Як керувати токсичними працівниками

Тема токсичних співробітників – одна з найбільш чутливих для керівника. Особливо тоді, коли йдеться не про випадкову людину, яка не вписалася в команду, а про сильного, досвідченого фахівця, що довго був опорою компанії.

Звільнити новачка, який не виправдав очікувань, простіше, ніж поставити під сумнів поведінку того, хто показував високі результати, мав довіру та авторитет.

На жаль, саме такі люди можуть стати джерелом руйнувань у компанії. Не завжди одразу помітних, але відчутних для команди. Токсичність накопичується, впливає на емоційний фон, уповільнює роботу, знецінює зусилля інших. Її наявність важко озвучити, бо статус або досвід людини ніби ставить її вище за будь-яку критику.

Хто такі токсичні працівники? Чому ними іноді стають ті, кого ще вчора вважали найкращими? Що може зробити керівник, коли стикається з такою ситуацією?

Хто такий токсичний співробітник

У корпоративному середовищі поняття "токсичність" утратило чіткість. Його часто вживають як зручну етикетку для опису будь-якої незручної або непродуктивної поведінки. Насправді ж ситуації, за якими стоїть такий ярлик, складніші і глибші.

Для мене токсичність не пов'язана з рисами характеру чи стилем комунікації. Вона проявляється тоді, коли поведінка людини починає системно впливати на команду, знижуючи її здатність до розвитку і спільної роботи. У такому випадку колеги втрачають ініціативу, енергію та мотивацію. Керівник відчуває, що середовище стає важким, навіть якщо формально ситуація виглядає контрольованою.

Поведінка може залишатися спокійною, але в ній з'являється холодна дистанція, неготовність долучатися до колективних рішень, небажання брати участь у процесах, які раніше були звичними. Людина ніби ще в команді, але вже не з нею.

В одній із команд, з якою я працювала, був дуже талановитий аналітик. Його цінували за точність, якість роботи, залученість і просто класні людські якості. До певного моменту він справді багато на себе брав і працював на совість.

Згодом запитів ставало більше, але їх якість знижувалася. Завдання часто уточнювалися вже після виконання, деякі поверталися на доопрацювання без пояснень. Зворотний зв'язок був формальним, з боку менеджера бракувало уваги. Керівник не цікавився, чи бачить той перспективу і чи цікавлять його завдання.

Поведінка аналітика почала змінюватися: на зустрічах він став стриманим, перестав ініціювати діалог, відповідав коротко і без емоцій. Роботу виконував за інструкцією, без залученості в процес, за що його цінували раніше.

Збоку це виглядало як охолодження, але для команди воно обернулося втратою важливого ресурсу. Його результати були на рівні, але енергетично він не був частиною процесу. Це впливало на атмосферу і змінювало динаміку в команді.

Інший випадок стосувався керівниці, яку ми запросили з великої міжнародної компанії. У неї були сильний професійний бекграунд і хороша репутація, вона справляла враження системного та зрілого управлінця, але стиль її роботи не збігався з культурою організації. Вона діяла жорстко, не враховувала контекст, не прагнула інтегруватися з командою. Ініціювала кадрові рішення до того, як встигла побачити роботу компанії. Люди почали йти, команда відчувала напругу.

В обох випадках з професійними людьми не було якісного діалогу. Їх токсичність була не характеристикою особистості, а результатом проваленої взаємодії.

Чому виникає токсичність

У моєму досвіді майже всі "токсичні" пройшли шлях від сильного гравця до джерела напруги. Щоразу за цим стояли управлінська сліпота, нестача уваги, несвоєчасна розмова, відсутність адаптації, коли змінюється контекст.

В основі багатьох випадків лежить просте питання: хто поруч з людиною в момент, коли вона росте, зіштовхується з викликами, намагається зрозуміти, чого від неї очікують? Якщо поруч немає менеджера, зацікавленого в її зростанні, підтримки з його боку та коригування ролі, людина втрачає орієнтири. У певний момент вона переходить з ролі члена команди в позицію спостерігача або опонента.

Так трапилося з аналітиком, якого я згадувала. Його роль була індивідуальною, і ніхто не приділяв уваги тому, що він поступово втрачає зв'язок з командою.

