Про сучасні ринки, майбутні зміни і давні обіцянки "Укрпошти"

Півтора місяці я керую "Укрпоштою". Пожежі потушені, пріоритети визначені. Однак деякі із запланованих мною кроків вже зараз стають приводом для спекуляцій. Тому я бачу необхідність, не розкриваючи комерційних деталей, відповісти на питання, що виникають у середовищі клієнтів, партнерів і всіх, кого цікавить моє бачення розвитку "Укрпошти" та перспектив українського поштово-логістичного ринку.

Перш за все, про моє бачення ринкової ситуації.

За 20 років у світі відбулася кардинальна трансформація галузі поштового зв'язку. Якщо раніше переважна частина поштових відправлень відсилалася приватними клієнтами приватним клієнтам (так звані "С2С-відправлення"), то з розвитком мобільного зв'язку та інтернету частка цих відправлень впала з 90% до 10%, і продовжує скорочуватися.

В той же час, частка посилок, що відправляються підприємствами (В2В і В2С-відправлення), не просто виросла пропорційно, а призвела до багаторазового зростання поштових ринків. У багатьох країнах саме розвинена поштова інфраструктура стала новим драйвером розвитку торгівлі та підприємництва взагалі.

Наприклад, у Німеччині товарообіг торгівлі через поштових операторів - все, що ми називаємо "e-commerce" та "каталожна торгівля", - вже зараз досягає 10 % роздрібного товарообігу країни, і продовжує зростати на 4-5 % на рік. Це відбувається на тлі стагнації традиційного рітейлу, де зростання складає всього 1%. Для порівняння, в Україні вся поштова торгівля все ще складає менше 0,5 % роздрібного товарообігу країни.

Іншим світовим трендом поштової індустрії стало різке скорочення кількості письмових відправлень. В Україні поки що спостерігається зростання письмових відправлень, але я впевнений, що це тимчасовий фактор, який виник як наслідок нерозвиненості поштового ринку в минулому.

Для порівняння, зараз в Україні пересилається близько 8 листів на душу населення, у Росії – 12, в Німеччині – більше 100 листів. Приріст кількості письмових відправлень в Україні забезпечується виключно за рахунок В2С- і В2В-сегментів: каталогів компаній, що торгують через пошту, листування банків, колекторів, рахунків і листів державних установ і приватних компаній.

Це зростання не буде значним, і може припинитися вже у найближчі роки.

Вищеназвані обставини змушують поштових операторів усіх країн кардинально змінювати свою стратегію. І тому проблеми, що виникають у "Укрпошти", не є оригінальними.

Поштовий зв'язок втрачає своє значення як спосіб спілкування людей, проте набуває нової ролі – важливого торговельно-економічного драйвера. Розуміння вищеназваних обставин є визначальним для прийняття державних рішень щодо розвитку "Укрпошти" та українського поштово-логістичного ринку.

Фото comments.ua

Наприклад, давно наболіло питання захисту монопольних прав національного поштового оператора у доставці простих листів вагою до 50 грам. 90 % всього обсягу у нас генерується лише сотнею найбільших відправників. Багато хто з них давно і активно користується послугами приватних операторів.

Безперспективно доводити, що хтось із них порушив закон у країні, де вміння обходити незручні, протиприродні закони, завжди було питанням виживання бізнесу. І головне, такий тиск глобально відштовхує клієнтів від використання поштового зв'язку. У вік інтернету досить субститутів, здатних замінити пересилання листів через пошту.

Для "Укрпошти" як оператора, який контролює понад 57 % ринку письмової кореспонденції, важливо, щоб ринок зростав. Потрібна популяризація поштових сервісів у бізнес-середовищі та підвищення ефективності її застосування клієнтами. Для того щоб клієнт прийшов у "Укрпошту", потрібен не батіг у вигляді санкцій до порушників поштової монополії, а пряник – у вигляді реально корисних, вигідних для бізнесу послуг.

Вигідність – це питання не тільки ціни, а й виконання обіцяних строків доставки, припустимого відсотку втрати та корисної конверсії. Досвідчені клієнти розраховують ефективність поштової послуги, виходячи не з вартості розсилки, а з вартості одиниці корисного ефекту від такої розсилки. Наприклад, у поштових витратах на гривню виручки.

Про тарифи

Зараз "Укрпошта" програє приватним операторам не тому, що у нас тарифи високі. Ми програємо тому, що не здатні дати клієнту вартість, адекватну складу його послуги.

Вартість доставки листів у великому місті і в сільській місцевості не може коштувати однаково. Існуюча зараз знижка "від обсягу" не відображає ні витрат "Укрпошти", ні потреб клієнта в конкретному проекті, і ми часто просто втрачаємо гроші. Ми поки не здатні ні юридично, ні технологічно швидко виробляти індивідуальні пропозиції для конкретних корпоративних клієнтів.

