Результати досліджень психічного здоров'я працівників різних графіків роботи

Традиційні підходи до управління зазнають суттєвих трансформацій, у відповідь на наступні виклики бізнесове сьогодення:

Динамічність Бізнесу. Сучасні ринки швидко змінюються, інноваційні середовища вимагають стрімких рішень.

Потреба в Інноваціях. Конкуренція вимагає стимулювати інновації, не гальмувати творчість та нові ідеї.

Цифрова Трансформація. Цифрові технології змінюють підходи до бізнесу: оновлені цифрові систем управління для ефективного аналізу даних, автоматизації процесів та підвищення продуктивності.

Культура Компанії. Успішна зміна систем управління вимагає також зміни в корпоративній культурі: сприяти відкритості, інноваціям та навчанню персоналу.

Незважаючи на всі ці сучасні тенденції надмірний контроль залишається фокусом в системі управління в багатьох компаніях.Серед головних аргументів на його користь досі звучать:

• Недовіра до співробітників та їх професійного рівня
• Страх втрати контролю, а заразом і вплив у компанії
• Несвідомі переконання про контроль
• Тиск зверху на самого керівника
• Недостатня комунікація та довіра у колективі
• Недостатня підготовка або навички в управлінні безпосереднього керівника

Як наслідок команда відчуває:

• Відсутність автономії та мотивації, а заразом і відповідальності у самих співробітників
• Знижуються творчі мотиви співробітників
• Обмеження розвитку. Надмірний контроль стоїть на заваді розвитку співробітників, вони не мають можливості вирішувати проблеми самостійно і навчатися на помилках
• Стрес та демотивація. Контроль, який сприймається як надмірний або мікроменеджмент, часто викликає стрес у співробітників, породжує відчуття недовіри і відсутність підтримки. Емоційний комфорт у команді спадає
• Обмеженість ідей та інновацій - співробітники стримують прояви ініціативи через страх негативної реакції керівника
• Втрата цінних співробітників. Часто компетентні і талановиті співробітники в пошуках більш стимулюючого та довірливого середовища покидають компанію
• Зменшення продуктивності. Контроль, який перекладається в недостатню свободу дій, знижує продуктивність команди: більше часу на звітність і наради, замість виконання реальних завдань

Як наслідок – зниження ефективності співробітників та їх психоемоційне вигарання.

На часі перехід від парадигми контролю до інноваційних підходів - трансформацію мислення в умовах змін та лідерство, що є каталізатором для перетворень, втіленням в собі сміливості й інноваційності.

З власного досвіду зазвичай рекомендую звернути увагу на кілька простих кроків, які можуть допомогти змінити парадигму мислення:

1. Розуміння важливості довіри та емпатії. Усвідомити, що довіра та емпатія стимулюють розвиток команди та створюють умови для креативності та інновацій. Підтримка ініціатив та думок співробітників є ключем до зміни парадигми.
2. Навчання делегуванню та розвиток лідерських навичок, таких як спроможність вдягати ролі та віддавати пріорітетність розвитку команди, допоможе створити позитивне середовище.
3. Залучення до процесів прийняття рішень. Керівник може почати залучати співробітників до процесів прийняття рішень. Це підвищить відчуття власної відповідальності та заохочує ініціативу.
4. Створення інноваційної культури. Це може включати організацію регулярних сесій генерації ідей, заохочення до експериментів та навчання на помилках.
5. Підтримка ініціатив та відкритість до нових ідей. Керівнику варто активно підтримувати ініціативи співробітників і відкрито реагувати на нові ідеї. Важливо відзначати успіхи команди та індивідуальні досягнення.
6. Приклад лідерства. Керівнику слід стати прикладом інноваційного мислення та лідерства. Шляхом демонстрації власної відкритості до змін і вивчення нових підходів, він зможе надихнути свою команду.
7. Зворотний зв'язок та саморозвиток. Керівник повинен бути відкритий до зворотного зв'язку від команди та постійно працювати над власним саморозвитком, щоб адаптуватися до нових вимог та стрімкого розвитку бізнесу.
8. Коучінговий формат постановки цілей

Зміна парадигми мислення від контролю до інновацій може зайняти час і вимагати постійних зусиль. Проте, вона може принести значну користь для команди, сприяючи її розвитку та стимулювати творчість та продуктивність.

Довіряти професіоналізмові своєї команди - це надзвичайно важливий момент, який відкриє двері для безмежних можливостей. 

І на завершення кілька цікавих статистичних маркерів щодо важливості управління командою та вибудовування стосунків в ній. 

Звіт McKinsey "Стан організацій 2023: Десять змін, що трансформують організації" грунтується на всесвітньому опитуванні 2500 керівників у 16 галузях та розмовах з Генеральними директорами та їхніми командами.

10 організаційних змін, які найбільш актуальні для сучасних бізнес-лідерів:

• Збільшення швидкості, зміцнення стійкості. Половина респондентів опиту "Стан організацій" вважають, що їхня організація не готова реагувати на майбутні удари. Ті, хто здатен швидко вийти з серії криз, можуть отримати значні переваги перед іншими.
• Закриття прірви у здатностях. Компанії часто оголошують про технологічні або цифрові елементи у своїх стратегіях, не маючи потрібних здатностей для їх інтеграції. Для досягнення конкурентної переваги організаціям потрібно будувати інституційні здатності.
• Лідерство, яке має самосвідомість і надихає. Сьогодні лідери повинні бути здатні керувати собою, керувати командою колег у керівництві "C-suite" і демонструвати лідерські навички і менталітет, необхідні для масштабного керівництва, координуючи і надихаючи мережі команд. Для цього вони повинні будувати глибоку свідомість як про себе, так і про операційне середовище навколо них.
• Здійснення значного прогресу в різноманітності, рівності та інклюзії (DEI). Хоча організації надають перевагу DEI, у багатьох випадках ініціативи не перетворюються на значний прогрес. Для реалізації амбіцій DEI лідерам потрібно виявляти можливості здійснювати прогрес як у своїх організаціях, так і у своїх спільнотах і ширшому суспільстві.
• Пошук "справжнього гібриду", нового балансу між особистою присутністю і віддаленою роботою. Після пандемії COVID-19 приблизно 90% організацій впровадили різноманітні гібридні моделі роботи. Важливо, щоб організації забезпечували структуру та підтримку для діяльностей, які найкраще виконувати особисто або віддалено.