностики затрат, автоматизации процессов и переосмысления роли закупщика.

Модель закупок, построенная только вокруг цены, больше не эффективна. Устойчивыми остаются бизнесы, которые рассматривают закупки как стратегическую функцию: точку работы с рынком, данными и рисками.