Нам необхідно перенести центр прийняття тарифних рішень всередину "Укрпошти", і створити швидкий механізм вироблення взаємовигідних умов щодо складу послуги та її ціни. Для цього ми вже ініціювали зміни нормативної бази, що регулює діяльність "Укрпошти".

Фото zn.ua

Політика знижок повинна ґрунтуватися на комерційній цінності конкретного клієнта, а не на обсязі його замовлення. Якщо передбачається доставка листів в межах великого міста, ми повинні мати можливість запропонувати клієнту адекватну сформованим ринковим умовам вартість, і зібрати наявні на ринку грошові кошти.

Важливо розуміти, що витрати на утримання поштової інфраструктури дуже мало залежать від обсягу кореспонденції, що пересилається через мережу. Кожна додаткова гривня доходу по суті і є нашим прибутком.

Також ми повинні заохочувати клієнтів до дій, що знижують наші витрати. Клієнт може розраховувати на додаткову знижку, якщо його кореспонденція правильно відсортована, згрупована за напрямами і виключає необхідність виконання цих робіт "Укрпоштою". При цьому економія, якої ми досягли, має бути більшою за розмір наданої знижки.

Зараз нам складно порахувати свої витрати на "першій милі" та забезпечити належний контроль правильності підготовки кореспонденції клієнтом. Саме ці облікові й технологічні завдання ми вирішуємо в першу чергу.

Про послуги для e-commerce і розвиток поштової інфраструктури

Коли переважна більшість відправлень генерується бізнесом, ефективність поштової інфраструктури визначається можливістю пересилати швидко, багато, з мінімальними втратами і розумною вартістю. Ефективність поштової інфраструктури країни вже стала важливим фактором розвитку внутрішньої торгівлі та підприємницької активності.

Кожен день, коли посилка "в дорозі", кожен день затримки в надходженні оплати, витрати на повернення посилок, що не були доставлені, призводять до необхідності збільшення складських запасів, оборотного капіталу і втрати прибутку клієнтами.

Інфраструктура "Укрпошти" з радянських часів була націлена на обслуговування С2С-Клієнтів. Зараз ми забезпечуємо доставку понад 32 % посилок в країні, і якщо хочемо залишатися провідним оператором поштової торгівлі, повинні зробити свої послуги вигідними. Підкреслю: не дешевими, а саме вигідними.

"Укрпошта" як національний оператор обмежена в можливості гнучкого управління своєю інфраструктурою. Ми не можемо дозволити собі скоротити збиткові поштові відділення або змінити нормативи універсальних послуг, нормативи з доставки преси. Але ми можемо віддати на аутсорсинг технологічні ділянки, які у собівартості нам обходяться дорожче, ніж аналогічні послуги, придбані на ринку.

Фото ra-friends.com.ua

Наприклад, магістральні перевезення. Рухомий склад "Укрпошти" зношений, і в умовах обмеженості інвестиційних ресурсів ми не можемо дозволити собі його кардинальне оновлення. Але можемо тимчасово передати окремі маршрути в аутсорсинг іншим перевізникам. При цьому за маршрутами, які й далі будуть обслуговуватися рухомим складом "Укрпошти", ми, навпаки, можемо здійснювати перевезення для інших поштових операторів і отримувати додатковий дохід.

В Україні є до десятка поштових операторів, що претендують на національне охоплення, і часто їхні автомобілі перевозять повітря. Довантажуючи свої магістральні маршрути вантажами таких поштових операторів, ми допоможемо скоротити витрати як партнерам по ринку, так і в поштово-логістичній системі країни в цілому.

Співпрацю з іншими поштовими операторами я завжди розглядав як стратегічно важливий аспект зниження витрат і підвищення доходів. Взаємний доступ до інфраструктури є одним із трендів розвитку поштово-логістичної галузі в світі. Саме тому 15 квітня, вже через тиждень після мого призначення, я зустрівся з керівниками основних поштово-логістичних операторів і повідомив їм про своє бачення взаємовідносин на ринку, і про принципи майбутнього співробітництва.

Тепер справа за малим – "Укрпошта" повинна навчитися визначати реальну собівартість перевезення, та вимірювати фактичний обсяг фізичного потоку посилок і вантажів на кожному маршруті.

Аналогічним чином ми маємо намір вчинити зі збитковими поштовими відділеннями. Зараз близько 8,5 з 12,5 тисяч відділень (без Криму) збиткові, але скоротити їх ми не маємо права. Тим часом на ринку добре себе зарекомендувала модель, коли функцію поштового відділення виконують на умовах франчайзингу треті особи.

Зараз ми готуємо нормативний базис для співпраці з такими франчайзі. У найближчому майбутньому протестуємо модель на невеликій території, і якщо вона виявиться успішною, почнемо її поетапне впровадження по всій території України. При цьому франчайзингова модель не виключає можливості, коли поштові відділення "Укрпошти" і в глибинці, і у великих населених пунктах надаватимуть іншим поштовим операторам послуги з видачі посилок одержувачам.

