Модель росту бізнесу в кризу

Ринок завмер, клієнти принишкли, продажі падають і підприємець не розуміє, як з цього вийти. Це типова ситуація для бізнесу під час кризи. 

Щоб знайти вихід, потрібно визначити основну проблему бізнесу зараз, поставити ціль — чого потрібно досягнути з огляду на новий контекст. 

Модель для заангажованих

Існує модель, за якою кожну справу можна вивести з важкої ситуації. Такий собі алгоритм, детальна інструкція для команди, яка дозволить самостійно розробити стратегію для конкретного бізнесу та врятувати справу під час війни. 

І хоча кожне підприємство потребує індивідуального підходу, алгоритм побудови стратегій для різних бізнесів схожий. Над цим має працювати власник і топ-менеджмент компанії, люди, від яких залежить прийняття рішень, бо те, як працювати далі — є стратегічним рішенням. 

Компанія під час війни (та і будь-якої кризи) повинна мати покроковий план дій виходу з цієї кризи на щонайменше місяць. 

Найпоширенішим наріканням підприємців сьогодні є те, що впав ринок збуту. Найважче бізнесменам бачити, що все летить вниз, а вони нічого не можуть зробити і не знають з чого починати. 

До цього часу ми не мали алгоритму дій на випадок війни. Українські підприємці навчилися будувати стратегії і плани розвитку справи в мирний час. А ця війна — перша в нашому особистому житті, перша, яку ми переживаємо в режимі реального часу. Тому тепер, коли вона почалася, ступор — це нормальна реакція людини. 

Найпоширеніша поведінка при кризі — пересидіти, вдати, що нічого не відбувається, зачекати з думкою, що скоро все буде, як раніше. Але так вже ніколи не буде. Тому забудьте про те, що кризу можна перечекати. І думайте про адаптацію. 

Завдання: вижити

Щоб вижити, вам потрібно забезпечити три моменти:

- зберегти якомога більше наявних клієнтів,  

- знайти нових клієнтів,

- запустити нові продукти. 

Зрозумійте, як новий контекст вплинув на ваших клієнтів і чому вони тепер купують менше або узагалі не купують. Можливо, в сьогоднішніх обставинах ваш продукт для них надто дорогий? Тоді переформатуйте лінійку пропозиції — розбийте продукт на частинки, дозвольте клієнтам платити з розтермінуванням.  

Дізнайтеся, які нові потреби виникли у ваших клієнтів і спробуйте їх вирішити. Клініка перестала купувати юридичні послуги в тому обсязі, що раніше. Але при цьому медзаклад створив волонтерський фонд і його треба оформити юридично. 

Це, звісно, не постійний супровід юриста, але одноразова послуга, яку юридична компанія також може надати. 

Здивуйте новим продуктом під час кризи

До запуску нового продукту підходьте не за принципом: у нас війна, наш товар не потрібний, давайте виготовляти щось інше, а рухайтеся по ланцюжку від поточних продуктів і клієнтів — змініть якусь частину наявних продуктів, роздробіть їх. 

До прикладу, замість дорогих якісних худі, виготовляйте футболки з патріотичним принтом. Їхня вартість буде нижчою, а якість такою ж і ймовірно клієнтові це підійде.   

Запускаючи новий продукт, не вкладайте в нього усі гроші. Застосуйте передзамовлення, щоб покупці проголосували гаманцем. Починайте запускати нові продукти з маленьких партій, можете навіть виготовити перші зразки на виробництві конкурента. 

Не будуйте одразу завод, не привозьте дорогі станки. Лише коли перша партія швидко розлетиться, масштабуйте. 

Якось в поважного сенсея спитали:

— Що робити, якщо каратиста прив'язали до дерева і приставили пістолет до голови?

— Уже нічого. Карате треба було робити, поки каратиста прив'язували, а не після того. 

Це історія про те, що будь-які маневри треба робити в процесі, а не коли все готово. 

Як виявити, чого ринок потребує сьогодні? — Дізнайтеся в наявних клієнтів. Ви їх добре знаєте і в них простіше розпитати про потреби. Якщо у Василя труднощі з паливом і через це він не може удобрювати поля, ймовірно й інші аграрії мають той же клопіт. Запропонуйте їм агродрони, які розпилюють засоби захисту рослин. 

