Змінюватися, не втрачаючи мети
Вступне слово Голови НБУ Андрія Пишного під час X Щорічної дослідницької конференції центробанків України та Польщі на тему "Відповідь центральних банків на виклики майбутнього: стійкість, довіра та інновації", 22 вересня 2026 року
Шановні колеги, дорогі друзі!
Я радий знову вітати вас на Щорічній дослідницькій конференції Національного банку України та Національного банку Польщі. Дякую нашим польським партнерам і співорганізаторам — ця конференція вже традиційно є нашим спільним проєктом.
Сьогодні хочу почати не з монетарної політики, не з інфляції і навіть не з центральних банків. Хочу почати із самої конференції.
Ще два тижні тому ми очікували багатьох із вас тут, у Києві. Багато хто був готовий приїхати, і я щиро дякую вам за це. Але зрештою ми перевели конференцію в онлайн. Не тому, що вона стала для нас менш важливою, і точно не тому, що ми вирішили сховатися від реальності. Навпаки.
Реальність така: росія нарощує атаки проти українських міст, людей, бізнесу, критичної та цивільної інфраструктури. Регулярно атакує енергетику, залізницю, транспортні вузли, прикордонні пункти пропуску. Ми могли проігнорувати ризик, могли скасувати конференцію, могли перенести її до кращих часів. Ми обрали адаптацію. Тому що здатність адаптуватися — одна з основ стійкості. А без стійкості неможливі ані довіра, ані інновації.
Україна знає про стійкість дуже багато
Сьогодні 1672-й день повномасштабної війни. Це вже на 104 дні довше, ніж тривала Перша світова війна. Станом на четверту річницю повномасштабного вторгнення українська протиповітряна оборона знищила понад 140 тисяч повітряних цілей, випущених росією.
За цими цифрами стоять не абстрактні ризики. За ними — життя людей. Зруйновані будинки і підприємства. Пошкоджені електростанції. Ночі в укриттях. Перервані уроки. Робочі дні після кількох годин сну.
Водночас система працює. Платежі проходять. Банки відкриваються. Підприємства виробляють. Діти навчаються. Інституції ухвалюють рішення. Найдовший період швидкого зростання кредитування в історії України відбувається саме зараз, під час повномасштабної війни.
Тому для України стійкість — не поняття з академічної літератури. Це наша щоденна практика.
Кілька років тому пандемія змусила нас навчитися працювати на відстані. Сьогодні війна вчить іншого: не втрачати здатності бути разом, продовжувати виконувати свою функцію і працювати за будь-яких умов, навіть коли середовище змінюється швидше, ніж ми встигаємо до нього пристосуватися.
Саме тому змінився формат нашої конференції, але не її мета. Так, це лише епізод на тлі того, через що проходить Україна щодня. Але він досить точно характеризує реальність, у якій ми живемо. У нас була програма, були спікери, були учасники, готові приїхати до Києва, була команда, яка готувала конференцію офлайн. Нам не забракло ні змісту, ні людей, ні ресурсів, ні бажання зустрітися. Формат конференції змінила війна — загроза ракетних і дронових атак, удари по залізниці, прикордонних пунктах пропуску та цивільній інфраструктурі.
Екзистенційні шоки
І це підводить мене до питання, яке, на мою думку, стає фундаментальним для центральних банків. Ми дедалі частіше працюємо з шоками, джерела яких перебувають далеко за межами наших мандатів.
Ми звикли говорити мовою економіки: шоки попиту, шоки пропозиції, фінансові шоки. Цей словник залишається правильним, але його вже недостатньо. Я запропонував би додати до нашого робочого словника ще одну категорію: екзистенційні шоки — шоки, здатні змінювати не лише параметри системи, а й саму систему.
Ми звикли мислити маржинальними змінами: кількома десятими відсоткового пункту інфляції, зміною темпів зростання, рухом обмінного курсу, відхиленням від базового сценарію. Але деякі шоки працюють інакше — через пороги, через розриви. До певної межі система може поглинати тиск, але після її перетину навіть невеликий додатковий шок може перевести систему в інший стан. А іноді розриваються й самі зв'язки, на яких ґрунтувалися наші моделі та очікування. Такі шоки здатні не просто змістити прогноз, а змінити саму систему координат, у якій цей прогноз був побудований.
