Кризові угоди злиття і поглинання: 7 порад покупцям

У попередній колонці я розглянув особливості кризових (distressed) M&A угод та надав поради продавцям. Найголовніша порада така: максимально відповідально підійти до процесу підготовки і проведення угоди.

Ця порада актуальна і для покупця, адже і для нього кризова M&A угода теж майже завжди складніша за звичайну. Ціна помилки тут вище. Отже, фраза "новачкам щастить" не про кризову M&A угоду.

Які ж конкретні поради покупцям в рамках кризових M&A угод виробила світова практика?

1. Постійно тримайте "руку на пульсі"

Ще 5 днів тому вам цілком справедливо могло здаватися, що придбання цього конкретного бізнесу у кризі – це вигідна інвестиція, а сьогодні картина може бути зовсім іншою. Це природно для кризових M&A, коли ситуація стрімко змінюється. Все, що можна зробити – це бути готовим до таких змін і швидко до них пристосовуватися. Постійно зважуйте виявлені ризики та привабливість ціни.

Інколи найкраще для покупця – "знятися із забігу" і відмовитися від купівлі об’єкта, адже навіть дисконт не перекриває виявлені ризики.

Як же покупцю постійно тримати себе в актуалізованому стані?

2. Сформуйте професійну та мобільну проєктну команду

Як мінімум одна особа у команді має дуже добре розбиратися в індустрії об’єкта, що купується, а в ідеалі – особа з інсайдерським розумінням саме цього об’єкта. Також у команді має бути спеціаліст по супроводженню саме кризових M&A угод.

Завдяки цьому покупець зможе швидко і цілком усвідомлено рухатися по процесу. Як ви пам’ятаєте із моєї попередньої колонки, строки кризової M&A угоди дуже стислі. А якщо на об’єкт є кілька претендентів, то наявність такої команди може дати покупцю фору ще до початку "забігу".

3. Проведіть максимально сфокусовану перевірку об’єкта придбання

Перевірка (аудит або due diligence) у кризовій M&A угоді важлива як ніколи. Позиція "я і так купую дешево; тому я швидко куплю об’єкт, а вже там розберуся, що я купив" дає всі шанси "виграти квиток на Титанік".

Зокрема, на початку процесу дуже важливо розібратися із причинами, які завели у кризу бізнес, що купується, і сформувати чіткий план, як його звідти виводити.

Іронія ж полягає в тому, що саме в кризовій M&A угоді повноцінну перевірку провести майже неможливо через ті ж стислі строки, а також через відсутність належної підтримки цього процесу із боку менеджменту бізнесу, що купується. Адже менеджмент, зрозуміло, матиме більш нагальні завдання, ніж відповідати на інформаційні запити покупця.

Вихід для покупця – це мати базову інформацію про бізнес ще до початку трансакції, а вже в процесі фокусувати перевірку тільки на важливих питаннях. На яких саме – має підказати досвідчена проєктна команда покупця.

4. Визначтеся, що саме купувати – актив (asset deal) чи акції (share deal)

У попередній колонці я писав про те, що при визначенні безпосереднього об’єкта придбання кризові M&A угоди йдуть проти загального тренду – замість акцій компанії (share deal), покупець буде схильний до точкової купівлі активів (asset deal), так званого "cherry-picking".

Таким чином покупець уникне багатьох ризиків, яких у вигляді різноманітних непотрібних пасивів (у широкому сенсі) компанії-об’єкта він набув би разом із потрібними йому активами. Причому більшості цих пасивів покупець набув би несвідомо, оскільки виявити їх він не зможе фізично через недосконалий процес перевірки (due diligence), про що я писав вище.

Цей варіант теж має свої недоліки, наприклад, у випадку купівлі нерухомості в Україні буде нараховуватися ПДВ. Більш того, продавець може бути проти та наполягати на "пакетній" угоді. Адже, якщо покупець не забрав на себе пасиви/ризики, це означає, що вони залишилися на продавці. В такому випадку продавцю треба думати, що робити із ними, а він може бути до цього не готовий.

Відтак, запропонована покупцем asset deal може бути абсолютно неприйнятною для продавця ("deal-breaker"), а тому визначитися зі структурою угоди треба на початку переговорів.

