Как управлять токсичными работниками

Тема токсичных сотрудников – одна из самых чувствительных для руководителя. Особенно тогда, когда речь идет не о случайном человеке, который не вписался в команду, а о сильном, опытном специалисте, который долго был опорой компании.

Уволить новичка, который не оправдал ожиданий, проще, чем поставить под сомнение поведение того, кто показывал высокие результаты, пользовался доверием и авторитетом.

К сожалению, именно такие люди могут стать источником разрушений в компании. Не всегда сразу заметных, но ощутимых для команды. Токсичность накапливается, влияет на эмоциональный фон, замедляет работу, обесценивает усилия других. Ее наличие трудно озвучить, потому что статус или опыт человека будто ставит его выше любой критики.

Кто такие токсичные работники? Почему ими иногда становятся те, кого еще вчера считали лучшими? Что может сделать руководитель, когда сталкивается с такой ситуацией?

Кто такой токсичный сотрудник

В корпоративной среде понятие "токсичность" утратило четкость. Его часто употребляют как удобную этикетку для описания любого неудобного или непродуктивного поведения. На самом же деле ситуации, за которыми стоит такой ярлык, сложнее и глубже.

Для меня токсичность не связана с чертами характера или стилем коммуникации. Она проявляется тогда, когда поведение человека начинает системно влиять на команду, снижая ее способность к развитию и совместной работе. В таком случае коллеги теряют инициативу, энергию и мотивацию. Руководитель чувствует, что среда становится тяжелой, даже если формально ситуация выглядит контролируемой.

Поведение может оставаться спокойным, но в нем появляется холодная дистанция, неготовность участвовать в коллективных решениях, нежелание участвовать в процессах, которые раньше были привычными. Человек как бы еще в команде, но уже не с ней.

В одной из команд, с которой я работала, был очень талантливый аналитик. Его ценили за точность, качество работы, вовлеченность и просто классные человеческие качества. До определенного момента он действительно много на себя брал и работал на совесть.

Со временем запросов становилось больше, но их качество снижалось. Задания часто уточнялись уже после выполнения, некоторые возвращались на доработку без объяснений. Обратная связь была формальной, со стороны менеджера не хватало внимания. Руководитель не интересовался, видит ли тот перспективу и интересуют ли его задачи.

Поведение аналитика начало меняться: на встречах он стал сдержанным, перестал инициировать диалог, отвечал коротко и без эмоций. Работу выполнял по инструкции, без вовлеченности в процесс, за что его ценили раньше.

Со стороны это выглядело как охлаждение, но для команды оно обернулось потерей важного ресурса. Его результаты были на уровне, но энергетически он не был частью процесса. Это влияло на атмосферу и меняло динамику в команде.

Другой случай касался руководительницы, которую мы пригласили из крупной международной компании. У нее был сильный профессиональный бэкграунд и хорошая репутация, она производила впечатление системного и зрелого управленца, но стиль ее работы не совпадал с культурой организации. Она действовала жестко, не учитывала контекст, не стремилась интегрироваться с командой. Инициировала кадровые решения до того, как успела увидеть работу компании. Люди начали уходить, команда чувствовала напряжение.

В обоих случаях с профессиональными людьми не было качественного диалога. Их токсичность была не характеристикой личности, а результатом проваленного взаимодействия.

Почему возникает токсичность

В моем опыте почти все "токсичные" прошли путь от сильного игрока до источника напряжения. Каждый раз за этим стояли управленческая слепота, недостаток внимания, несвоевременный разговор, отсутствие адаптации, когда меняется контекст.

В основе многих случаев лежит простой вопрос: кто рядом с человеком в момент, когда он растет, сталкивается с вызовами, пытается понять, чего от него ожидают? Если рядом нет менеджера, заинтересованного в его росте, поддержки с его стороны и корректировки роли, человек теряет ориентиры. В определенный момент он переходит из роли члена команды в позицию наблюдателя или оппонента.

