— Буквально за два роки ви вирішили відкрити UBC Group. Ви цікавилися, як живуть клієнти, які проблеми їх хвилюють, і побачили, що харківські пивні заводи не можуть отримати солод, а компанії, які постачають нафтопродукти, не мають куди їх везти. Ви вирішили їм допомогти та заробити на цьому?

— Схематично так, але насправді період 1993-1995 років був цілою вічністю. Все швидко відбувалося. В мене було багато клієнтів з різних державних підприємств, послуги були різні. Ми представляли інтереси кількох банків в Україні та Росії, у яких були боржники, і швидко відкрили офіси спочатку в Києві, а згодом і в Москві.

— У вас працювали колеги з юридичного факультету?

— Більшість були моїми студентами. В аспірантурі я читав лекції, вів семінари, і це був найкращий спосіб вибрати молодих працівників — відразу бачиш, хто що може.

На юридичній практиці в ті часи навряд чи можна було заробити, але вона давала багато зв’язків. Я бачив ринок, клієнтів. Це був броунівський рух — я розумів, що потрібно займатися тим, чим мало хто займається, чимось маловідомим.

Тоді люди підписували якісь договори та міняли автомобілі на масло, масло на бензин. Готівкою за поставки платили лише в фуд-індустрії. Ми побачили, що на пивні заводи постачають хміль, і подумали, що треба і нам таке робити. Це був продукт, потрібний пивним заводам, і ми почали шукати можливості його купувати і продавати.

— У вас тоді був бензин із Дрогобича та хміль на Харківські пивзаводи. Ви вже тоді назвалися "Українська пивна компанія"?

— З Дрогобича був не бензин, а продукт, схожий на гас, який використовувався хмільними господарствами для висушування хмелю. Купити хміль за гроші було важко, треба було його постійно на щось міняти, бо в господарств не було грошей.

Я думав, що почну продавати лише хміль, але потім хазяйству знадобилися дріт та гас. Вони, може, знали, де взяти, але там було дорого, ми могли знайти дешевше і взяти ці продукти під реалізацію. Я дуже не хотів займатися бартером, але вийшло навпаки. Ми не знали, що пивні заводи добре розраховуються лише влітку.

— У нову справу ви інвестували 50 тис дол, потім півмільйона. Де ви їх взяли?

— Ні, ця історія з пивзаводом "Рогань" виникла не на самому початку.

У нас частково були кошти і партнери, які не знали, куди подіти нафтопродукти і дріт. Ми поставляли це все в господарства, що виробляли хміль, а коли відвезли хміль заводу, і він не зміг розрахуватися, змушені були зайнятися пивом.

Єдиний спосіб витягнути ті гроші — брати пиво і робити дистрибуцію. Банківських кредитів не було, ми вклали у справу зароблене за півтора року та великі товарні кредити. Я лише гіпотетично знав, скільки в мене коштів, все було в обороті.

— Ви продавали не тільки пиво, а й молоко та кондитерські вироби.

— Основним було пиво, але ми будували канали продажів і разом з ним намагалися продавати інші продукти. У 1996-1997 роках ринок був хаотичним, виділених каналів дистрибуції не було, і ми часто разом з пивом ставили навіть зубну пасту.

У нас був певний авторитет, тому нам часто давали товари під реалізацію. Поступово ми прийшли до того, що треба концентруватися на продуктах харчування.

— У 1997 році, коли ви продавали все, у вас було, здається, 100 млн дол?

— Це було у 1998 році і, думаю, трохи менше, але це вже був інший рівень. На той час ми паралельно почали фокусуватися на пиві та безалкогольній індустрії.

— Як ви цей фокус вибрали? Могли продавати більше й більше, розвивати вашу систему дистрибуції.

— Насправді пиво на той час було навіть збитковою частину проекту, бо ми отримували розрахунок лише за поставлений товар. Тоді ми поділили компанію на дистрибуційну і постачальну, яка забезпечувала сировиною.

Хмелем ми почали займатися у 1994 році, і коли стали його постачати, побачили, що на заводах нема фільтр-картону, солоду, купи інгредієнтів. Ми почали замикати на собі всі товарні поставки, а потім процес пішов.

Ринок пива швидко ріс — з 1995 року темпи його зростання досягали 30-40% на рік. Період 1993-1998 років був надшвидкий, компанія стрімко розвивалася. Як тільки ми почали поставляти інгредієнти в Україну, сюди почали заходили міжнародні компанії.

— Я читав, що італійська компанія, яка була вашим прямим конкурентом у виробництві охолоджувачів, закрила свої дистриб'юторські відділи після того, як ви відкрилися, бо ваша техніка була удвічі дешевша і не гірша.

— Ну, таких історій кілька в Європі. Це об'єктивний процес — ми просто опинилися в потрібний час у потрібному місці. В Європі наші основні конкуренти — сімейні компанії, і в кожній країні вони працювали незалежно.

Праця інженерів, дизайнерів в Італії набагато дорожча, ніж в Україні, вони не могли з нами конкурувати. Тобто це був такий ефект Китаю, який знаходиться поруч з Європою: однакові продукти були однакової якості за більш привабливою ціною.

Інший фактор, який відіграв важливу роль, — глобалізація. Глобальні компанії скуповували всю пивну індустрію. Найбільший у світі виробник AmBev вже об'єднався з іншими і став конгломератом Anheuser-Busch, де працюють бразильські та американські компанії, і контролює 40% ринку в Україні та Росії.

Зараз існує десь п'ять глобальних гравців, які мають більше половини світового ринку. Глобальні компанії консолідували процеси закупок і хотіли зрізати затрати, тож на той час ми були для них потрібним інструментом.

— Ви також випускаєте пивні керамічні колони, кеги та металеві діжки?

— Ні, металеві діжки ми не виробляли, але продавали і продаємо. Ми дистриб'ютори німецької компанії Schaefer, однієї з найбільших виробників кегів у світі. Вона обробляє приблизно 200 тис тонн металу на рік.

— Розкажіть про ці охолоджувачі, що стоять за барною стійкою. В чому було ваше ноу-хау?

— Ми виробляємо всю лінійку для барної стійки: від ручки крана до охолоджувача. На ринку охолоджувачів наша частка в світі більш ніж 13%, а взагалі кожен з цих продуктів має свій сегмент на ринку. З приводу оригінальності… Ми нічого не продумували. Це стандартний продукт, якому вже більше ста років.

— Багато українців вважають, що на Заході вже все придумано. Як до вас прийшла ідея, що можна бути присутнім на ринку цілого світу?

— З власними охолоджувачами ми швидко витіснили всіх конкурентів з пострадянського простору. Вдома ми могли отримати 70-90% ринку, а для подальшого зростання нам потрібно було йти далі. Страшно не було, було цікаво.

— А стандарти? Всі лякаються, що європейські світові стандарти зависокі…

— Потрібно брати їхній стандарт. Якщо вам кажуть, що ви щось зробили не так, переробляєте. Найбільша проблема — люди, які це роблять, а не самі продукти.

— Коли в Україну зайшли Coca-Cola, Pepsi-Cola і пивні компанії, які мали величезні бюджети на просування, ви швидко дізналися про цю інвестицію і почали випускати тенти та парасолі з їх символікою...

— Лінійка в нас справді широка, це окреме підприємство UBC. У 1990-х роках ми всю світлову рекламу і парасолі завозили з Польщі, Китаю і Туреччини.

Ми знали цей продукт, і коли на початку 2000-х років в Україну прийшли ці компанії, вони відразу почали тут зростати. Загострювалася боротьба за ринок, і щоб, наприклад, торговій точці продавати пиво, власник бренду — Carlsberg чи InBev — пропонував їй торгове обладнання (парасолі, тенти, меблі), яке вони купували.

— Вони могли замовити собі це і на заході. Приїхати із своїми парасолями.

— Ми їм ці продукти постачали, імпортували, а потім органічно почали все це виробляти, у тому числі — світлову рекламу.

В Бюе була компанія, яка нам її постачала, тож ми набрали тут спеціалістів і відправили їх туди. Мій партнер з юридичної фірми поїхав до Польщі вчитися робити керамічні колони і очолив цей напрямок, а інший займався світловою рекламою.

— У 2011 році ви закрили дистрибуцію пива?

— Дистрибуція пива знаходиться з іншої сторони заводу, а ми зараз говоримо про продукти, які він купує. Це напрямок B2B, він ще працює, але в нас нема дистрибуції пива і молока, ми все продали.

