Криза зростання: як реформувати та розвивати бухгалтерію

В українському бізнесі існує міф про те, що проблеми виникають лише у компаній, які не дивляться у майбутнє. Але навряд у сучасному світі можна вважати реалістичною перспективу розвитку без труднощів.

Навіть на сучасному IT-ринку, де вартість start-up за день може зрости в тисячі разів, рішення "гарячий продаж" vs "пошук інвестицій" вже стає чи не найскладнішою проблемою в житті команди новонародженого бізнесу.

У комерційно успішних і великих підприємств виникає непомірна кількість проблем. Тому основним показником ефективності будь-якого підприємства є не відсутність проблем, а вміння швидко й злагоджено реагувати на них.

Проблеми бувають різними, інколи навіть корисними та необхідними. Втручаючись у продуктивну життєдіяльність підприємства, вони водночас показують місця робочого зламу і є індикаторами потрібних змін.

Наприклад, відчутною є різниця між "від’ємним грошовим потоком" та "непрогнозованим і неконтрольованим грошовим потоком" на підприємстві.

Всесвітньовідомий фінансовий аналітик Іцхак Адізес першу проблему називає "природною", адже такі проблеми зустрічаються у більшості компаній в її життєвому циклі, а другу — аномальною, тобто труднощами нездорового управлінського процесу.

Його головна настанова менеджеру в умовах обмежених ресурсів: спочатку вирішення аномальних проблем, а потім — усе інше.

Більшість проблем, що виникають, є типовими для всіх підприємств та організацій. Тому важливо розрізняти фази розвитку підприємства та мати на руках випробувані часом алгоритми реагування.

Йдеться про теорію життєвого циклу підприємства. Звісно ж, "біологізація" процесу економічної діяльності — не нова ідея.

Про фази розвитку бізнесу вперше заговорили ще в середині ХХ сторіччя. Класична, найпростіша модель розвитку компанії включає 5 стадій: впровадження, зростання, зрілість, падіння і оновлення.

Еволюція діяльності організації обумовлена тим, що успішна компанія завжди росте і як наслідок вимагає пошуку нових способів обробки інформації та прийняття рішень.  Перехід з однієї фазу на іншу є результатом успішного подолання кризи за допомогою конструктивної інноваційної діяльності.

Якщо ми уподібнюємо розвиток підприємства до розвитку живого організму, то можемо структурно прослідкувати також розвиток окремих його складових (органів).

Візьмемо, для прикладу, бухгалтерію, тобто той структурний підрозділ, який так чи інакше, але присутній на будь-якому підприємстві.

Перша фаза. Народження й дитинство — започаткування процесів

Як дитина залежить від батьків, так і компанія на початку свого існування повністю залежить від її засновників — їх особистісних і управлінських якостей, самовіддачі й ентузіазму. Це період нестачі досвіду, чітких правил і процедур управління.

Функції та посадові обов'язки співробітників часто розмиті: одна людина може виконувати функції як прибиральника чи охоронця, так і аналітика, програміста й дизайнера. Бухгалтерією малого підприємства може займатися керівник.

Звісно ж, у ситуації дефіциту ресурсів і невеликих операційних об’ємів таке рішення можна вважати виправданим. Нездоровою аномалією такого періоду може бути відсутність впорядкованої бухгалтерії як такої.

Аномальна проблема: відсутність бухгалтерського обліку та бухгалтерії як такої.

Ілюстрація: продаж фруктів. Підприємець закуповує їх по одній ціні, продає по завищеній, але згодом, коли термін придатності фруктів підбігає до кінця, продає їх нижче собівартості.

Без фінансового контролю неможливо оцінити характер підприємницької діяльності та її фактичний прибуток.

Друга фаза високої активності — делегування

За наявності конкурентоспроможного продукту та поступової формалізації управління, обороти підприємства збільшуються і відбувається перехід до стадії активного розвитку.

Збільшення грошових потоків, асортименту продуктів і кількості співробітників стають викликами цієї фази. У компанії немає чітко встановлених процесів обміну інформацією, прийняття рішень і контролю.