Інша ситуація ілюструє, як токсичність може бути наслідком зміни організаційної логіки. Компанія переходила від кланової структури, де багато процесів трималися на особистих домовленостях і довірі до власника, до ринкової моделі, де в центрі не персональні стосунки, а дані, прозорі метрики, процеси і результат.

Директорка з продажів, яка успішно працювала в старій системі, втратила відчуття опори. Вона не розуміла, чому її стиль більше не працює, не могла адаптуватися до нових пріоритетів, почала конфліктувати з колегами і втрачала довіру.

Такі ситуації часто стаються з фахівцями, які на початковому етапі бізнесу були незамінними, будували напрям з нуля і мали високий ступінь залученості. Коли компанія змінила масштаб і стиль управління, ці люди продовжували діяти по-старому і сприймали нові вимоги як особисту образу або знецінення їх вкладу.

Що з цим робити

Коли токсичність стає помітною, більшість керівників розмірковують: можна щось змінити чи ситуація незворотна? До цього питання має з'явитися інше: чи була ця ситуація помічена, коли вона лише починалася? Бо найчастіше токсичність фіксують уже тоді, коли вона давно впливає на процеси, людей та атмосферу.

Можу порадити дієвий інструмент: матрицю лояльності. У її основі є два критерії: чи є в людини результат і чи є в неї лояльність до компанії.

Якщо людина лояльна і добре працює, вона є цінним співробітником, якому слід забезпечити умови для розвитку та зростання. Якщо співробітник щиро підтримує компанію, але не справляється із завданнями, тоді це зона росту і з нею можна працювати: навчати, підсилювати, змінювати роль або команду. Якщо людина погано працює, не поділяє цінностей і весь час чинить опір, її звільняють.

Є ще одна категорія, найскладніша. Це люди, які демонструють хороший результат, але відкрито або приховано протистоять цінностям компанії. Вони часто мають вплив, сильну експертизу і хороші показники, але можуть отруювати атмосферу, підривати довіру і знецінювати інших. Така комбінація найнебезпечніша і з нею не варто миритися. Нелояльність шкодить компанії більше, ніж слабка ефективність.

Перед ухваленням рішення варто робити крок назустріч та обговорювати ситуацію. Не загальними словами, а з чітким формулюванням очікувань. У мене були випадки, коли я сідала з людиною і спокійно пояснювала: її робота не відповідає уявленню про ефективну поведінку в цій ролі. Домовлялися, що протягом трьох-шести місяців має з'явитися результат, який покаже, чи підходить їй ця роль.

У таких розмовах важливо не лише окреслити свою позицію, а й дати людині можливість подивитися на ситуацію з власного боку. Іноді справа не в тому, що вона не згодна. Просто їй уже не цікаво, вона втратила мотивацію або відчуття перспективи. У цьому разі не йдеться про конфлікт. Це природне розходження, яке краще вчасно визнати, ніж залишатися в ситуації взаємної розгубленості.

Іноді після такої розмови працівник намагається адаптуватися. Він починає діяти по-іншому, бере нові завдання, просить допомоги або уточнює зони відповідальності. У таких випадках варто дати йому час і підтримку. Це не завжди спрацьовує, але коли спрацьовує, то вся команда бачить приклад: компанія готова чути, пояснювати і діяти. Але, що дуже важливо, у компанії є межі.

Найбільш складні рішення пов'язані з людьми, які мають вплив, історію та результат. Однак якщо після прямої розмови нічого не змінюється, то ситуація загострюється. Тоді залишається один вихід: завершити співпрацю. Робити це варто не на емоціях, а без поспіху, з повною відповідальністю за наслідки.

У моїй практиці були випадки, коли я довго вагалася, чи варто звільняти токсичного співробітника. Коли таки наважувалася, щоразу розуміла: рішення було не лише правильним – його варто було ухвалити раніше. Команда одразу реагувала: поверталася ясність, з'являвся рух, піднімався рівень довіри. Навіть ті, хто мовчали до останнього, згодом підходили і дякували, що це нарешті відбулося.