Від чотирьох будинків до мережі локацій:

– Ви з Євгеном Лавренюком у партнерстві 17 років. Як із хостелів вийшов УЛІС?

– Ми познайомилися в гуртожитку КНЕУ. Першим спільним проєктом став сайт подобової оренди, але швидко стало нецікаво: хотілося чогось, до чого можна доторкнутися руками, а не адмініструвати з екрана. Так з’явилися хостели – ми бачили, як формат працює в Західній Європі, і привезли модель в Україну, бо тут її просто не існувало.

На фото: ліворуч – Ігор Фарберов, праворуч – Євген Лавренюк

У 2013-му ми увійшли до 10 найкращих хостелів світу за версією Hostelworld – і тоді ж почався Майдан. Більшість наших гостей були іноземці, а потік до України фактично зупинився. Тому ми пішли на схід Європи: на заході ринок уже був зайнятий. До 2019 року в мережі було 12 хостелів – Варшава, Братислава, Прага, Київ, Львів і ще кілька міст України за франшизою.

Ми були найбільшою хостельною мережею у Східній Європі, і у 2019-му до нас прийшла британська Safestay із пропозицією купити європейську частину. Продавати ми не планували, але з цікавості вирішили дізнатися, що саме вони пропонують, – а вони натомість попросили назвати ціну. Ми зупинилися на сумі, яка здавалася абсолютно нереальною. Safestay погодилися. Класно продавати, коли ти не хочеш продавати.

Підписалися 30 січня 2020 року, а через два тижні в Європі почався ковід. Пам’ятаю, ми поверталися з відпочинку після продажу – і в літаку вже видавали маски.

– Як із цього народилася ідея будинків у лісі?

– Українські хостели й кафе стали на паузу, а з ними зникла левова частка операційки. При цьому залишалася команда – сильний бек-офіс, який ще місяць тому вів європейські хостели. Вибір був простий: або розпускати людей, або швидко придумувати продукт, в якому цей досвід не пропаде.

Дивитися почали в бік заміського відпочинку, бо саме там ковід зламав звичну логіку попиту. Усе, що здавалося в оренду за містом, було здано, все, що продавалося, – продано, а системної пропозиції майже не існувало: окремі будиночки то там, то там, кожен зі своїм рівнем сервісу й власником, який керує ним вручну. Додався ще один зсув, який тоді мало хто прочитав як довгостроковий: віддалена робота зняла обмеження на тривалість поїздки, і виїзд на природу перестав означати паузу в роботі.

Ідея з’явилася в травні 2020-го і мала такий вигляд: ми будуємо за містом невеликі будинки, кожен продаємо окремому інвестору разом із земельною ділянкою – а далі забираємо всі будинки локації в управління й керуємо ними як одним готелем. Дохід від оренди ділимо з власниками. Далі рік пішов на перевірку двох речей: чи готовий гість долати таку відстань від міста заради тиші й спокою – і чи буде така пропозиція цікава інвестору.

– І чотири будинки в Дудках були тестом?

– Так, і тестували ми насамперед себе. Ми чесно не розуміли, чи можна продати комусь будинок у селі за шістдесят кілометрів від Києва, в якому власник житиме кілька днів на рік. Багато хто з друзів-підприємців ідеї не поділяв – вони просто не бачили, що саме ми там продаємо. Тому ми не сперечалися, а поставили чотири будинки. За перший рік із них стало дванадцять, завантаженість була 90%, дохідність для інвесторів – 18% річних у доларах.

– Що змінилося від тих чотирьох будинків до нинішнього УЛІС?

Global Wellness Institute оцінює світову велнес-економіку 2024 року у $6,8 трлн: це більше за IT ($5,3 трлн), зелену економіку ($5,1 трлн) і туризм ($5 трлн). Але важлива не загальна цифра, а те, які сегменти ростуть найшвидше: рекреаційна нерухомість – плюс 15,2% до 2029 року, ментальна рекреація та відновлення – плюс 10,1%. Тобто саме ті дві течії, на перетині яких ми стоїмо, розганяються швидше за ринок загалом.

Тут з’являється неочевидна для нашої індустрії річ. Якщо дивитися на УЛІС як на готельний бізнес, ми конкуруємо з іншими котеджними комплексами. Але якщо дивитися на реальну причину, з якої людина до нас їде, ми стоїмо в одному ряду з психотерапією, спортзалом, масажем – з усім, у чому людина шукає спосіб привести себе до тями. Це змінює логіку рішень: ми питаємо себе не "як зробити кращий будинок", а "як зробити так, щоб людина за два дні справді відновилася".

Наочним це стало з війною. Тоді Дудки були нашою єдиною локацією й опинилися на тимчасово окупованій території. Нам пощастило значно більше, ніж багатьом сусіднім громадам: локація вціліла, пошкодження були дрібними, ми їх відновили й уже влітку 2022-го прийняли перших гостей. Але тоді ми не розуміли, чи захоче хтось туди їхати, тривали розмови про можливий наступ з боку Білорусі, а ми якраз на півночі Київщини.