Так случилось с аналитиком, которого я упоминала. Его роль была индивидуальной, и никто не уделял внимания тому, что он постепенно теряет связь с командой.

Другая ситуация иллюстрирует, как токсичность может быть следствием изменения организационной логики. Компания переходила от клановой структуры, где многие процессы держались на личных договоренностях и доверии к собственнику, к рыночной модели, где в центре не персональные отношения, а данные, прозрачные метрики, процессы и результат.

Директор по продажам, которая успешно работала в старой системе, потеряла чувство опоры. Она не понимала, почему ее стиль больше не работает, не могла адаптироваться к новым приоритетам, начала конфликтовать с коллегами и теряла доверие.

Такие ситуации часто происходят со специалистами, которые на начальном этапе бизнеса были незаменимыми, строили направление с нуля и имели высокую степень вовлеченности. Когда компания сменила масштаб и стиль управления, эти люди продолжали действовать по-старому и воспринимали новые требования как личное оскорбление или обесценивание их вклада.

Что с этим делать

Когда токсичность становится заметной, большинство руководителей размышляют: можно ли что-то изменить или ситуация необратима? К этому вопросу должен появиться другой: была ли эта ситуация замечена, когда она только начиналась? Потому что чаще всего токсичность фиксируют уже тогда, когда она давно влияет на процессы, людей и атмосферу.

Могу посоветовать действенный инструмент: матрицу лояльности. В ее основе два критерия: есть ли у человека результат и есть ли у него лояльность к компании.

Если человек лоялен и хорошо работает, он является ценным сотрудником, которому следует обеспечить условия для развития и роста. Если сотрудник искренне поддерживает компанию, но не справляется с задачами, тогда это зона роста и с ним можно работать: обучать, усиливать, менять роль или команду. Если человек плохо работает, не разделяет ценностей и все время сопротивляется, его увольняют.

Есть еще одна категория, самая сложная. Это люди, которые демонстрируют хороший результат, но открыто или скрыто противостоят ценностям компании. Они часто имеют влияние, сильную экспертизу и хорошие показатели, но могут отравлять атмосферу, подрывать доверие и обесценивать других. Такая комбинация самая опасная и с ней не стоит мириться. Нелояльность вредит компании больше, чем слабая эффективность.

Перед принятием решения стоит делать шаг навстречу и обсуждать ситуацию. Не общими словами, а с четкой формулировкой ожиданий. У меня были случаи, когда я садилась с человеком и спокойно объясняла: его работа не соответствует представлению об эффективном поведении в этой роли. Договаривались, что в течение трех-шести месяцев должен появиться результат, который покажет, подходит ли ему эта роль.

В таких разговорах важно не только обозначить свою позицию, но и дать человеку возможность посмотреть на ситуацию с собственной стороны. Иногда дело не в том, что он не согласен. Просто ему уже не интересно, он потерял мотивацию или ощущение перспективы. В этом случае речь не идет о конфликте. Это естественное расхождение, которое лучше вовремя признать, чем оставаться в ситуации взаимной растерянности.

Иногда после такого разговора работник пытается адаптироваться. Он начинает действовать по-иному, берет новые задачи, просит помощи или уточняет зоны ответственности. В таких случаях стоит дать ему время и поддержку. Это не всегда срабатывает, но когда срабатывает, то вся команда видит пример: компания готова слышать, объяснять и действовать. Но, что очень важно, у компании есть границы.

Наиболее сложные решения связаны с людьми, которые имеют влияние, историю и результат. Однако если после прямого разговора ничего не меняется, то ситуация обостряется. Тогда остается один выход: завершить сотрудничество. Делать это стоит не на эмоциях, а без спешки, с полной ответственностью за последствия.

В моей практике были случаи, когда я долго колебалась, стоит ли увольнять токсичного сотрудника. Когда же решалась, каждый раз понимала: решение было не только правильным – его стоило принять раньше. Команда сразу реагировала: возвращалась ясность, появлялось движение, поднимался уровень доверия. Даже те, кто молчал до последнего, впоследствии подходили и благодарили, что это наконец произошло.