Як вижити в офісній війні?

Недоліки роботи в несприятливій атмосфері колективу, де процвітають інтриги і "війни", не компенсує навіть висока заробітна плата. Ймовірно, саме тому конфлікти є третьою з популярності причиною зміни місця роботи після таких лідерів як "відсутність перспектив для професійного росту" і "незадоволеність рівнем матеріальної винагороди". Змінювати роботу в пошуках "мирних" колективів – заняття практично безперспективне. Тому найбільш актуальна задача для жителя офісних джунглів - розібратися, як же вижити в умовах вічної боротьби за місце під сонцем.

Фігуранти конфліктів

Серед безлічі класифікацій конфліктів найбільш поширений розподіл на "міжособистісні", "між особистістю і групою" і "міжгрупові". Їхнє виникнення практично неминуче в будь-якій організації, упевнені експерти. При цьому одні типи конфліктів можуть "маскуватися" під інші.

Наприклад, нерідкі ситуації, коли причиною протистояння двох відділів стає конфронтація двох лідерів. "Найпоширеніший тип конфлікту — міжособистісний. Його прояви різноманітні: від зіткнення інтересів через різні характери, світогляду до відкритої боротьби співробітників на виробничому ґрунті. Яблуком розбрату може стати конкуренція за ресурси, кадри, винагороду або увагу керівництва", — говорить фахівець компанії Human Professionals Тетяна Фролова.

Інша справа, якщо конфліктує окрема особистість із групою людей. У протиріччя вступають цілі однієї людини і "більшості". Керівник, зважившись на впровадження змін, спочатку завжди опиняється в ситуації протистояння з колективом. Адже перша реакція на зміну — це відторгнення. Протиборство формальних і неформальних груп в організаціях також не є рідкістю. Ґрунт для таких розбіжностей той самий — розбіжність інтересів, суперництво за ресурси, вплив або лідерство.

Організаційна "терапія"

Передбачити заздалегідь усі ризики при формуванні команди неможливо. Хоча ще на етапі добору можна нейтралізувати людей із груп ризику: відгородити майбутній колектив від деструктивного впливу скандалістів, агресорів і інших небажаних "елементів".

Щоправда, і в колективі "гарних" людей можуть розгорнутися реальні "бойові дії". "Більшість конфліктів виникає не через особистісні якості співробітників або чиїсь шкідливі звички, а через недоліки в організації роботи. Тому для нейтралізації багатьох конфліктів досить усунути саме організаційну причину", — відзначає практикуючий психолог Олег Лещенко.

Так, на перший погляд, невдоволення рівнем заробітної плати є формальною причиною чи не кожної другої сутички між колегами, які висувають один одному претензії в стилі "за такі гроші я цю роботу робити не зобов'язаний". Так звані конфлікти справедливості виникають навіть у тих організаціях, де праця оплачується вище середньоринкових норм. "Підґрунтя таких скандалів знаходиться в нематеріальній площині. Припустимо, відсутня чітка регламентація повноважень або службової ієрархії. Чи керівник не надає співробітникам зворотний зв'язок про результати їхньої роботи. Відсутність інформації, у даному випадку погана поінформованість керівником про причини своїх рішень — породжують кар'єрну заздрість. Роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника, за якими критеріями вони оцінюються — один зі способів нейтралізації ситуації", — вважає Тетяна Фролова.

Методи вирішення конфліктів, що спираються на використання механізмів службової ієрархії, фахівці відносять до структурних. Якщо конфлікт виникає між рівними за статусом співробітниками або підрозділами на ґрунті відмінностей у престижності роботи або питань розподілу задач і відповідальності, то фахівці радять строго розмежувати права та обов'язки сторін, поліпшити процедуру координації або ж підсилити роль "центральної влади". Деякі компанії практикують створення спеціальних внутрішньокорпоративних органів, думка яких є вирішальною при розв’язанні подібних ситуацій.

Коли конфлікт розвивається між керівником і підлеглим, то перший, як правило, прагне підсилити свою владу і контроль, а другий — пручається такому тискові. Свою автономію він захищає різними способами — від мовчазного саботажу до відкритого протистояння і дискредитації супротивника. Зменшити потенційні конфлікти можна, якщо позбавити сторони можливості виявляти особисту владу. Введення організаційного порядку, правил і процедур, що формалізують відносини персоналу, традиційно ускладнює перехід на особистості.

Індивідуальний підхід

Звичайно, жодні найдетальніші посадові інструкції не застрахують колектив від погіршення міжособистісних відносин. Співробітники можуть випробувати психологічний тиск із боку колег і навіть піддаватися переслідуванню при повному дотриманні зовнішніх пристойностей. При такому розвитку подій винятково адміністративних заходів для поновлення нормальних відносин буде недостатньо. Більш продуктивно використовувати так звані "стилі поводження під час конфлікту" — кожний з них підбирається відповідно до психологічних особливостей членів команди (див. таблицю).

Керівник може вибрати свій "ключик" для розв'язання проблеми: ухилитися від конфлікту, коли потрібно, або вдатися до такого жорсткого методу як примус, якщо цілком впевнений у своїй правоті. Щоправда, кожний з таких методів має свої недоліки. Відхід від конфлікту загрожує тим, що його причини будуть зігноровані. А принцип примуса придушує ініціативу підлеглих. Втім, вдала комбінація міжособистісних стилів може дати потрібний ефект.