І тут важливо довести якість роботи наших відділень до рівня, який був би прийнятний для відправників посилок. Саме "остання миля" - обслуговування у поштовому відділенні - формує враження споживачів про якість роботи "Укрпошти". І саме цій зоні ми приділятимемо підвищену увагу. Це стосується як мотиваційних програм для персоналу, автоматизації робочих місць і технічного переозброєння, так і системи контролю якості.

Фото telegraf.com.ua

Зміна організаційної структури та оптимізація штату є одним з найбільш поширених питань, які я отримую. Підкреслю, що ми не збираємося звільняти будь-кого тільки з метою скорочення витрат. Разом з тим, ми дійсно маємо непомірно великий управлінський апарат, зайві ієрархічні рівні, занадто складну організаційну структуру, дублювання функцій у різних підрозділах, а іноді й просто безглузді рудиментарні функції. Все це вимагає оптимізації.

Але перед тим як прийняти рішення "різати", ми обов'язково будемо "сім разів міряти". Таким чином будемо підходити і до кадрових рішень. У нас немає мети звільнити якусь кількість співробітників. Є мета визначити, хто потрібен для реалізації задуманого з точки зору компетенцій, особистої етики та здатності вести активну творчу діяльність.

Я зустрів в "Укрпошті" багато компетентних і мотивованих людей, і просто не хотів би їх втратити. Скорочуючи витрати на управлінський персонал, ми будемо перекидати ресурси на підтримку і перепідготовку виробничого персоналу - в першу чергу, співробітників поштових відділень.

Облік і впровадження інформаційних технологій

Головні новини з "Укрпошти" в останні роки були присвячені саме цьому питанню.

Я не хочу давати оцінку рішенням, прийнятим в "Укрпошті" раніше. Скажу лише, що відмовлятися від уже зроблених інвестицій ми не будемо. Деякі аспекти прийнятих рішень я вважаю неправильними, але вибір зроблено, і ми повинні змусити придбані IT-продукти працювати.

Зараз йде перевірка адекватності вартості за раніше укладеними контрактами. Якщо вона виявиться завищеною, ми наполягатимемо на її перегляді. Але глобально змінювати рішення і викидати на вітер раніше витрачені державні гроші ми не будемо.

Фото ugorod.kr.ua

Фокус уваги найближчим часом буде на автоматизації робочих місць у поштових відділеннях, ймовірно на базі мобільних пристроїв, а також на впровадженні системи обліку фізичного потоку посилок – нам катастрофічно не вистачає даних про обсяги виконаних поштових операцій.

Також ми маємо намір виконати вимогу держави про облік податкових зобов'язань і передачі на сервери податкової служби інформації про всі розрахункові операції, що проводяться у поштовому відділенні. Цей шлях успішно пройшла "Укрзалізниця", коли впроваджувала електронні квитки, і я не бачу перешкод, щоб скористатися її досвідом.

Фінансові послуги

Не секрет, що значну частку доходів "Укрпошта" отримує від надання послуг. Ми будемо вживати зусиль для збереження своїх позицій за послугами, що пов'язані з виплатою пенсій, а також розвивати співпрацю з банками, зокрема з Ощадбанком.

Питання отримання банківської ліцензії стоїть на порядку денному, але це завдання не одного дня.

Нажаль, ситуація на сході України та напружена в цілому економічна ситуація в країні вимагає частого занурення в операційні питання. Проте ми не маємо наміру чекати спокійних часів, і вже зараз працюємо над низкою стратегічних змін.

Мета цих змін – не "гарна картинка" в медіа, а виконання "Укрпоштою" всього, що вона обіцяла раніше. Я впевнений, що вже просто виконавши свої обіцянки, підприємство буде поза конкуренцією. Нехай нам все вдасться!

ПРО АВТОРА

Паньків Михайло Петрович

З 9 квітня 2014 – виконуючий обов'язки Генерального директора УДППЗ "Укрпошта".

До приходу до "Укрпошти" в різні часи: виконавчий директор в "РОСАН", заступник голови ради директорів "ТД Міст Експрес", Голова наглядової ради в "Росан Глобал", генеральний директор "Брдр. Крістенсенс Ханер", Член правління Західноукраїнського відділення Європейської Бізнес Асоціації.

1978 року народження.

Освіта: вища, факультет міжнародних економічних відносин ЛКА.

Мови: англійська, німецька, польська, російська, українська.

* * *

Колонка є видом матеріалу, який відображає винятково точку зору автора. Вона не претендує на об'єктивність та всебічність висвітлення теми, про яку йдеться.

Точка зору редакції "Економічної правди" та "Української правди" може не збігатися з точкою зору автора. Редакція не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія.