Сколько теряет бизнес из-за гендерного неравенства в команде

Ольга Новикова - 2 октября, 15:36

Руководитель поручает важный проект тому, кому больше доверяет. Новичку предлагают более высокую зарплату, чем сотруднику с трехлетним стажем. По отдельности такие решения кажутся нормальными. Но если они повторяются, люди замечают, что ко всем относятся по-разному.

Тогда падает мотивация, растет недовольство, а сотрудники задумываются о поиске новой работы. Для компании это означает новые расходы на поиск, найм и обучение персонала. Давайте разберем, сколько на самом деле бизнес может терять из-за таких решений.

Если никто не жалуется, это ещё не значит, что всё хорошо

Руководителю легко прийти к выводу: если ко мне никто не обращается с проблемой, значит, проблемы нет. Но люди часто молчат именно потому, что уже не ждут реакции.

Исследование Gradus Research и ОО "Послезавтра" за 2026 год показало: 27% женщин сталкивались с чрезмерной критикой, 21% — с игнорированием их мнения, 17% — с несправедливым отношением. А в 35% случаев, когда женщины сообщали об этом, руководство никак не реагировало.

Можно представить, что происходит дальше. Человек решился заговорить о проблеме, но не увидел никакой реакции. Придет ли он во второй раз? Вряд ли. Скорее всего, о следующей ситуации он промолчит.

Сколько стоит потеря сотрудника

По данным журнала "Экономика и общество", замена сотрудника может обойтись бизнесу от 30% до нескольких его годовых зарплат. Для специалистов среднего уровня расходы могут достигать 150% годовой зарплаты, а для топ-менеджеров — ещё больше.

Например, если специалист получает 40 тыс. грн в месяц, его годовая зарплата составляет 480 тыс. грн. По такой оценке замена этого сотрудника может обойтись компании примерно в 720 тыс. грн.

Эти деньги не тратятся сразу. Сюда входят поиск нового сотрудника, время рекрутера и руководителя, собеседования, обучение и адаптация. А когда уходит опытный специалист, компания ещё и теряет его знания о клиентах и процессах.

В Украине найти замену ещё сложнее

На украинском рынке труда поиск нового сотрудника занимает больше времени, чем раньше. По данным исследования KSE, Work.ua и "Промприлада", до полномасштабного вторжения вакансию закрывали за 2–3 недели. Теперь поиск длится 2–3 месяца, а для отдельных специальностей и дольше.

Где руководители не замечают проблему

Несправедливость в команде начинается с мелочей. Вот основные из них.

Оплата. Люди на схожих должностях могут получать разную зарплату. Если в компании нет системного подхода к оплате и грейдам, это может сильно влиять на её (не)равенство. Иногда разница в оплате справедлива, например, из-за опыта. Главное, чтобы её можно было объективно объяснить.

Проблема возникает, когда, скажем, новичку предлагают больше, чем сотруднику, который давно работает в компании. В таком случае стоит пересмотреть оплату всей команды. Иначе человек может решить, что для получения более высокой зарплаты ему проще сменить работу.

Нагрузка. Когда возникает срочная работа, её часто поручают самому надёжному сотруднику. Если так поступать постоянно, он будет перегружен. Поэтому следует следить за тем, чтобы дополнительные задачи не всегда доставались одному человеку.

Правила. Одному разрешили работать из дома, другому отказали. Причины могут быть разными, но сотрудники должны понимать, почему решения различаются. Иначе это выглядит как разное отношение.

Признание вклада. Над одним проектом часто работает несколько человек. Поэтому важно не забывать о вкладе каждого и говорить, кто что сделал.

Как это работает на практике

В сети "Аврора" в 2025 году женщины занимали 53% высших руководящих должностей, тогда как в 2021 году — 33%. В компании также отмечают, что женщины и мужчины на руководящих должностях получают одинаковую заработную плату.

Но важно и то, что происходит до повышения: кто получает сложные проекты, обучение и шанс попробовать себя в новой роли. Если такие возможности постоянно достаются одним и тем же людям, другим будет сложнее расти.

Советы для руководителей

Вот несколько советов, которые помогут сохранить доверие команды.

Общайтесь с сотрудниками напрямую. Не ждите, пока человек сам придет с жалобой. На личных встречах спрашивайте, что мешает ему работать, что не устраивает и что можно изменить. Так легче заметить проблему, пока она еще не стала серьезной.
Объясняйте свои решения. Если кто-то получил повышение, бонус или новый проект, скажите, почему вы выбрали именно этого человека. Команда не должна догадываться, как вы принимаете такие решения. Простое объяснение поможет избежать лишних вопросов.
Давайте слово всем. На встречах обычно больше говорят самые активные. Но те, кто молчит, тоже могут иметь хорошие идеи, поэтому время от времени спрашивайте их мнение отдельно.
Следите, не повторяются ли одни и те же проблемы. Один конфликт ещё может быть случайностью. Но если несколько человек жалуются на одно и то же, разберитесь в причине. Возможно, проблема уже не в отдельном человеке, а в правилах или работе руководителя.
Спрашивайте, почему люди уходят. Когда сотрудник увольняется, попросите его честно сказать, что повлияло на его решение. Так можно понять, что именно нужно изменить в команде.
Реагируйте на жалобы. Сотрудник должен видеть, что его обращение не осталось без внимания. Даже если вы не можете решить проблему так, как он хочет, объясните своё решение.

Есть одно простое правило: команда всегда отражает поведение руководителя. Стоит лишь раз закрыть глаза на несправедливость или сделать вид, что кого-то не обделили, — и мы собственноручно сеем недоверие. И знаете, кто в итоге проиграет больше всего? Мы сами. Потому что нам придется каждый день работать именно в той атмосфере, которую мы молча позволили создать.