Як CEO визначає пріоритети за дефіциту ресурсів: Антон Асеєв про підхід SharksCode

Кожен керівник, який виріс із ролі виконавця, рано чи пізно стикається з ситуацією, коли на столі лежить купа хороших ідей. Усі обіцяють зростання, за кожною стоїть автор, який у неї вірить, і всі разом вони потребують більше уваги команди, ніж можна приділити одночасно.

Відрізнити вдалу ідею від невдалої зазвичай нескладно. Справжня управлінська робота починається там, де доводиться обрати між двома добрими ідеями й віддати перевагу сильнішій.

Така картина виникає природно, коли компанія активно росте й можливостей стає більше, ніж встигаєш охопити. Кожен напрямок бачить власні перспективи й щиро вважає їх найважливішими. Продукт хоче нову фічу. Продажі тим часом планують вихід на новий ринок, а команда розробки давно придивляється до оновлення легасі-коду. І в кожного є свої підстави. Коли керівник намагається рухати все одночасно, увага команди розподіляється надто тонко і навіть сильні проєкти визрівають повільніше, ніж могли б.

Критерії, за якими я оцінюю ідею

Коли я дивлюся на ініціативу, у голові крутиться кілька простих питань. Перше стосується реального бізнес-ефекту та того, чи можна його виміряти. Мене цікавить конкретна цифра або хоча б напрямок, у якому ця цифра поїде. Якщо автор ідеї не може пояснити, що зміниться після її впровадження, це вже сигнал придивитися уважніше. Друге питання про те, наскільки ініціатива лягає в загальний напрямок руху компанії. Буває блискуча можливість, яка тягне вбік від стратегії, і спокуса вхопитися за неї велика. Такі рішення зазвичай найважче даються згодом.

Далі йде питання ціни. Крім прямих витрат, сюди входять люди, їхня увага та ті задачі, які доведеться відкласти заради нової. Часом ініціатива виглядає логічною на папері. Але коли зважуєш, скільки уваги команди вона забере, стає видно, що зараз це радше послабить те, що вже працює добре. У таких випадках я віддаю перевагу тому, щоб відкласти ідею й повернутися до неї пізніше, коли з'явиться вільний ресурс. Пауза нерідко йде задумові на користь і згодом він втілюється в сильнішій формі.

Окремо стоїть швидкість. Іноді менш амбітна ініціатива з результатом за місяць виявляється ціннішою за велику, що розкриється лише через рік. Швидкий результат повертає команді відчуття, що рух має сенс, і дає ресурс на наступний крок. Ідеться тут радше про вагу темпу в загальному рівнянні, а гонитва за легкими задачами — то вже інша історія.

Термінове проти важливого

Найтонше місце в усій цій історії стосується різниці між терміновим і важливим. Термінове завжди заявляє про себе голосніше. Клієнт написав уночі й чекає відповіді, тим часом конкурент щось анонсував, а хтось із команди вже стоїть під дверима з питанням, яке треба вирішити просто зараз. Важливе поводиться значно тихіше, бо не надсилає нагадувань і не стукає у двері. І керівник, який більшість часу проводить у режимі гасіння поточних задач, ризикує довго відкладати те, що насправді визначає майбутнє компанії.

Цю різницю добре видно й на рівні цифр. За даними дослідження McKinsey, компанії, які щороку перерозподіляють ресурси між напрямками замість того, щоб тримати їх у застиглих бюджетах, помітно частіше випереджають ринок за темпами зростання та віддачею на капітал. Тобто здатність вчасно перекинути увагу з термінового на важливе безпосередньо впливає на результат.

Здатність вчасно відмовлятися я вважаю окремою навичкою. Сказати "ні" задачі, яка комусь дорога, майже завжди трохи незручно. Але поки ти тримаєшся за одну таку задачу, страждають інші, важливіші, до яких просто не доходять руки. Тому вчасно закрити напрямок для мене так само цінно, як і вчасно його відкрити. Головне — зробити це чесно й відкрито, пояснивши команді, чому саме так, щоб люди розуміли логіку рішення й не лишалися в невизначеності.

Заради чого вибудовуються пріоритети?

За всім цим стоїть простий принцип, якого я тримаюся. Пріоритети ми розставляємо заради людей, які потім у цих проєктах працюють. Коли команда бере на себе забагато, їй складно довести до сильного результату хоча б щось одне. Тому в SharksCode ми радше зосереджуємося на кількох проєктах і доводимо їх до кінця, ніж беремося за десяток одразу. За кожним стоять конкретні люди та партнери. Моє завдання як керівника — зробити так, щоб їхня робота дійшла до результату, яким можна пишатися.