Попит виявився вищим, ніж до вторгнення. Люди гостро потребували способу відновитися – і саме тоді стало зрозуміло, що ми потрапили не в сезонну моду на заміський відпочинок, а в довгострокову потребу.

– На сайті вказані $20 млн залученого капіталу – що з цього вже працює, а що ще будується?

– 131 об’єкт уже працює, 18 – у будівництві. Плюс готель і спа у Ворохті, найамбітніше, що ми зараз робимо.

Від вкладення до запуску будинку минає близько року – залежно від етапу, на якому інвестор заходить. Принцип той самий, що й з котлованом: хто зайшов раніше, купив дешевше, і на момент відкриття локації будинок уже коштує більше.

Далі вмикається інший механізм. Коли локація починає працювати, вартість будинку рахується за дохідністю, яку він приносить. У нас було кілька перепродажів: інвестор виходив, ми знаходили нового – і щоразу ціна була вищою за первинну.

І важливий нюанс: $20,3 млн – це не поточна вартість мережі, а сукупний обсяг коштів, які на різних етапах розвитку УЛІС вклали понад 90 інвесторів. Сьогодні ці об’єкти вже працюють як частина мережі, а судячи з вартості останніх угод, їхня ринкова вартість зросла в середньому на 10–15%. Тобто поточна вартість створених об’єктів уже суттєво перевищує обсяг початково вкладеного в них капіталу.

– Яку дохідність отримує інвестор?

Але варто дивитися, що відбулося на ринку паралельно. П’ять років тому квартира з ремонтом, здана в оренду, давала в середньому 6–7% річних. Сьогодні експерти оцінюють реальну дохідність оренди в 4–6% у валюті, а окупність квартири в київській новобудові – у 16+ років. Просіли всі, і розрив між інструментами не звузився. При цьому квартирою треба займатися: ремонт, пошук орендаря, простої.

Змінилася й мотивація людей. Раніше йшлося передусім про додатковий заробіток. Зараз усе частіше чуємо інше завдання – зберегти капітал, бо знецінення відбувається постійно, й інфляція є навіть у валюті.

– Хто ваш клієнт?

– Формально їх двоє: гість та інвестор. Але є методологія Києво-Могилянської бізнес-школи, яку називають клієнтським рядом: ти розкладаєш те, що робиш, на різні корисності й дивишся, хто реально твій клієнт. За нею наш візійний клієнт – не гості й не інвестори, а громада. Мається на увазі, що саме громади отримують майже безальтернативну цінність від нашої діяльності в регіоні – через сплату місцевих податків, створення робочих місць, залучення локальних підрядників і закупівлі у місцевого бізнесу. Це з самого початку було в основі бізнес-моделі. 

Найнаочніший приклад – Дудки, 60 км від Києва. Маленьке непроїзне село, в якому на момент нашої появи постійно жило десять чи одинадцять людей: без нормальної дороги, без освітлення й без жодного постійного робочого місця. Зараз в громаді нова дорога, освітлення, стоматологічний кабінет, 3D-принтери в місцевій школі, робочі місця й місцеві податки.

– Компанія заявляє про понад 50 млн грн економічного ефекту для регіонів. Що входить у цю суму?

Окремо ми щомісяця перераховуємо 10% прибутку кожної локації у внутрішній фонд допомоги громадам, що складає 15% від загальної суми 50 млн грн.

Найм місцевих – принципова позиція, і складність у тому, що найм – лише початок. Люди приходять із досвідом шкільних і садкових кухонь, де немає ні калькуляційних карт, ні готельних стандартів, тож ми фактично вчимо нової професії. Натомість людина отримує постійну роботу поруч із домом – і ці гроші залишаються в громаді, а не повертаються з нами до Києва.

Після прокладання залізниці у 1894 році Ворохта почала перетворюватися на гірський курорт, а 1928-го селище офіційно визнали кліматичним курортом. За даними проєкту "Локальна історія", у 1930-х тут працювали 42 пансіонати, готелі й бази відпочинку, 30 вілл і близько 200 гуцульських ґражд, які здавали туристам. У 1930 році з Кракова запустили зимовий спецпоїзд, а саму Ворохту вважали другим за важливістю гірськолижним курортом після Закопаного.

Тобто Ворохта вже була курортом європейського рівня – і перестала ним бути не через брак природних даних, а через те, що історія обірвала цю траєкторію.

– Чим УЛІС.Ворохта відрізняється від Дудок на Київщині та Віняв на Львівщині?

Дудки й Віняви

Локації біля великих міст, їхати до години, із центру Львова взагалі 45 хвилин. Рішення про поїздку приймають швидко, часто напередодні, гості приїжджають на день-два й повертаються.