І саме тут професійний словник зустрічається з людською реальністю. У граничному випадку екзистенційний шок не забирає кілька десятих відсоткового пункту — він здатен забрати все: виробничі потужності, інфраструктуру, заощадження, інституційну спроможність і, найстрашніше, людські життя. Саме таку природу має війна. Таку природу можуть мати масштабні кібератаки, руйнування ключової інфраструктури, геополітичні розриви або технологічні зміни, якщо їхній вплив переходить критичні пороги.
Не кожен великий ризик є екзистенційним. Але екзистенційний ризик відрізняється тим, що його наслідки можуть бути не маржинальними. І це окрема інтелектуальна вправа для центральних банків: ми повинні вміти оцінювати не лише ймовірність шоку, а й робити експліцитним його можливий масштаб. Бо світ, у якому ймовірність певної події є низькою, але наслідки переходу через критичний поріг є системними, потребує іншої культури готовності.
Україна зіткнулася з цією реальністю раніше за багатьох і в набагато екстремальнішій формі. І нам справді є чим поділитися. Після початку повномасштабного вторгнення ми забезпечили безперебійну роботу банківської системи та платежів, зберегли фінансову стабільність, не допустили валютної кризи, забезпечили належний рівень міжнародних резервів, продовжили європейську інтеграцію, відновили дієвість монетарної політики та поступово перейшли від екстрених рішень до більш ринкових механізмів. І все це — під час найбільшої війни в Європі з часів Другої світової.
Важливо й інше: масштаб шоку не означає, що центральний банк повинен реагувати на все, що відбувається навколо нього. Джерело шоку може лежати далеко за межами нашої компетенції, але його наслідки можуть безпосередньо впливати на ціни, фінансову стабільність, платежі та довіру до грошей. Тому питання не в тому, чи повинна роль центрального банку залишатися незмінною — вона вже змінюється. Питання в іншому: як адаптувати роль, інструменти й спроможності, не втрачаючи ясності щодо мети та відповідальності.
Шоки можуть змінювати наші інструменти. Можуть змінювати навіть межі того, що суспільство очікує від центрального банку. Але вони не повинні розмивати наші цілі.
Учора Фабіо Панетта дуже точно сформулював цю дилему: іноді для збереження довіри інституція має твердо стояти на своєму, захищати незалежність і засади політики; іноді вона повинна адаптуватися, змінювати інструменти, набувати нових спроможностей. Я не бачу тут суперечності. Навпаки — гнучкість працює лише тоді, коли вона має якір. І для центрального банку таким якорем є чіткість його цілей, інституційна незалежність і відповідальність перед суспільством.
Можна змінити інструмент. Можна змінити процедуру. Можна змінити спосіб досягнення мети. Може еволюціонувати навіть роль центрального банку. Але не можна втрачати мету.
Урок 1992 року
Учора Фабіо почав свою промову з тридцятирічної історії гривні. Дозвольте мені додати до цієї історії один епізод.
Цього вересня ми відзначаємо 30 років грошової реформи та запровадження сучасної гривні. Але перші банкноти гривні з'явилися значно раніше. На початку 1990-х Україна, яка щойно відновила незалежність, не мала ані власних потужностей, ані достатніх ресурсів для друку банкнот. Перші гривні друкували за кордоном, зокрема в Канаді, фактично в кредит. У 1992 році в межах надсекретної операції "Щит України" 105 контейнерів із банкнотами цивільним суховантажем прямували з Канади до України під охороною українського спецпідрозділу. У цих контейнерах був матеріальний фундамент нашого майбутнього монетарного суверенітету.
Для мене в цій історії є важливий урок: фінансовий суверенітет не означає ізоляції. Він означає спроможність ухвалювати власні рішення і нести за них відповідальність. А надійні партнерства збільшують простір для таких рішень.
Наші рішення в роки повномасштабної війни ухвалюються в Україні, і відповідальність за них теж наша. Але простір для цих рішень значною мірою створює міжнародна підтримка. Фінансова допомога дала змогу покривати критичні видатки, не руйнуючи макрофінансової стабільності. Співпраця з МВФ, європейськими інституціями, міжнародними фінансовими організаціями та центральними банками допомогла зберегти резерви, передбачуваність і довіру.
Окремо хочу подякувати нашим польським колегам. Національний банк Польщі був серед перших, хто підставив плече: рішення про валютний своп було ухвалене 24 лютого 2022 року, в перший день вторгнення. А вже в березні українці, які знайшли прихисток у Польщі, змогли обмінювати готівкову гривню на злоті.