— Більшість українців, напевне, знає ваші пивні ресторани "Старгород". Володимир Сущенко, який був директором компанії UBC в західному регіоні, а тепер є директором з розвитку ресторанної групи "Старгород", сказав, що у Львові цей ресторан має площу 4 тис кв м, з яких задіяно 2,5 тис, і там працює 300 працівників та 30 чи 50 кухарів й офіціантів. Це так?

— Стільки працює на піку влітку, взимку менше. В ресторані одночасно буває до 1 тис відвідувачів, і щоб обслужити таку кількість клієнтів, треба мати багато людей.

— "Старгород" — ваша ідея?

— Ми на цьому ринку давно, і ресторани — наші основні клієнти. Ми з партнерами давно виношували цю ідею, не можна сказати, що я один її придумав.

— Кістяк вашої компанії — це 25 людей?

— Якщо взяти UBC Group, там три співзасновники, всі вихідці з юридичного інституту, ми навіть жили в одному гуртожитку.

— І всі мають ваші золоті кухлі? Розкажіть про цей значок. Я знаю, що в компанії золотий кухоль вручаєте тільки ви.

— Кухлів більше. Це система знаків, яка не стосується посад.

У UBC Group система відзнак починається від структурних підрозділів, і перша відзнака в кожному відділі своя. Наприклад, якщо ти комерсант і займаєшся продажами, то перший значок — танк, бо комерсант мусить атакувати. Якщо працюєш на UBC Promo, перший значок — собача будка.

Кожен значок має свою історію, його видає колектив. Наступний рівень — UBC корпоративний, третій — золотий скрипковий ключ. Це коли людину знають наскільки, що їй присвоюється пісня, яка відповідає її характеру.

Далі йдуть бронзовий, срібний та золотий кухлі. Всі значки у тому чи іншому підрозділі видаються радою підрозділів таємним голосуванням. Або вручають, або не вручають.

Все, що від золотого ключа, то вже прерогатива золотих кухлів. Якщо більшість золотих кухлів скажуть "так", дається бронзовий кухоль, а ось срібний можна отримати лише тоді, коли всі золоті кухлі скажуть "так".

А золоті — із срібних кухлів і вже моїм рішенням, але цьому передує консультація з усіма кухлями. Обираємо разом, я тільки освячую це рішення.

— А чи є ті, хто працював разом з вами протягом 20 років, а потім відкрив власний бізнес і пішов у вільне плавання?

— Таких прикладів багато. У Росії, де наша частка ринку 70%, половина конкурентів у сфері охолоджувальних приладів — наші колишні співробітники. Ми формуємо ринки.

 — Скільки у вас дітей, що вони роблять? Ви бачите їх в управлінні UBC?

— У мене четверо дітей. Дві дочки і два сини. Звісно, я все залишу їм, але в компанії вони будуть працювати лише тоді, коли стануть самодостатніми. Я даю їм всі можливості для навчання. Старша дочка закінчила три університети в Англії, вона працює. Син скоро теж буде вчитися в Англії. Це зараз все, що я можу їм дати.

Я не жалію грошей на освіту і розвиток дітей, а у всьому іншому вони мають бути, як звичайні діти. Я не підтримую культуру брендового споживання, на це вони мають заробляти самостійно. Основна моя місія як батька — зробити дітей незалежними.

Вони повинні самі вибрати, де хочуть розвиватися. Моя порада — реалізовувати себе найкраще на ринках, де все швидко відбувається: Україна, Китай, Бразилія і Гонконг. Мій приклад — це мій особистий шлях, у них мусить бути свій.

— Що б ви порадили українцям? Україна — країна можливостей чи втрачених надій? Їхати за кордон чи залишатися тут?

— Українцям я б порадив займатися справою, яка приносить задоволення. Коли не бачиш різниці між роботою і відпочинком, коли йдеш у відпустку і думаєш, як би швидше повернутися до роботи. Якщо знайдете таку справу, все буде органічно.

Як її знайти? Якщо є можливість вчитися за кордоном — вчіться. Якщо є можливість побачити світ, використовуйте її. А що стосується бізнесу… Перш за все, бізнес — це особиста відповідальність за те, що робиш. Це головне. Коли ви здатні нести таку відповідальність, коли вона вас не пригнічує, беріться за це.