Як Ощадбанк пішов проти логіки підручників з банківської справи – і виграв

Коли підручники рекомендують використовувати "стратегію страуса"

Колись я ґрунтовно дослідив питання, яким чином автори підручників та "кращих практик" рекомендують поводитись банкам під час воєн. Всі поради — про одне: виживання за рахунок згортання. Скорочення персоналу, мінімізація ризиків, припинення кредитування, зберігання резервів та очікування стабілізації, тобто використання "стратегії страуса".

У доповіді Світового банку за 2011 рік щодо поведінки банків під час воєн зазначено: "Ключова стратегія банків у періоди збройних конфліктів — уникнення ризику шляхом мінімізації кредитування та концентрації на управлінні ліквідністю".

Класичні посібники з кризового менеджменту теж радять утриматись від активності, консолідувати капітал і чекати на кращі часи.

Це виглядало логічно, на перший погляд — безальтернативно. І саме так діяли банки під час фінансових криз у різних куточках світу. Але що робити, коли криза не фінансова, а екзистенційна? Коли на карту поставлено не лише виживання банку, а й виживання країни?

Ми в Ощаді швидко зрозуміли: жоден підручник не підготує до рішень, які доводиться приймати, коли обстрілюють міста, а у людей немає доступу ні до грошей, ні до банківських послуг. Стало зрозуміло: час писати свій підручник та створювати новий підхід, заснований не на страху, а на відповідальності. Ми пішли цим шляхом. І, як показав час, зробили правильно.

Стратегія, яка суперечила інстинктам

Наш вибір був радикальним: замість того, щоб згорнути кредитування, Ощад не тільки його не припинив, а навпаки — лібералізував кредитну політику. Ми створили нові продукти підтримки бізнесу, запустили грантові програми, суттєво демократизували вимоги до застави. Деякі колеги з інших банків дивились на нас як на камікадзе.

Результат перевершив усі очікування: при збільшенні кредитних портфелів для всіх бізнес-ліній (найбільше зростання за час повномасштабної війни відбулось для клієнтів мікро-, малого та середнього бізнесу — втричі) NPL за новими кредитами становить лише 1%. Це феноменальний результат, який доводить, що довіра може бути взаємною навіть у найскладніші часи.

Ми свідомо фокусувалися на тих, кому було найважче. Сьогодні 20% кредитного портфеля ММСБ Ощаду — позики бізнесам, що працюють за 100-150 кілометрів від лінії фронту. Це підприємці, які щодня ризикують усім, навіть власним життям.

Через співпрацю з державною грантовою програмою єРобота й міжнародними партнерськими програми ми допомогли тисячам жінок-підприємниць, ветеранському бізнесу, молоді, яка лише започатковує власний бізнес. Кожна з цих історій — не просто кредит чи грант, а й відновлена надія, збережені робочі місця, повернення до життя цілих громад.

Людський капітал як головний актив

З початком повномасштабної війни багато компаній почали масові скорочення. Ми пішли проти цієї логіки. Замість скорочень ми інвестували в людей — наших співробітників. Там де тільки можливо ми не лише зберегли робочі місця, а й створили нові. Допомагали колегам евакуюватися з небезпечних регіонів, надавали й надаємо психологічну підтримку, запровадили медичне страхування. У результаті люди розуміють, що банк не кинув їх у скрутну годину і відплачують за турботу.

Інклюзивність як стратегія присутності

Коли розпочалась повномасштабна війна, багато громад залишиться без банківських послуг. Традиційна логіка радила б закрити відділення в небезпечних регіонах. Ми зробили навпаки.

Ми стали єдиними, хто запровадив мобільні банківські відділення "на колесах": 10 спеціалізованих авто надають послуги у прифронтових та віддалених громадах. Це повноцінні банківські відділення, які працюють там, де немає інших банків.

Наші мобільні відділення доїжджають до сіл, де єдиний зв'язок зі світом — це співробітник Ощаду на колесах раз на тиждень. Вони обслуговують військових у громадах, максимально наближених до бойових дій, пенсіонерів у віддалених селах, підприємців у прифронтових містах.

Інклюзивність для нас — не концепт, а щоденна практика. Щоб розбудовувати цю практику системно, ми реалізуємо інклюзивну програму "Моя безбар'єрність", що сфокусована на покращенні доступності наших відділень, подальшій цифровій трансформації, реабілітації та реінтеграції ветеранів та ветеранок у мирне життя. Мета цієї програми проста: всі українці повинні мати рівні можливості.

Наші результати

18,8 млрд грн млн прибутку до оподаткування за 2024 рік — не просто історичний рекорд. Це доказ того, що етичний банкінг може бути прибутковим навіть у найскладніші часи.

Наші 431 млрд грн активів — найбільше в історії Ощаду. При цьому якість активів покращилась, а не погіршилась.

Близько 6 мільйонів клієнтів — не статистика, а люди. Бізнесмени, які відбудовують зруйновані підприємства. Родини, які купують меблі в нові домівки. Військові, які планують майбутнє після демобілізації. Переселенці, які починають життя з нуля.

Ощадівські 1150 відділень — найбільша банківська мережа в країні.

Чотири причини нашої стійкості

Присутність. Ми не втекли. Коли багато міжнародних компаній згортали діяльність в Україні, ми залишились — фізично, в цифровому вимірі, емоційно.

Швидкість. Ми запускали програми протягом днів, а не місяців. Під час війни час — це життя. Поки інші обговорювали ризики, ми діяли.

Лідерство. Ми ініціювали, а не спостерігали. Ощад став каталізатором багатьох змін у банківській системі України.

Сміливість. Ми пішли проти логіки страху — і виграли. Страх — поганий радник. Краще керуватись розумним оптимізмом та відповідальністю.

Далі – відбудова

Ощад активно фінансує критичну інфраструктуру, агросектор, виробництво, експорт. Наша стратегія до 2028 року передбачає більше: відбудову та розвиток української економіки, створення умов для повернення українців додому, поступову інтеграцію до ЄС.

У центрі всіх наших планів — люди і турбота про них. Ми плануємо стати найбільш відповідальним банком, який допомагає будувати нову країну.

Відбудова — це ж не просто відновлення зруйнованого. Це можливість побудувати краще. І Ощад готується до того, щоб стати ключовим банком відновлення України на засадах суворого дотримання всіх норм цивілізованого світу: ESG, протидії шахрайству та створенню максимально комфортних сервісів.

Уроки, які дала війна

У часи турбулентності найважливіше — довіра. Ми їй зберегли. І саме вона дала нам сили попри війну будувати нову економіку. Довіра клієнтів, довіра співробітників, довіра партнерів, довіра регуляторів.

Ми довели, що банк може бути не просто комерційною структурою, а соціальною інституцією. Що прибуток і принципи можуть йти поруч. Що навіть у найтемніші часи можна залишатись людьми.

Головний урок, який ми винесли з цих трьох з половиною років: не підручники роблять банк успішним, а люди. Люди, які готові ризикувати, довіряти і брати відповідальність. І саме такі люди працюють в Ощадбанку.