Та найперше плече підставили люди. Польські родини відкрили свої домівки мільйонам українців. Ми про це пам'ятаємо.
Три промпти для дискусії
За ці роки ми навчилися працювати у світі, де невизначеність стала постійною, а шоки перестали бути винятком. І навчилися робити це разом. Саме тут для мене поєднуються три теми цієї конференції: стійкість, довіра та інновації. Я хочу запропонувати три промпти для нашої дискусії — називаю їх так свідомо. Нові технології ще раз нагадали нам просту річ: якість відповіді часто починається з якості запитання.
Перший промпт: стійкість неможлива без гнучкості, але гнучкість потребує якоря.
Питання для центрального банку тут просте лише на перший погляд: як знайти баланс між гнучкістю та заякореністю? Стійка інституція повинна вміти швидко змінювати інструменти, процедури та операційні рамки — криза не чекатиме, поки ми завершимо всі дискусії і побудуємо ідеальну модель. Але гнучкість не означає відсутності правил чи хаосу. Чим швидше змінюється середовище, тим важливіше знати, що саме має залишатися стабільним. Для центрального банку це насамперед ясність його цілей, його незалежність, його відповідальність. І саме цей баланс між адаптацією і заякореністю значною мірою визначає інституційну стійкість.
Другий промпт: довіра потребує відкритості, а відкритість потребує відповідальності.
Без довіри наша політика стає дорожчою, сигнали — слабшими, трансмісія — менш ефективною. Але довіру не можна побудувати на принципі "повірте нам, ми знаємо краще".
Учора ми слухали Саймона Джонсона. Його роботи разом із Дароном Аджемоглу та Джеймсом Робінсоном показують, наскільки фундаментально якість інституцій визначає довгострокову траєкторію розвитку країн. Україна добре знає ціну цієї тези. Ми не мали розкоші успадкованої довіри до інституцій. Довіра до центрального банку не з'являється разом із законом про його мандат — вона накопичується. Рішення за рішенням. Криза за кризою. І може бути втрачена значно швидше, ніж здобута.
Для мене довіра — це пам'ять, перетворена на очікування. Це місток між тим, як інституція поводилася вчора, і тим, чого від неї очікують завтра. Тому довіра не означає відсутності сумнівів, і вона точно не потребує від центрального банку вдавати, що він знає все. Навпаки: у світі радикальної невизначеності довіра означає готовність чітко пояснювати, що ми знаємо, чого не знаємо, які ризики бачимо і що може змусити нас переглянути нашу оцінку. Визначеність щодо цілей і принципів дії не потребує удаваної визначеності щодо майбутнього.
Тому сучасна комунікація центрального банку не зводиться до красномовства. Це здатність не лише говорити, а й слухати. Не лише пояснити рішення, а й зрозуміти, як його почули.
Третій промпт: інновації розширюють нашу спроможність, але не знімають із нас відповідальності.
І тут перед регуляторами постає одна з найскладніших дилем: як пройти по лезу між максимізацією вигод від інновацій і мінімізацією ризиків, які вони створюють?
Учора Фабіо Панетта докладно говорив про те, як штучний інтелект уже змінює економіку, продуктивність, ринок праці, попит, інфляцію і саму роботу центральних банків. Для мене тут є ще один вимір. Технологія розширює нашу здатність знати. Вона дозволяє швидше обробляти дані, бачити зв'язки, які людина може пропустити, будувати складніші сценарії, раніше помічати зміни. Але водночас вона може збільшувати нашу залежність від систем, логіку яких ми розуміємо гірше, ніж вони розуміють наші дані.
Це створює принципово нове питання про відповідальність. Ми можемо делегувати алгоритму обчислення. Він навіть може підготувати прогноз. Але ми не можемо делегувати йому підзвітність — і тим більше не можемо делегувати відповідальність за рішення. Коли модель помиляється, відповідати має не модель. Коли алгоритм впливає на рішення, суспільство має знати, хто встановив його межі. Коли технологія стає критичною для роботи інституції, ми повинні розуміти не лише її можливості, а й точки залежності.
Хто контролює алгоритм? Хто відповідає за його помилку? Що робити з моделлю, результат якої неможливо пояснити? Де проходить межа між використанням технології та залежністю від неї? І як регулювати технологію, яка змінюється швидше, ніж ми встигаємо писати правила?
