Чому традиційні корпорації програють гонку інновацій

Последние несколько десятков лет мы наблюдали попытки корпораций, в первую очередь американских, попасть в струю инноваций.

Компании, у которых это получалось, были скорее исключением, чем правилом.

С 2005 года я начал задумываться, почему старые корпорации, которым сотня и более лет, не добиваются успеха на этом поприще, несмотря на большое желание и достаточное финансирование.

Чаще всего они проигрывали гонку инноваций небольшим фирмам, которые выводили на рынок инновационные продукты и быстро масштабировались.

Более того, за последние 20 лет эту гонку начали проигрывать и компании, считавшиеся еще десять-двадцать лет назад супер-инновационными.

Понятно, что в любом правиле есть исключения. Например, IBM уже больше ста лет сохраняет лидерство во многих сегментах.

Как говорят профессоры Стэнфордской бизнес-школы, 80% компаний, попавших в список Fortune 500 в двадцатом веке, пришли из инновационной и технологической отраслей. Они начали теснить традиционные энергетические, промышленные и FMCG-корпорации из верхушки мирового рейтинга.

Конкуренты традиционных корпораций выросли из стартап-индустрии.

Эта индустрия начала особенно активно развиваться после IPO Hewlett-Peckard и AMPEX в 1950-х годах. Она дала жизнь нескольким поколениям условно "старых компаний". Сначала появились Intel, Apple, Microsoft, затем — Google, PayPal, Salesforce, последняя волна — Facebook, Twitter, Uber, Airbnb, Dropbox.

С каждым годом крупных инновационных игроков становится все больше. Их уже нельзя назвать исключением из правил. Они формируют инновационный тренд, который затрагивает все более широкие пласты потребителей.

Большое количество успешных компаний позволило заняться их изучением и анализом. В 2000-х годах в отрасли появилось несколько методологий, например, Customer Development, Lean Canvas, 8 Blocks.

Ведущие бизнес-школы, ориентированные на предпринимателей, уже считают своими основными конкурентами акселераторы для стартапов. Акселераторы не учат, а помогают строить бизнес. Вместо того, чтобы брать деньги за обучение, они предоставляют финансирование.

Расплата за консерватизм акционеров

Почему традиционные компании с сильными позициями на рынке, условно неограниченными ресурсами, пониманием индустрии, огромной базой пользователей не могут эффективно конкурировать с инновационными компаниями, у которых дефицит ресурсов и малое количество сотрудников?

У всех публичных компаний есть одна проблема, мешающая им работать с "длинными" стратегиями. Если публичные компании торгуются на рынке, то их акциями владеет большое количество акционеров. Речь идет о тысячах и даже миллионах акционеров, большинство из которых заинтересованы в дивидендах.

Исходя из этого, выстраивается система мотивации руководства компании. "Длинные" стратегии требуют инвестиций сегодня, а приносят дивиденды через несколько лет. Инновации — это, как правило, "длинные" стратегии, ориентированные на пять-десять лет и обладающие высокими рисками.

Если компания достаточно мощная, старая, и ее акции давно торгуются на бирже, то она ориентируется на краткосрочные и среднесрочные стратегии, с невысоким уровнем риска. Чаще всего такие компании избегают "неопределенности Найта".

Они стараются работать с понятными продуктами на известных рынках. Это обеспечивает невысокий, но гарантированный доход. Такая стратегия подразумевает доходность в порядках стоимости капитала на открытых рынках, единицы процентов, редко больше 10% годовой доходности.

Поэтому СЕО или GM компании выносит на утверждение совета директоров в основном консервативные стратегии и тактики. А совет директоров, защищающий интересы рядовых акционеров, их утверждает.

Исключения составляют компании, выстроившие защиту от влияния миноритарных акционеров. Например, в Google "голосующими" акциями владеет ограниченное количество людей. На бирже в основном торгуются привилегированные акции. Их владельцы не могут влиять на стратегии компании.

IBM за сто лет создала имидж корпорации, которая умеет и может оперировать инновациями. За это время акционеры приняли правила игры. Они позволяют руководству ввязываться в высокорисковые инновационные продукты и стратегии.

Развитой капитализм и публичные рынки капитала дают большие возможности, но платить за это приходится консерватизмом рядовых акционеров. Владельцами акций являются домохозяйства, желающие в конце года получить дивиденды.

Неопределенность неприемлема

Для минимизации рисков в ущерб потенциальным выгодам от инноваций существует еще одна причина. Когда компания выводит на рынок инновационный продукт, есть высокая вероятность того, что продукт не будет воспринят рынком. Если это случится, акции компании упадут в цене.

Падение может быть небольшим, если продукт не относился к основному бизнесу компании, а может быть большим, если продукт и есть основной бизнес. Падение курса акций, связанного с провальным выводом нового продукта на рынок, может находиться в диапазоне 2-15%. При капитализации компании в 10 млрд долл это будет означать 0,2-1,5 млрд долл. Это неприемлемо много для акционеров.

Как следствие двух указанных выше причин мы видим, что для традиционных корпораций "неопределенность Найта" неприемлема. Если корпорация не уверена, что продукт будет принят аудиторией, корпорация его не выпустит.

Повышение вероятности успеха продукта вплоть до значения, близкого к 100%, добивается исследованиями, опросами и фокус-группами. Они не позволяют определить спрос на инновацию, но применимы к стандартным продуктам.

