Як ефективно реалізувати амбітні цілі бізнесу

Кожному відомий простий організаційний трюк: щоб почати щось робити, варто розбити велике завдання на менші. Це правило працює і зі стратегією, адже саме з неї починається масштабування компанії. Професійною мовою такий підхід називається декомпозицією. Як зробити її максимально ефективною для бізнесу?

Про стратегію і початкові труднощі

Найпростіше у роботі зі стратегією – процес стратегування. Майже кожен керівник хоча б іноді відчуває сильний імпульс до змін і розвитку наприкінці або на початку року. Це схоже на бажання почати "з понеділка" чи "з першого числа".

Часто розвиток бізнесу починається і закінчується вибором найпростішого шляху: заплатити значну суму експерту за стратегію або стратегічну сесію і присвятити цьому кілька днів. У кращому випадку команда візьметься за реалізацію окремих пунктів, але найчастіше мотивації на декомпозицію стратегічних цілей не вистачає і вкладені зусилля та кошти залишаються без результату. У чому виклик?

Стратегія – це лише перший, організаційний крок до великої цілі. Це проміжна ланка, план дій, який після стратегування потрібно розкласти на конкретні завдання і почати їх впроваджувати. Лише так стратегія матеріалізується.

Перший тривожний сигнал з'являється вже через місяць після стратегічної сесії. Якщо в цей момент CEO або операційний директор не можуть чітко відповісти на запитання, що саме зараз реалізується зі стратегії, на якому етапі команда і які результати отримані, то стратегія фактично перестала існувати.

Про стратегію як систему

Перед переходом до декомпозиції важливо розуміти дві речі.

Перша – ваша стратегія жива чи стала. Жива зазвичай охоплює рік і ділиться на квартали. Вона характерна для мікро- та малого бізнесу, де немає сенсу планувати на кілька років наперед, а гнучкість критично важлива. Така стратегія може змінюватися залежно від ринку, зовнішніх обставин, внутрішніх змін у команді.

Натомість середні та великі компанії частіше працюють з довгою стратегією: на два-три роки і більше. Вони можуть підбивати підсумки раз на пів року або рік, не втрачаючи керованості, а лише відстежуючи прогрес.

Друга – розуміння різниці між стратегічною ціллю та операційними завданнями. Стратегічна ціль – це те, що дозволяє компанії перейти на новий рівень розвитку: запуск нового напряму, вихід на інший ринок, масштабування відділу.

Операційні завдання – це регулярні дії, які виконуються щодня, щотижня чи щомісяця, щоб бізнес стабільно працював і приносив результат. Без якісно вибудуваної операційної роботи неможливо ні стратегувати, ні досягати цілей.

У чому тут виклик? Бізнеси часто плутають операційні завдання із стратегічними цілями і недооцінюють значення операційної системи. Без неї команда не здатна одночасно якісно виконувати рутинні операції і реалізовувати стратегію. Спочатку варто збудувати фундамент і лише потім – фокусуватися на амбіціях.

Кожен член команди має присвячувати хоча б 5-10% свого робочого часу стратегічним цілям. Це дозволяє використовувати всі ресурси компанії для реалізації спільної мети і підсилює відчуття залученості й відповідальності.

Що таке декомпозиція

Декомпозиція – це перетворення великої цілі на кілька менших, керованих кроків. Вона допомагає поступово рухатися до результату, відстежувати прогрес, уникати вигорання. Цей підхід дозволяє бачити повну картину, навантаження керівників у різні періоди та реалістичність запланованого. Є чотири етапи декомпозиції.

Стратегічна ціль. Головна мета, заради якої створюється стратегія. Наприклад – вийти на певний рівень доходу або на міжнародний ринок.

Проєкт. Перший рівень деталізації: як компанія планує досягти стратегічної цілі. Зазвичай проєкти формуються за відділами або напрямками.

Ініціатива. Конкретні складові проєкту. Наприклад, у межах операційної стратегії це може бути налагодження взаємодії між відділами чи впровадження дашбордів.

Завдання. Найменша одиниця дії, яка має чіткий виконавчий результат. Кожна ініціатива повинна бути розкладена на конкретні завдання.

Рекомендую оформляти стратегічні цілі, проєкти та ініціативи у форматі OKR (Objectives and Key Results), де Objectives – це бажаний напрямок та амбіція, а Key Results – конкретні, вимірювані результати.

Виклик у тому, що під час декомпозиції легко скотитися в мікроменеджмент. Я переконана: щоб вийти з мікроменеджменту, треба в нього зайти. Така методологія допомагає зробити це системно, не перетворюючи управління на хаос.

Часто засновники мислять масштабно, але на етапі декомпозиції не йдуть далі рівня проєктів. Це може бути сигналом нереалістичності стратегічної цілі або недостатньої операційної готовності бізнесу.

Про вимірювання прогресу

Єдиний ефективний спосіб відстежувати прогрес – фіксувати зміни між "було" та "стало" і виносити їх на спільний дашборд. Водночас не весь прогрес можна виміряти фінансовими показниками. Наприклад, при виході на новий ринок ключовим показником можуть бути не продажі, а кількість перших користувачів, а при оптимізації роботи команди – кількість часу, який співробітники витрачають на завдання. У таких випадках зручно працювати з відсотковими показниками.

Прогрес варто відстежувати через регулярні синхронізації: щотижневі – на рівні команди, щомісячні – між керівниками відділів та CEO, щоквартальні – на рівні всієї компанії з аналізом руху до стратегічних цілей.

Після стратегічної сесії важливо виділити від двох тижнів до півтора місяця на декомпозицію. У цей період варто зменшити операційне навантаження, зафіксувати розподіл часу між операційними та стратегічними завданнями і розставити пріоритети. Ведення календаря допомагає команді краще розуміти власне навантаження, коректно делегувати та автоматизувати процеси.

Про ролі та відповідальність

Реалізація стратегії залежить від структури управління: якщо немає операційного директора – уся відповідальність лежить на CEO; у тандемі CEO плюс операційний директор за декомпозицію, координацію і звітність відповідає директор; у форматі CEO плюс операційний менеджер останній допомагає, а CEO контролює.

У чому виклик: декомпозиція потребує дисципліни та структурного мислення. Саме тому цю роль ефективніше закривати операційним директором або фракційним COO – людиною, здатною задати ритм, структуру і повторюваність процесів.

Підсумок

Мікроменеджмент на етапі декомпозиції дозволяє виявити "сліпі плями" та скоригувати стратегію до того, як помилки стануть критичними. Якщо компанія має амбітні цілі, але не має операційної системи, вона повинна стати першою стратегічною інвестицією.