Нам потрібна сміливість експериментувати і дати інноваціям розвиватися. Але водночас — здатність вчасно побачити ризик і встановити межі там, де він починає загрожувати стабільності та довірі. Завдання регулятора не в тому, щоб зупинити інновацію. Завдання — зробити так, щоб суспільство отримувало її вигоди, не накопичуючи неприйнятних ризиків для системи.
Оптика Єллоустоуна
І всі три промпти, на мою думку, ведуть нас до одного складнішого питання: чи правильно ми взагалі бачимо ризики, до яких готуємося?
Уявіть прогулянку національним парком Єллоустоун. Навколо майже нереальний пейзаж: гейзери, гарячі джерела, термальні басейни, пара, що підіймається просто з-під землі, кольори, які здаються неприродними. Кожен із цих феноменів можна спостерігати, вимірювати, досліджувати окремо. Деякі з них здаються майже автономними, а іноді просто красивими природними явищами.
Але варто змінити масштаб спостереження — і картина стає іншою. Усі вони є поверхневими проявами величезної магматично-гідротермальної системи. І людина, яка спостерігає окремий гейзер чи гаряче джерело, насправді перебуває всередині кальдери одного з найбільших вулканічних комплексів світу.
Я назвав би це оптикою Єллоустоуна. Можна дуже точно вимірювати те, що відбувається перед очима, і все одно неправильно оцінювати масштаб того, всередині чого ти перебуваєш. Те, що в локальному масштабі виглядає як окремий сигнал, у ширшій перспективі може виявитися проявом значно більшої системи ризику.
Саме тому наше завдання полягає не лише в тому, щоб дедалі точніше вимірювати окремі "гейзери". Ми повинні вчасно змінювати оптику і бачити всю систему. Іншими словами, висока точність спостереження за окремими сигналами не повинна створювати ризику, що ми сплутаємо локальну точність із системним розумінням.
Центральні банки створили надзвичайно потужний інструментарій. Ми вимірюємо інфляцію, очікування, кредит, ліквідність, обмінні курси, фінансові дисбаланси. Ми постійно вдосконалюємо моделі. Але світ нелінійних та екзистенційних ризиків змушує поставити ще одне питання: чи бачимо ми систему цілком?
Це не означає, що ми повинні навчитися передбачати все — це неможливо. Але ми маємо краще розуміти пороги, взаємозалежності та сценарії, за яких локальний шок перестає бути локальним. Маємо зробити масштаб ризику експліцитним. Не лише запитувати: яка ймовірність події? А й: що станеться, якщо система перейде критичний поріг? Яким буде другий раунд ефектів? Що перестане працювати першим? Яка інфраструктура має вистояти? Які рішення ми повинні бути готовими ухвалити до того, як матимемо всю інформацію?
Не втрачати мети
Саме тут сходяться стійкість, довіра та інновації. Стійкість — щоб система могла витримати удар і продовжувати виконувати свою функцію. Довіра — щоб інституція мала простір діяти в умовах невизначеності. Інновації — щоб ми бачили більше і реагували швидше. А в центрі всього цього — інституція: сильна, незалежна, підзвітна, здатна змінювати інструменти і розширювати власні спроможності, коли цього вимагає реальність, не втрачаючи ясності щодо своїх цілей.
Тому відповідь на виклики майбутнього не в тому, щоб навчитися передбачати кожен наступний шок. Вона в тому, щоб створювати та зберігати інституції, здатні виконувати свою функцію навіть тоді, коли прогноз утрачає актуальність, традиційний інструмент не працює, а перевіреного рецепта немає.
Чотири роки тому ми сформулювали українську версію цієї відповіді в нашій місії: забезпечити реалізацію мандату НБУ за будь-яких умов.
І тут я повертаюся до того, з чого почав. Два тижні тому ми планували зустрітися зовсім інакше. Сьогодні я говорю з вами через екран. Змінився формат, змінилися обставини. Але не мета.
Ми тут. Ми продовжуємо працювати. Продовжуємо говорити один з одним. Продовжуємо шукати відповіді.
І, можливо, це найпростіше визначення стійкості: змінюватися настільки, наскільки цього вимагає реальність, але не втрачати мети, заради якої існуєш.
Ми не можемо знати, яким буде наступний великий шок. Але можемо і повинні знати дві речі: що має вистояти, коли він станеться, і що нам необхідно зробити для цього вже сьогодні.
Бажаю нам змістовної дискусії. Дякую кожному, хто сьогодні з нами. Дякую за увагу!
Слава Україні!