        5. Налагодьте стосунки із ключовими стейкхолдерами

Після придбання бізнесу покупець отримує "у спадщину" принаймні частину ключових контрагентів та кредиторів. Відповідно, покупцю важливо заздалегідь розуміти, хто вони і який характер їх взаємовідносин із бізнесом, який він купує. Важливо також заздалегідь продумати, чи є сенс проактивно утримати когось із працівників бізнесу, які є ключовими контактними особами контрагентів та кредиторів.

Ключові стейкхолдери – це важливі учасники процесу. Вони можуть бути впливовими союзниками покупця як під час самої угоди, так і після неї в процесі стабілізації діяльності бізнесу.

Наприклад, якщо ключові стейкхолдери сприйматимуть покупця як добросовісного претендента, вони навіть можуть дати продавцеві додатковий час на те, щоб він домовився саме із цим покупцем. Адже часто саме ключові стейкхолдери затискають продавця у вузькі часові рамки, відповідно, вони ж можуть їх і розширити.

         6. Сформуйте власну переговорну позицію

У попередній колонці я писав про розподіл ризиків (risk allocation) між продавцем та покупцем. Використовуючи різні інструменти, зокрема, гарантії стосовно якості об’єкта та їхнього забезпечення, сторони розподіляють відомі та невідомі ризики, пов’язані з об’єктом придбання. Саме цей процес займає більшу частину переговорів у рамках звичайної M&A угоди.

У звичайній M&A угоді сторони шукають "золоту середину", однак у кризовій M&A угоді ситуація інша. Позиція покупця в переговорах стосовно розподілу ризиків із самого початку слабша, адже він купує об’єкт за ціною нижчою за ринкову. Такий тип трансакції називається купівлею "як є" ("as is").

Однак це ще не означає, що покупець має взяти на себе всі ризики. Тут варто згадати про принцип "кожна M&A угода унікальна", і кризова M&A угода не є винятком. Тому покупець має оцінити всі обставини угоди і тоді вже визначитися зі своєю переговорною позицією.

Звичайно, переговорна позиція покупця буде слабшою в угоді, де дисконт є особливо глибоким, коли на об’єкт угоди є кілька претендентів-покупців та якщо продавцем є кредитор (наприклад, банк). У такому випадку покупець має бути реалістом і, якщо він дійсно хоче купити цей об’єкт, бути готовим взяти на себе переважну кількість ризиків.

Однак не кожна кризова M&A угода має такі несприятливі для покупця обставини. За інших обставин переговорна позиція покупця може бути сильнішою.

Втім, якщо покупець дослухається до моїх попередніх порад, то розподіл ризиків уже не буде настільки болючою для покупця процедурою. Тому що, провівши якісну перевірку об’єкта та домовившись купити точкові активи, він уже усвідомив одні ризики та уникнув інших.

У такому випадку покупцю не варто витрачати забагато часу на переговори, адже можна "перетиснути", втратити цінний час, а зрештою (якщо на об’єкт є кілька претендентів) програти "забіг" більш гнучкому конкуренту.

         7. Уникайте зайвих перешкод для завершення угоди

Часто підписання документів по M&A угоді та її завершення (обмін об’єкта угоди на гроші) можуть не збігатися у часі. Найпоширеніша в Україні причина для цього – необхідність отримання дозволу Антимонопольного комітету України.

Однак інколи покупець також наполягає на інших відкладальних умовах. Серед них – виправлення певних проблем у бізнесі, що придбається, отримання корпоративних схвалень з боку акціонерів покупця тощо. Крім того, часто покупець наполягає на своєму праві вийти з угоди, якщо в період між підписанням і завершенням відбудеться форс-мажор.

У рамках кризової M&A угоди продавець не оцінить такі ініціативи покупця, а то й взагалі буде жорстко проти самого часового розриву між підписанням та завершенням. Адже ті ж ключові стейкхолдери якщо і погодяться продовжувати підтримувати продавця на період угоди, то, з огляду на нестабільність усієї ситуації, їх терпіння не буде вічним.

Відтак, наполягаючи на таких речах, покупець ставитиме під ризик свою участь в угоді. Тож покупцю варто уникати будь-яких умов, які відстрочують чи скасовують завершення угоди, якщо тільки вони не є абсолютно необхідними, як, наприклад, дозвіл Антимонопольного комітету України.