Ворохта

Формат відпустки: довша дорога, подорож планують заздалегідь, середній термін проживання – чотири-п’ять днів. І саме це змінює вимоги до локації: п’ять днів треба чимось наповнити. Звідси й обсяг інфраструктури, який ми там будуємо, – готель, ресторан, спа. Друга відмінність суто фізична – це гірська локація на Кривопільському перевалі, на висоті близько тисячі метрів, а отже, інші будинки, інша архітектура та інженерні рішення.

– Який обсяг проєкту вже реалізований?

– Як ви плануєте залучити решту бюджету?

– Це і є наше поточне завдання. Ми шукаємо не сотню людей, а одного інвестора або структуру, яка зайде у два великі інфраструктурні об’єкти – готель і спа загальною вартістю $8,8 млн. Обидва об’єкти вже будуються, запуск – у третьому кварталі 2027 року.

І це принципово інша розмова, ніж продаж будинку. Коли ти купуєш котедж, ти купуєш актив у мережі, яка ним керує. Коли ти заходиш у готель і спа – ти купуєш операційний бізнес, до якого вже підведено все, що зазвичай і є найризикованішою частиною. 36 котеджів тут збудовані й приймають гостей, є команда на місці, є дорога, мережі й потік. Готель не створює напрямок – він добудовується до напрямку, який уже працює. Це рідкісна для української дохідної нерухомості ситуація: інвестор ще до відкриття об’єкта бачить фактичні дані саме по цій локації – як завантажуються котеджі, який тут вигляд має сезонність, скільки гість витрачає на місці.

Друга річ – сам продукт. Концепція базується на досвіді альпійських готелів Австрії та Італії: приватність, простота, природні матеріали, повага до історії й контексту. Еко замість его. Серед референсів – TRIFORÊT і Fuchsegg в Австрії, Pfösl в Італії. Довгостроково ми орієнтуємо проєкт не лише на українського, а й на європейського гостя – насамперед із Польщі, Словаччини, Румунії, Молдови. Людина, яка живе в Польщі й хоче в гори за цим досвідом, обирає між Альпами й Карпатами, і різниця в ціні за порівнянного рівня розміщення значна.

– Як спортивна школа опинилася всередині бізнес-моделі УЛІС?

– У кожній громаді ми налагоджуємо тісний зв’язок із місцевими ініціативами. У Ворохті таким об’єктом стали трампліни та дитячо-юнацька школа зимових видів спорту, де займаються діти від шести до 18 років.

Це єдине в Україні таке місце: п’ять трамплінів різної висоти, найбільший – К-90, так званий малий олімпійський. Перші два звели ще 1930 року, і вже тоді Ворохта приймала міжнародні змагання зі стрибків. Трамплін працює цілий рік завдяки штучному покриттю – і водночас все довкола перебуває в дуже занедбаному стані. Ми познайомилися з цією історією радше випадково, і залишитися осторонь було вже складно.

Навесні 2025 року ми підписали договір про патронат на три роки й щороку виділяємо не менш як пів мільйона гривень. Це не так багато, як здається, це мало. Тому ми долучили ще одного партнера – IT-холдинг Boosta, з CEO і співзасновником якого, Дмитром Бондарем, ми давно знайомі. Разом ми фактично подвоїли бюджет і стали генеральними партнерами розвитку школи. Принципово, що це не разова допомога: завдання – знайти модель, в якій трампліни зможуть розвиватися й окупатися самі.

Ми купуємо форму й інвентар, робимо ремонти, відновлюємо трампліни, оплатили дітям збори. Щороку організовуємо змагання: торік це був "Кубок УЛІС.Ворохта", цьогоріч спільно з Boosta проводимо "Кубок Висоти 2026 вже 29 вересня. Стрибки з трампліна – вид спорту з великою історією і майже без фінансування, тому тут так добре працює ефект низької бази: робиш трошки й одразу бачиш результат.

– Це благодійність чи все-таки частина бізнесу?

– Ззовні це на вигляд як суто благодійна історія, але через популяризацію трампліна ми підвищуємо впізнаваність усієї Ворохти як напрямку. Ми замовляли соціологічне дослідження, яке показало, що сьогодні Ворохту згадують утричі рідше за Буковель. 

А як цей механізм працює, ми бачили на власні очі навесні цього року на фіналі Кубка світу зі стрибків у словенській Планиці: три дні змагань – і заброньовано буквально все в радіусі п’ятдесяти кілометрів. Такі речі дуже конкретно впливають на місцевий бізнес, причому не на одну локацію, а на весь напрямок.

У цьому й полягає логіка, яка спочатку не очевидна: завантаженість конкретного будинку конкретного інвестора зрештою залежить не від самої споруди, а від того, чи є в людини причина взагалі поїхати в цей регіон. Одна локація такої причини створити не може, а подія – може. Відновлюючи ідентичність Ворохти, ми буквально працюємо на завантаженість активу наших інвесторів.

– Якими показниками ви описали б УЛІС.Ворохта через п’ять років, щоб вважати ставку успішною?