Відповідно, з часом на місці однієї бухгалтерської книги з'являється "бухгалтерська шафа" — виникає необхідність делегування. Ключем до переходу на наступний рівень є не лише закріплення бухгалтерських й інших функції за конкретними людьми, але і впровадження ефективного бухгалтерського програмного забезпечення для їх злагодженої роботи та комунікації.

Аномальна проблема: керівник виконує роль бухгалтера.

Ілюстрація: менеджер в дизайнерській студії. Замість того, щоб залучати нові, фінансово вигідніші інвестиції, менеджер займається виключно фінансовим контролем (тим, що заробили) і в нього не залишається часу на пошук нових джерел прибутків.

Наслідок — криза зростання підприємства (не залучаються нові грошові потоки).

Третя фаза юності — автоматизація

На цій фазі переосмислюються цілі бізнесу, зміщується акцент із зростання продажів на зростання прибутку. Все це вимагає вивчення вже напрацьованих даних та прийняття рішень на основі наявного досвіду.

Час працювати "розумніше" — аналізувати показники усіх відділів, KPI співробітників та бухгалтерських даних. Це потребує використання ІТ-рішень для бухгалтерії з широким функціоналом і можливістю інтеграції з програмним забезпеченням  для інших автоматизованих процесів.

Керівник має доступ до фінансової звітності й аналітичних інструментів по всім підрозділам без зайвих витрат власного часу.

Аномальна проблема: дистанціювання між управлінською ланкою та бухгалтерією (бухгалтерія переобтяжена даними і не має на меті їх формалізувати).

Ілюстрація: бухгалтер компанії, який займається пасажирськими перевезеннями. Щоденні величезні фінансові потоки дають можливість фінансовому директору перенаправляти кошти і, фактично, управляти ними. Через масив даних, керівник компанії не володіє реальними показниками і не може контролювати фінансовий відділ.

Наслідок: бухгалтер стає фактичним управлінцем, адже в його руках — всі фінансові інструменти.

Четверта фаза розквіту бізнесу — не зупинятися

Коли підприємство досягло значних успіхів, найбільша проблема — втримати status quo. Адже здається, що все і так добре працює. Проте відсутність змін призведе до неактуальності технологій і, як наслідок, самого продукту.

На цьому етапі для уникнення стагнації успішні підприємства освоюють нові галузі, розширюють діяльність. Також для запобігання кризи стагнації важливо не дати поточній внутрішній діяльності перетворюватися на бюрократичні ритуали.

Максимальна інтегрованість процесів (завдяки програмному забезпеченню чи злагодженій роботі управлінців) має "підтримувати життя" підприємства, дозволяючи реагувати на зміни, а також вчасно оптимізувати витрати.

Аномальна проблема: робота із застарілим програмним забезпеченням (гасло: "Воно і так чудово працює, навіщо його змінювати").

Ілюстрація: програмне забезпечення у невеличкій мережі супермаркетів. Бухгалтерські програми стосуються не лише контролю за грошовими потоками — їх незамінна функція в тому, що як аналітичний інструмент й інструмент звітності вони можуть інтегруватися в інші програми оптимізації роботи підприємства.

В ситуації продажу мережі супермаркетів більшій мережі постає проблема інтеграції програмного забезпечення — а це забирає час, несе досить великі витрати і, що найголовніше, існує ризик загубити певний масив даних.

Наслідок: неможливість у разі потреби змінювати програмне забезпечення без зміни кадрового складу й значних капіталовкладень.

П'ята фаза старіння — замість висновку

Увесь життєвий цикл підприємства наскрізно пронизаний ідеєю кризи. Але саме контроль фінансових процесів допомагає підприємству розвиватися і зміцнювати власні ринкові позиції.

Проте? розглядаючи економічне життя підприємства з точки зору "органіцизму", не варто забувати про суттєву деталь — стадія старіння бізнесу може не наступити, адже компанії, на відміну від людей, можуть мати необмежене в часі життя.

Тому повноліття підприємства — це орієнтація на виявлення проблем, їх вирішення й оптимізацію діяльності в довгостроковій перспективі, а старість — це перебування в просторі очікування кризи й небажання змінюватися.

Звідси, показником ефективного й успішного менеджменту є вироблена в досвіді навичка відрізняти стабільність від реального застою.