Халепу з пальним можуть мати також транспортні компанії. Перепитайте, чи справді це так. Можливо, вони мають суттєві запаси, тоді цей сегмент відпадає. А може навпаки. Ось уявний діалог, який міг би відбутися з перевізником:

• У нас біда з пальним, вже й не знаємо, де його брати. 
• О, а я саме привожу електромобілі з Європи. Давайте роздобуду вам електромікроавтобус і ви будете возити ним людей.
• Але у нас немає грошей, щоб заплатити за нього.
• Тоді я віддам транспорт в лізинг. Оформимо контракт, ви собі возіть людей, заробляйте, а мені платитимите щомісяця. 

Водночас не забувайте про гнучкість. До прикладу, ви зуби з’їли на постачанні і розмитненні автомобілів, бо донедавна возили їх сотнями щомісяця. 

А тепер поговорили з клієнтами, сусідами, таксистами, перевізниками і виявили, що усі цікавляться електромобілями. То ж варто возити саме їх. Але, скажімо, Tesla — надто дорога сьогодні, тому беріть, наприклад, Nіssan Leaf. 

План Б

Війна — це не остання криза в українському бізнесі. Халепи трапляються постійно, тому завжди потрібно мати алгоритм порятунку і кілька продуктів в розробці. 

Якщо ваш товар — футболки, які зараз в тренді, бо на них корабель і відповідний напис, не зациклюйтеся на них — випускайте горнятка чи кепки з таким малюнком, футболки з філософськими фразами. 

Маючи портфоліо різних продуктів вам не буде страшно, коли один з них помре, бо ваш бізнес виживе завдяки іншим товарам. 

Історія перша. Худі для німців

Альона має невелике виробництво власного бренду одягу. Через місяць після початку повномасштабної війни вона проаналізувала свій бізнес — насправді не катастрофа, фізично підприємство не постраждало, постачальники тканин і фурнітури також є, колектив не розбігся. 

Але українці перестали купувати її футболки та худі так масово, як раніше, через вартість (під час війни це не товар першої необхідності, тому на ньому можна економити). 

Натомість продавати дешевше товар, цінність якого, зокрема, у високій якості, нерентабельно. Відтак Альону цікавить, як в нових реаліях переорієнтуватися. 

Серед її ідей — скористатися трендом на українське і увагою Європи, показати, що ми не тільки єдині і сильні, а й виробляємо якісний товар, тобто вийти на європейський ринок, при чому не тільки зі старою продукцією, а й з новими патріотичними орнаментами на вбранні. 

Використовуючи основні принципи та інструменти моделі росту бізнесу в кризу підприємиця шукала нову цільову авдиторію. Вона вирішила випробувати усі можливі варіанти як це зробити — спробувала зайти не в одну, а одразу в кілька країн (для початку найбільш дружніх до України, як Польща). 

А там — продавати одночасно на різних платформах — через інстаграм-крамниці, магазини одягу, маркетплейси та рітейлерів і обов’язково працювати з волонтерами — тими, кого найбільше захоплює український мерч. 

Для потенційних партнерів приготувала аргументацію про профіт від співпраці з українським виробником: купуючи в нас, ви підтримуєте Україну, покупець, який прийшов по товар з України, при нагоді купить і інший ваш товар і, звісно, величезний плюс в карму і відчуття причетності до доброї справи для країни, що захищається від агресора. 

Всього за годину мудрого планування росту бізнесу під час кризи Альона поборола туман невизначеності і отримала план дій, за яким можна жити далі. 

Через два місяці її худі і футболки з патріотичною символікою уже були на німецькому ринку. А далі на свіжому досвіді підприємиця визначила подальший маршрут бізнесу.   

Історія друга. Правильні запитання юриста

Микола має велику юридичну фірму, яка забезпечує юрсупровід різним компаніям, зокрема, обслуговує мережі клінік. Через кілька тижнів після початку вторгнення більшість клієнтів призупинили співпрацю з ним, що цілком нормально. 

Під час кризи, в умовах невизначеності, люди часто починають економити на аутсорсі, на тих працівниках, яких не треба щодня задіювати в процесі виробництва фізично. 

Відтак, Миколі треба було відновити довоєнний рівень продажів, тобто повернути клієнтів і знайти нових. Це головні етапи росту бізнесу в кризу. 

Щоб зрозуміти, чому клієнти перестали купувати товар, Микола спитав безпосередньо у них за чіткою схемою ведення інтерв’ю з клієнтом. Просто розмова про те, як зараз важко і погано результату для бізнесу не принесе. 

Це має бути з однієї сторони щире не меркантильне зацікавлення проблемами клієнта (в той час, коли інші цим не переймаються, а намагаються лише отримати оплату), а з іншої чітка розмова з конкретними запитаннями (що саме у вас змінилося після початку повномасштабної війни?), які дадуть розуміння, чому клієнти перестали або почали менше купувати. 

Можливо, в клієнта постраждала логістика (запропонуйте свій спосіб доставки) або зараз у нього обмежені кошти, а ви працюєте з передоплатою (запропонуйте знижку чи розбийте оплату на частини).  

У багатьох випадках, поцікавившись реальною проблемою можна знайти спосіб її ліквідувати. 

Далі Микола спитав у клієнтів "А які ще у вас з’явилися проблеми?", бо ж війна приносить новий контекст, тобто нові проблеми, рішення яких можна запропонувати клієнтові (за гроші, звісно ж). 

Виявилося, що війна принесла зміни багатьом компаніям і вони потребували допомоги юристів — наприклад, оформлення волонтерських організацій, перевезення бізнесу зі сходу чи півдня на захід країни тощо. 

Якщо юристи, котрі зазвичай працюють з компаніями, не мають замовлень від бізнесу, вони можуть спробувати працювати з фізичними особами. 

А тоді Микола почав шукати нових клієнтів. Знайти їх під час війни — цілком реально. Для цього з командою під час брейнсторму зберіть 30, а то й 50 нових потенційних сегментів. 

Оберіть топ-10 (зазвичай ті, які ми записуємо останніми, стають найбільш пріоритетними). А тоді ранжуйте їх по матриці, враховуючи кількість клієнтів, які мають таку проблему, цінність вирішення цієї проблеми для них та досяжність цих клієнтів. 

Кожному сегменту присвойте бал в кожній з трьох категорій за шкалою від 1 до 3, перемножте ці бали і так отримаєте показник для кожного сегмента. З сегмента з найвищим показником починайте роботу з пошуку нових клієнтів. 

Такий підхід дав Миколі план, впевненість у напрямку роботи і енергетичне піднесення. Як результат — через два місяці після початку використання цієї моделі бізнесмен зберіг співпрацю з 80% клієнтів. 

З власного досвіду

Кожна криза — це час, коли з'являються нові проблеми, за вирішення яких люди готові платити. Після 24 лютого в мене перестали купувати мій основний продукт — стратегії для бізнесу — підприємці були в ступорі, їм було не до стратегій. 

Тоді заробіток мені приносили коучинг-сесії особисті і групові. Це моя друга ідентичність, окрім стратега росту.

Раніше, коли почалася пандемія ковіду і в житті стало більше онлайну, в моєму портфоліо з'явилися воркшопи онлайн. До того, щоб провести воркшоп, я збирав людей в одному приміщенні. 

А потім все змінилося, я освоїв онлайн-прийоми і це розширило мій горизонт. В мене розширилася географія і тип компаній, тепер я можу працювати з фірмами, де співробітники розкидані по всьому світу. 

Нещодавно я працював з колективом з 9 людей, троє з яких фізично знаходяться в Мексиці, а решта — Україні. Раніше я не міг провести воркшоп для цілої цієї команди, а тепер в мене є продукт і для них, бо я навчився проводити онлайн стратегічні сесії. 

Тож я не з повітря знаю, що навіть під час війни працювати, заробляти і зростати — можливо. А моя модель росту бізнесу в кризу — всім в поміч!