Сходи професіоналізму

За три недели карантина я понял, что разговаривать по zoom, webex, skype и т.д. мы уже более-менее научились.

Мы уже не так стесняемся надевать пиджак и галстук поверх спортивных брюк; в большинстве не забываем выключать микрофоны, когда-то кто-то готовит на кухне; учимся не говорить с коллегами из мчащегося по автостраде кабриолета или, простите, из уборной.

Осталось теперь еще научиться управлять по телефону – с этим пока еще беда: многие встречи начинаются без адженды, проходят хаотично, с не всегда понятными ролями разных людей (часто параллельно занимающихся своими делами дома) и заканчиваются отсутствием so what и next steps.

Так кашу не сварим, слона не продадим и кризис не поборем.

Но что еще хуже – во время непрекращающихся разговоров и в часто следующих за ними сумбурных переписках в различных мессенджерах и чатах становится все более и более очевидно, что многие сотрудники, руководители нижнего, среднего и высшего звена разучились принимать ответственные решения.

Решения, основанные на проверенных максимально полных, адекватных, релевантных данных.

Все больше и больше я наблюдаю, что под предлогом "всепоглощающего вируса" люди начинают готовить материалы кое-как, принимать многие гипотезы на веру, делать неверные выводы – авось и так сойдет – главное, что быстро.

Не сойдет – кризис закончится и нам все потом надо будет еще разбирать – завалы неверных решений, принятых впопыхах.

И здесь для улучшения ситуации я не могу не поделиться одной концепцией, придуманной мной еще на первом семинарском занятии по экономическому анализу банков, которое я вел у студентов-магистров Одесского нархоза в сентябре 2000 года.

Реформы как управление изменениями: что Кабмин может почерпнуть из опыта корпораций

Эту концепцию 6 лет позже я назвал "лестница профессионализма", и заключается она вот в чем.

На том занятии я попросил одного из студентов взять из предоставленного ему отчета банка данные о прибыли банка за два отчетных периода, следующими друг за другом и попросил эти данные записать на доске.

Знаете, что он сделал? Правильно – он сказал что-то вроде: "нате – возьмите" и написал эти два числа на доске: 10 и 12.

Таких людей, которые на ваш запрос отвечают: "нате – возьмите", присылают вам файл без всяких объяснений или с загадочным FYI без единого комментария, я называю – техники.

Они тоже нужны в организациях, иногда они работают с данными и вытаскивают их из систем и пересылают другим людям.

Хотя в современном мире для этого уже есть боты, да и многие миллениалы уже научились строить самые простые запросы в базы данных, а некоторые еще и неплохо разбираются в программировании.

Затем я спросил студентов, что вы можете сказать мне о банке, смотря на эти числа? Попробуйте сами подумать.

Правильно – вы можете сказать, что прибыль выросла за год на 2 единицы (в нашем случае на 2 млн грн). Так же ответила большая часть группы в далеком 2000 году.

Если вы неплохо изучали математику и статистику, то вы, скорее всего, еще сможете добавить: "прибыль выросла за год на 2 млн грн, или 20%". Браво!

Так же ответили только несколько моих студентов, и такой же ответ я получал от сотен людей в разных организациях, с которыми я работал.

Я называю людей, которые делают простые банальные выводы, базирующиеся на элементарной арифметике, статистики.

Стоит ли студентов учить банковскому делу, чтобы они тебе отвечали таким образом? Если честно, то простая формула в Excel, Numbers или Google Таблицы работает гораздо вернее.

Итак, что бы вы еще могли вытащить из этих двух чисел? Подумайте минуту сами. Я тогда тоже дал время студентам подумать.

И несколько из них спросили: а можно посмотреть в тот отчет банка? Конечно можно – кто же запрещает?

[BANNER1]Тогда мои студенты организовались в маленькие группы, взглянули в данные отчета (5 курс все же), провели факторный анализ и отрапортовали: "Прибыль банка за год выросла на 2 млн грн, или 20%.

На такое изменение прибыли повлияли три фактора: доходы банка выросли на столько, затраты банка выросли на столько, резервы и налоги выросли на столько. Каждый из этих факторов таким-то образом повлиял на прибыль".

Людей, которые способны зайти так далеко, разложить целое на части, я называю аналитиками – это очень важные люди в любой организации, не только в банках.

Проблема многих аналитиков, что для них цифры – пища. Они потребляют цифры на завтрак, обед и ужин, часто выдавая горы аналитических материалов, но как в известной притче, часто на практике не смогут отличить овцу от собаки, посчитанные со спутника.

Думаю, в будущем ИИ будет гораздо эффективнее 99% аналитиков.
На следующей ступени моей лестницы стоят эксперты. В моей группе в 2000 году из 30 человек таких было только трое.

Они уже работали в банках пару лет и смогли мне тогда ответить: "Подождите. Это правда, что прибыль банка выросла на 2 млн грн или 20%. И да, на это изменение повлияли такие-то факторы, но мы видим, что банк действовал не очень обдуманно, начав кредитовать этот сегмент, это привело к большим потерям.

Если бы банк сделал вот это, то он мог бы получить прибыль такую-то, а если пошел бы еще вот этим путем, то прибыль могла бы вырасти еще больше".

Это абсолютно правильный подход, и мне очень импонируют эксперты – сотрудники, которые умеют выстраивать свои мысли, просчитывая разные сценарные линии.

Думаю, что за 20 лет моей карьеры процент людей в организациях, которые способны были так мыслить, как раз не превышал 10%, которые и были у меня в студенческой группе.

Но является ли экспертность вершиной профессионализма? Конечно, нет. На следующей уровне стоят как раз профессионалы.

Такие люди способны сформулировать свои мысли следующим образом: "Прибыль банка выросла на 2 млн грн или 20%. На изменение повлияли такие-то факторы. Если бы банк сделал вот это, то он мог бы получить прибыль такую-то, а если пошел бы еще вот этим путем, то прибыль могла бы вырасти еще больше. Но я рекомендую пойти третьим путем, потому что…".

Это последняя часть супер важна. Почему? Потому что в ней сотрудник или ваш коллега – профессионал – не только не боится предложить разные варианты, но также не боится взять на себя ответственность за предложенный вариант и может объяснить, почему именно этот вариант он/а отстаивает.

На государственной службе таких людей единицы – в большинстве чиновники и служащие ждут, что им скажут сверху "какой вариант правильный", а они под любой вариант подстроятся.

Но и в коммерческих организациях существует пропасть между количеством экспертов и профессионалов.

В моей студенческой группе такой студент был только один из тридцати. Так же было и в бизнесе.
Но важно понимать, что и профессионалы не на вершине моей лестнице. Там стоят менеджеры или люди, которые принимают решения.

Очень плохо, когда такие люди принимают решения на основе данных от техников или статистиков.

Плохо, когда, смотря на цифры, такие менеджеры не удосуживаются задать наводящие вопросы аналитикам, пойти в глубину цифр или, как говорил эстонский тренер Тарасов: "приблизиться к оленю".

[BANNER2]Плохо, когда сценарии анализируются поверхностно, и все сразу возвращаются к самому оптимистичному сценарию, потому что в него верить приятнее всего.
Гораздо лучше, когда у таких менеджеров есть хотя бы нескольких профессионалов, которые могли бы разрабатывать и отстаивать разные стратегии.

Тогда роль менеджеров состояла бы именно в том, чтобы с высоты своего управленческого опыта выбирать верные стратегии не потому, что это предложение кого-то из "ближнего круга", или того, кто менеджеру всегда говорит то, что он/а хочет слышать, или же того, кто говорит, что все стратегии менеджера блестящи, какой бы белибердой это не было.

Именно тогда менеджеры будут принимать верные обдуманные решения на основании данных, собранных и тщательно проверенных; на основании анализа, сделанного опытными аналитиками или с помощью опытных аналитическим систем; проанализировав разные сценарии и стратегии и выслушав самых лучших экспертов и профессионалов.

И будут принимать такие решения вне зависимости от того, как далеко находятся их сотрудники и вне зависимости от того, насколько глубокий кризис. Ведь именно для этого они находятся на вершине лестницы.

Я проработал на кафедре университета более 5 лет и видел блестящих студентов, сделавших впоследствии отличные карьеры – все они имели отличные задатки профессионалов.

За 20 лет управленческого опыта я так же видел много самородков в коммерческих и государственных организациях в разных странах – многие из них были отличными менеджерами.

В чем-то и я приложил свою руку – после университета последние лет 15 я рассказывал о концепции лестницы профессионализма каждому своему прямому подчиненному. Теперь вот рассказал и вам.

Оригинал публикации – на Facebook-странице автора.