Большинство инноваций от корпораций вообще и почти 100% инноваций от корпораций, далеких от технологий, не являются инновацией. "Стиральный порошок с голубыми кристаллами" является еще одним порошком для старого метода стирки. Это не решение проблемы более эффективным способом.

Отсев инновационных компетенций

Один из способов уменьшения рисков инновационного продукта — это получение обратной связи от пользователей. С ее помощью можно вносить изменения в продукт до тех, пор, пока он не будет решать проблему потребителя. Такой подход обеспечивает продукту растущий спрос на рынке.

В небольшой гибкой компании фронт общения с потребителем находится близко к центру принятия решений. Чаще всего в стартапе это одни и те же люди. Так можно быстро, недорого и эффективно проводить итерации по развитию продукта. На этом построена Customer Development и другие методологии.

В корпорациях с эффективностью итераций продукта большие проблемы. Корпорации имеют от нескольких до нескольких десятков уровней менеджмента. Цикл принятия решений длинный, иногда занимает месяцы, и неэффективный.

В корпорации информация об обратной связи с потребителем часто искажается. "Рынок сказал, что им нужен зеленый продукт". Через два месяца мы даем рынку ответ: "Спасибо за вашу обратную связь, вот вам круглый продукт".

Дополнительную сложность привносят корпоративные бизнес-процессы. Долгие и сложные процедуры, отчеты по каждому шагу становятся большой проблемой.

Отдельно надо отметить, что классическая корпорация выталкивает людей, обладающих предпринимательским складом ума. Такие люди отсеиваются на собеседованиях и в первые годы работы.

Чаще всего в корпорации не существует компетенций для развития инновационных направлений. Более того, даже креативную работу, например, в рекламе или дизайне, корпорации чаще всего аутсорсят.

Корпоративный мир привык работать с миллионами клиентов, миллиардами маркетинговых контактов в год и стандартными продуктами. Он не понимает, как искать несколько сотен первых пользователей и как с ними работать.

Деятельность корпораций "заточена" на среднего потребителя, который представляет миллионные аудитории. Пошаговое же развитие инновационного продукта от нескольких пользователей к десяткам миллионов — невозможно.

Если инициатива развивать инновации формируется сверху, например, СЕО смог убедить в этом совет директоров, то ее заблокирует средний менеджмент. Линейным сотрудникам эта инициатива и вовсе будет недоступна для понимания.

Если инициатива развивать инновации будет формироваться снизу, то непринятие рисков на среднем уровне менеджмента не позволит инициативе дойти до центра принятия решений.

Конечно, в этой картине есть исключения, которые подтверждают правила. Более того, за последние 30 лет корпорации научились взаимодействовать с внешними инновациями, но это тема отдельного материала.

Ложка меда в бочке дегтя

Как обстоят дела с инновациями в украинских корпорациях? Есть большое количество факторов, которые негативно влияют на развитие инноваций.

К сожалению, у нас за последние 25 лет развивалась только ресурсная экономика. Основными движущими силами были энергетика, добыча и переработка полезных ископаемых, сельское хозяйство.

Даже в области IT у нас развивалась ресурсная составляющая — аутсорсинг. Каким бы интеллектуальным он ни был, он находится на нижних звеньях цепочки создания добавленной стоимости. А в экономике, которая относится к ресурсам неэкономно, нет спроса на инновации в промышленности.

Внутри страны нет потребительского спроса на инновации, так как невысокие доходы не позволяют удовлетворять элементарные потребности населения. У людей нет возможности тратить деньги на инновационные продукты.

Как следствие, маленький объем рынка не позволяет обеспечить окупаемость разработки и внедрения инноваций и выпуска инновационных продуктов.

Однако в бочке дегтя есть ложка меда. Молодой капитализм и приватизация закончилась не так давно. В большинстве украинских корпораций собственник принимает активное участие как в формировании стратегии, так и в менеджменте. Это позволяет формировать инновационную цепочку в молодых корпорациях.

Что же собственники видят в качестве преимуществ в развитии инноваций? Вспомним старый анекдот. Советская делегация спросила в Японии у местных предпринимателей, насколько СССР отстал от Японии. Ответ: "Навсегда!".

Да, большинство украинского ресурсного, перерабатывающего и производственного бизнеса отстает от мирового от пяти лет до нескольких десятков лет, и с каждым годом этот разрыв нарастает. Развитие инноваций в национальных корпорациях — это шанс впрыгнуть в экономику знаний.

Украинские олигархи показали, что можно зарабатывать на глобальных инновациях, инвестируя в стартапы и венчурные фонды. Украинские деньги есть в некоторых венчурных фондах Европы и США. Украинские олигархи принимали участие в нескольких крупных технологических IPO.

С недавних пор большинство ФПГ и холдингов начали активно интересоваться рынком инновационных компаний, а также возможностями портфельного инвестирования в глобальные стартапы. C начала 2016 года почти 20 таких структур интенсивно наращивают экспертизу в данной области, привлекая украинских специалистов и специалистов из-за рубежа.

* * *

Колонка є видом матеріалу, який відображає винятково точку зору автора. Вона не претендує на об'єктивність та всебічність висвітлення теми, про яку йдеться.

Точка зору редакції "Економічної правди" та "Української правди" може не збігатися з точкою зору автора. Редакція не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія.