Андрей Федорив: Как удивлять клиентов, мотивировать сотрудников и не жить "в дерьме"

О ЧЕМ ГОВОРИЛИ: Почему Федорив в 90-х не пошел торговать валютой, а выбрал маркетинг? Как на троллейбусных остановках рождаются корпорации? Что делать, если ты купил квартиру перед кризисом за 620 тысяч долларов? Как создавался бренд ПУМБ? Нужны ли для хорошей рекламы хорошие наркотики? Почему Федорив работает с водочными компаниями, а не с табачными? Как правильно увольнять сотрудников? Каким клиентам Федорив отказывает и кто виноват, что 55-летние бизнесмены покупают кабриолеты и уходят из семей?

КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ И ЧТО СТАЛО ТОЧКОЙ ОТСЧЕТА В 90-Х

— Что такое "FEDORIV" и кто такой Андрей Федорив? В двух словах опиши, чем ты занимаешься?

— Последние 20 лет моя профессия — маркетолог. Это означает, что я помогаю производителям делать потребителей счастливыми.

— Я хочу продавать воду, прихожу к тебе и говорю: "Андрей, придумай мне название, упаковку, рекламу и сделай так, чтобы эту воду покупали по всей стране". Такая схема?

— Да, но нет. Двадцать лет назад было примерно так: "Здравствуйте, вот наша вода, нужно чтобы её продавали больше". Мы придумывали ролики, иногда делали какие-то этикетки, сейчас ситуация намного интереснее.

Сейчас больше конкуренции, люди приходят и говорят: "Мы хотим построить новый завод воды и нам нужно понять, какую воду производить, чтобы она была интереснее, чем то, что есть сейчас. Как нам об этом рассказать?".

Сейчас от компании, которая занималась упаковкой и рекламой, мы перешли к тому, что помогаем другим компаниям заниматься инновациями, придумывать новый бизнес, новые продукты и уже потом об этом рассказывать.

Маркетинг — это ответ на простой вопрос: "чем вы отличаетесь". Классически неправильный подход — когда мы приходим и говорим: "Здравствуйте, вот у нас вода, она ничем не отличается от всего, что есть на рынке, но вы придумайте какую-то идею, чтобы все подумали, что она уникальна". Сейчас это уже не работает.

— Молодым людям, которые сейчас учатся на факультетах маркетинга, нужно показывать в университетах то, о чем мы с тобой говорим, или им нужно это посмотреть перед поступлением, чтобы понять чем заниматься?

— Это моя большая боль. В Украине нет хороших университетов, где можно учиться маркетингу. С одной стороны, я сейчас жалею о тех лекциях по истории искусства, истории философии, которые я прогулял в 17-18 лет из-за работы.

С другой стороны, я понимаю, что если бы я не работал с первого курса, то вообще ничего бы не получилось, потому что практика важнее теории и проблема сейчас в том, что кроме общих знаний, эрудиции, кругозора, которые можно получить в хорошем вузе, там делать практически нечего.

— То есть я со своим дипломом Учетно-экономического факультета по специальности "Контроль и ревизия" могу прийти работать в FEDORIV?

— Вряд ли. Вопрос в том, что ты сегодня можешь начать заниматься маркетингом для себя, для компании, начать учиться, ходить на онлайн-курсы.

В США есть прекрасный предприниматель Гари Вайнерчук, я его называю парень из Бобруйска, хотя на самом деле его папа из Бобруйска. Они эмигрировали в США и жили в каком-то американском захолустье, когда появился YouTube.

Он работал продавцом в папиной винной лавочке. Брал обычную камеру, доставал 2-3 бутылки, 2-3 бокала, и просто пил и разговаривал с камерой. Он пробовал вино и говорил: "Хм, по-моему, это нотки черники и свежеуложенного асфальта".

В общем, на него начали потихоньку подписываться, смотреть и так далее. Он вырастил свой винный бизнес с 3 млн долларов до 70-80 млн долларов.

Он понял, что ему интереснее заниматься онлайн-маркетингом, основал компанию VaynerMedia (агентство интернет-маркетинга, специализирующееся на рекламе в социальных сетях — ЭП). У них только в офисе на Манхэттене работает больше тысячи человек, которые помогают брендам осваивать социальные сети.

Он много выступает на конференциях и говорит: "Я сейчас открою вам супер-секрет! Я назову один сайт, где вы можете прочитать много о том, как научиться цифровому маркетингу".

— Он дал ссылку на твой сайт?

- Google.com. Понимаешь? Только желание, сейчас время самоучек. Вот я недавно брал интервью у человека, который руководит контентом Forbes во всем мире. В Израиле, на форуме "Forbes 20 and the 30".

Это форум для ребят до 30 лет, которые, по мнению Forbes, являются самыми перспективными в разных отраслях: ученые, шоу-бизнес, предприниматели и так далее.

Он говорит, что сейчас уникальное время, и у молодых шансов больше чем у зрелых. Никогда так не было. То есть, всегда опыт, вот эти твои 20-30 лет, которые ты провел в индустрии, были твоим преимуществом, а сейчас в формате "как все быстро меняется" это не работает.

— Мы пытаемся понять, что ты за человек и как добился успеха. У тебя было "мажорное" детство, в какой ты школе учился?

— Я ходил в 57-ю школу — это школа с углубленным изучением английского языка. Я туда попал, потому что с первого класса активно изучал английский язык — по 5 уроков в неделю.

— Есть ли будущее у молодого человека без знания английского языка?

— Нет! Я об этом говорю очень часто, и мне больше всего смешно и обидно, когда ко мне приходят тридцатилетние ребята, которые уже что-то сделали, чего-то добились, но когда я спрашиваю об английском, они отвечают: "Ну, я пока ещё нет, но я вот стараюсь". Не верю!

То есть, если человек не сделал это до 30 лет, значит, у него нет силы воли, значит, он не может совладать с собой, и не может расставлять приоритеты. Тогда почему я должен с ним работать?

— Когда ты понял, что хочешь много зарабатывать?

— Я просто хотел хорошо жить, потому что свое советское детство я запомнил безбедным. Не "мажорским", но безбедным точно. Меня начало интересовать предпринимательство как жанр.

— Это произошло в 90-х годах?

— Самое начало 90-х. Это сейчас звучит очень смешно, но тогда совпали два события, которые сыграли важную роль. Был на УТ-1 Константин Грубич — молодой, в то время ещё студент, тележурналист, телеведущий…

Они придумали шоу "Класс-Юниор-Бизнес", если я не ошибаюсь. Для школьников 7-8 класса. Дети приходили в студию УТ-1, отправляли капитана команды за стол с настоящим банкиром, у которого он должен был получить кредит.

— Уговорить?

— Да, уговорить. Я помню, наша команда в 1992 году купила на Хрещатике оранжевую брошюрку, которая называлась "Как стать бизнесменом", и там были термины из серии хеджирование, франчайзинг и так далее. Это было как космический корабль.

В этот же период в центральном Дворце пионеров организовали клуб "Юниор-Бизнес" и начали преподавать школьникам бухучет, маркетинг и экономику. Там я познакомился со своим близким другом.

Помню случай, когда мы ждали на остановке 20 троллейбус и размышляли, какие корпорации мы построим. Это был 93-94-й год, мы были в 7-8 классе. После этого мы с другом начали соревноваться, кто больше заработает и кто, как будет развиваться.

Позже он устроился в компанию, в которой клеил скотчем коробки для компьютерной техники. Ему платили 40 долларов в месяц, и это был удар для меня, скажем так. Потом он стал торговать валютой под ЦУМ-ом. Но в 95-ом я пошел в деловую журналистику, начал писать о менеджменте и маркетинге в журнале "Капитал", в газете "Бизнес", и начал его "догонять".

— В данный момент кто из вас побеждает?

— В данный момент у нас разница где-то 20% в годовом доходе, никто не вырвался очень далеко, мы продолжаем конкурировать.

— Но он в другой сфере, не в маркетинге?

— Вообще в другой.

— Ты понял в 13 лет, что хочешь зарабатывать много, но все равно не занялся "купи-продай", ты не начал продавать джинсы иностранцам, или возить жвачки из Польши. Почему ты пошел в другую сферу?

— Я не готов был бросить творчество, и не готов это сделать сейчас. Для меня вопрос успеха как раз не измеряется только деньгами. Если вы хотите только деньги, то маркетинг — не та сфера.

Есть несколько выражений по поводу маркетинга или консалтинга. Одно из них: "если вы будете заниматься консалтингом — будете копать яму иголкой", потому что мы растем со скоростью один человек в месяц.

Я основал компанию FEDORIV в 2010 году, нам почти 8 лет и нас почти 80 человек. С одной стороны это немало, как для агентства, но с другой стороны это один человек в месяц. Почему? Потому что мы уделяем огромное внимание работе с талантами, тому, как мы их отбираем, обучаем и мотивируем.

Последние 20 лет меня больше всего заводит точка конфликта бизнеса и творчества. Это совершенно разные природы. Бизнес должен быть прагматичным до бесконечности, это такой математический цинизм, Excel табличка.

Если мы говорим о творчестве, то это про эмоцию, про то, что у человека в душе что-то колыхнулось или не колыхнулось, у него что-то сжалось или не сжалось. И вопрос в том, как эти две вещи подружить и склеить в единое решение — это то, чем мы занимаемся в FEDORIV.

О НЕУДАЧНОЙ ПОКУПКЕ КВАРТИРЫ И О ТОМ, КАК КРИЗИС "ПОДРУБИЛ ФЕДОРИВА"

— Ты приехал на Mercedes, который стоит за 100 тысяч долларов?

— Примерно.

— Ты официальный долларовый миллионер?

— Зависит от того, как считаем, но, конечно, да.

— Сколько зарабатывает Андрей Федорив в год? Это тайная информация?

— Конечно тайная.

— Сколько ты тратишь на себя и семью в месяц?

— Я думаю, 20 тысяч долларов.

— Это со всеми платежами, школами и так далее?

— Да.

— Путешествия?

— Много путешествий и у меня четверо детей, у нас большие расходы.

— Дети — это дорого, несомненно. Ты летаешь бизнес-классом, или экономом?

— Очень редко бизнес-классом. Только на какие-то межконтинентальные перелёты, а по Европе — экономом.

— Какая самая дорогая вещь, которую ты покупал в жизни?

— Это очень интересная история, потому что это глупая покупка. Это произошло в 2008 году, я купил квартиру возле Золотых ворот за 620 тысяч долларов.

И эта покупка в большей части была куплена в кредит. Мне тогда казалась, что это отличная идея, я думал, что могу его покрывать из карманных денег, так как тогда мы зарабатывали отлично.

Мы в неё въехали в конце лета 2008 года, и уже в октябре я испытал на себе, что такое финансовый кризис — когда твои доходы падают, у тебя адские разрывы, ты не можешь с этим справиться и тебе надо совсем по-другому себя вести.

— Кризис тебя подрубил?

— Кризис во многом меня создал, потому что я очень сильно пересмотрел свои взгляды на вещи, поэтому и появилась компания FEDORIV. Я руководил холдингом, у нас было больше 10 компаний, у меня было много групп партнеров, но тогда я занимался почти административной работой.

Как и многие тогда я поймал звезду, мне было 28-29 лет и мы уже много зарабатывали. Я мог позволить себе купить такую квартиру, и мне показалось, что я готов быть пассивным акционером.

По-моему, у Гребенщикова есть классная фраза в песне "а те, кто снимал дивиденд, я помню, как они улыбались, они думали, что все это им, похоже, что они ошибались".

Тогда я понял, что мне не нужно 300 компаний. Мне нужен бизнес, в котором я могу себя творчески реализовать, который буду любить, и он будет моим.

Тогда я организовал компанию FEDORIV и думал, что главной задачей компании будет просто платить по моим счетам, потому что мне нужны были деньги, чтобы расплачиваться по кредиту, расплачиваться за детей и так далее. Я думал, что там будет работать 10-15 человек.

— Чем закончилась история с квартирой на Золотых воротах, ты все выплатил?

— Я её продал. Потерял несколько сотен тысяч долларов, но это отличный урок, классная бизнес-школа.

— Дорогой урок. На что ты никогда не пожалеешь денег в данный период своей жизни?

— На искусство, на путешествия.

— Ты коллекционируешь картины?

— Я не могу назвать себя коллекционером, но они просто ко мне приходят. Вопрос в том, что ты видишь какую-то работу и понимаешь, что просто не можешь без неё жить, что она тебе нужна.

У меня много друзей художников. Это не тот случай, что я прагматично коллекционирую, планирую, как-то считаю. Вот ты зашел случайно по-другому делу в галерею...

— И купил картину.

— Увидел, и не можешь без неё.

— Самая дорогая картина, которую ты приобретал?

— Не скажу, но это не очень дорогая картина.

КАК СОЗДАВАЛСЯ БРЕНД "ПУМБ" И ПОЧЕМУ С ВОДКОЙ МОЖНО РАБОТАТЬ, А С ТАБАКОМ — НЕТ

— Ты пересекался с криминалитетом в 90-х?

— Нет, я был маленьким, мне в 95-ом году было 16 лет.

— Но ты уже писал статьи.

— Я писал статьи, а не расследования про какую-то группировку. Я писал статьи по менеджменту, маркетингу, делегированию, особенностям приватизации агропромышленного комплекса Украины.

—  Большее количество владельцев этих бизнесов в 90-х имели отношение к криминалитету.

— Они имели отношения с криминалитетом, но далеко не все они были криминалитетом. Тогда люди были очень думающие, очень стратегические с точки зрения того, как у них работали мозги, и это как раз те люди, у которых я учился.

Я приходил к ним, задавал вопросы, они мне искренне отвечали, давали советы. Это был яркий период моей жизни.

— Сейчас среди твоих клиентов есть люди, которые в 90-х были бандитами?

— Я не могу так сказать. На самом деле у нас малый и средний бизнес. Не нужно представлять, что FEDORIV — это гигантская корпорация. Это компания, которая позволят тебе вести очень интересную жизнь, но не может тебе помочь сколотить так называемое "гигантское состояние".

Это особенности жанра и на эту тему есть хорошее выражение "образ жизни важнее уровня жизни". Я очень люблю свой образ жизни из-за того, с какими людьми я общаюсь, люблю своих сотрудников, которые меня заряжают энергией, и люблю клиентов, потому что те люди, которые понимают, что должны платить за интеллектуальный продукт, сами по себе, как правило, являются достаточно зрелыми.

У нас очень тяжело провести грань между тем, где заканчивается работа и начинается общение, где заканчивается общение и начинается дружба.

— Ты говоришь о среднем бизнесе, но компании Рината Ахметова тоже ведь заказывают маркетинговые услуги.

— Мы делали, например, ребрендинг ПУМБа (банк Ахметова — ЭП). В 2006 году мы придумали красный кружочек.

— Слово ПУМБ тоже вы придумали?

— Реклама — это поиск правды. Правда заключалась в том, что все называли банк ПУМБом. Только в официальных документах было написано "Первый украинский международный банк".

Тогда у них на логотипе был нарисован глобус и цифра "1", а под ним эти четыре слова. Когда в середине 2000-х начал развиваться банкинг для физлиц, они начали устанавливать банкоматы, открывать отделения и логотип выглядел уродливо, потому что был сложным.

Мы пришли и сказали: "Парни вы — ПУМБ, ну честно, вас так называют клиенты, сотрудники, ну примите это". У них ушел месяц на различные совещания.

Проблема банков в том, что это бюрократические системы, которые не могут иначе. На первой презентации присутствовало 36 человек расширенного правления, включая председателя Наблюдательного совета, который был иностранцем.

Мы показали этот красный кружок с надписью ПУМБ, а он говорит: "Вы знаете, он мне не нравится, у вас было другое решение, оно более-менее, но его тоже надо дорабатывать. Ребята, что вы думаете?".

Я никогда не думал, что есть столько синонимов, чтобы выразить, что им это тоже не нравится. Все 36 человек нашли слова, чтобы сказать, что им это тоже не нравится.

Месяц мы рисовали новый вариант. За два часа до презентации я его увидел, и он мне понравился меньше старого. Я предложил взять последний раздел из старой презентации и вставить в конец новой.

Мы презентовали новый вариант, и говорим: "Вы знаете, а вот наша рекомендация — это то, что вы видели месяц назад". Тот же человек взял первое слово и сказал: "Знаете, мы с этим решением пожили месяц, хорошее решение". После этого 36 человек нашли новые аргументы сказать, почему это отличное решение. 

Я думаю, они просто тоже поняли, что это хорошее решение и ПУМБ не меняет его уже 13 лет.

— Это узнаваемая история.

— Да, как и "Бетон от Ковальской", которые пришли к нам за рекламой.

— Это очень странное название.

— К нам в 2002 году пришел клиент и сказал, что они продают бетон крупным компаниям, но им нужно выйти в розницу и продавать его даже прорабам. Мы поинтересовались, какой бренд будем рекламировать, на что они ответили: "Третий бетонный завод железобетонных конструкций имени Светланы Ковальской".

Мы сказали, что надо переименовывать.

Это юридическое название предприятия. Светлана Ковальская была красным директором, которая им гениально руководила в советское время. Её уже не было к тому времени, к сожалению.

Мы пошли в отдел продаж и спросили: "Разве строитель, находясь на крыше дома, кричит: "А привезли бетон "Третьего завода железобетонных конструкций имени Светланы Ковальской?". На что нам ответили: "Нет, конечно, есть два названия, или "Ковальский бетон", или "Бетон от Ковальской".

Мы пришли к руководству и сказали, что есть две опции, либо так, либо так, но мы думаем, что так будет лучше. И вот они сейчас чуть-чуть подрихтовали логотип, но он живет без изменений уже 15 лет.

— В одном из своих интервью ты говорил, что "ошибка всех времен и народов" — это твоя причастность к проекту "Чарочка" (бренд водки в начале "нулевых" — ЭП). Это было, когда ты ещё работал в Saatchi&Saatchi?

— Да, это громко сказано "ошибка всех времен и народов". Первое — мне очень нравился клиент.

— "Чарочка"?

— Клиент.

— Они ещё существуют?

— Думаю, что нет. Насколько я понимаю, они успешно занимаются совершенно другими бизнесами, но те люди, которые ко мне приходили с этим проектом, были мне очень симпатичны. Это был период 2001-2002 годов, когда мы были ещё очень наивными и верили, что не бывает неуспешных проектов.

Поскольку все проекты мы делали в условиях практически пустого рынка, мы были абсолютно уверены и пообещали им успех.

— Ты говоришь, что в то время любая реклама работала?

— Мы говорили, что конечно сработает, а они говорили: "А может не сработать?", а мы им в ответ: "Как может не сработать?".

Я считаю, мы сделали тогда три ошибки. Первое — мы практически дали гарантию, что все будет успешно и клиент построил очень жёсткие планы, основываясь на каком-то прогнозе наших продаж, который был ничем не обоснован. Как с квартирой на Золотых воротах.

Второй момент — это то, что клиент из-за уверенности, которую мы вселили в него, не успел к старту рекламной компании построить огромную дистрибуцию. Водка была уже в эфире, но её еще не было в магазинах. И третий момент — мы немного ошиблись с содержанием рекламы, потому что никогда нельзя смеяться над потребителем.

— А в этой рекламе было такое?

— В этой рекламе у нас главными героями были люди "на підпитку". Они искренние, веселые, но фактически мы над ними подсмеивались. Кстати, это был классический кейс—  в Украине водку "Старий Друже" все знали, но никто не покупал. Это была знаменитая реклама, все её любили, но водку не покупали, потому что никто не хотел выглядеть подкаблучником.

Точно так потребитель не хотел выглядеть, как в рекламе "Чарочки", смешным, немножко комичным, подвыпившим персонажем. Стало понятно, что проект неуспешный и для меня это было личной трагедией, потому что до этого мы делали только успешные проекты.

С тех пор я очень осторожен к словам с точки зрения того, что мы никогда ничего никому не гарантируем и не обещаем. Мы говорим: "Есть вероятность, что все будет хорошо, но есть шанс, что все будет плохо".

— Расскажу о рекламе, которая меня тоже немного смутила. Речь о рекламе iPhone X со слоганом "твой показатель успеха". То есть, если у тебя iPhone X, значит ты успешный. Хотя это всего лишь красивая картинка человека со смартфоном и все хотят быть им.

— Многие хотят быть.

— Многие хотят, но когда ты начинаешь подшучивать, многим это не нравится и они себя с этими людьми ассоциировать не хотят.

— Лучшая книга по маркетингу, которую я читал последние годы, и которую всем рекомендую для общего развития — это книга "Думай медленно, решай быстро" Даниэля Канемана.

Это человек, который получил Нобелевскую премию по поведенческой экономике — это наука, изучающая поведение потребителей, которая посвящена тому, как работает человеческий мозг.

Он в этой книге доказывает, как нас легко обмануть, насколько просто и одновременно сложно работает мозг — это сочетание супер простоты и одновременно внимания к нюансам.

— Ты работал с проектами, в которые не до конца верил? Ведь любая реклама — это некий обман. Хотя ты и говоришь, что реклама это не обман, а инструмент, который показывает лучшие стороны. Например, сигареты: они стали более безопасными, но все равно это плохая история.

— Логика очень простая, мы делаем рекламу того, чем бы мы могли бы сами пользоваться. Я считаю, что это честно. Вот, например, я не курю сигареты, никому не рекомендую курить, поэтому мы никогда не работаем с табаком.

— Хотя предлагали?   

— Постоянно, каждый год. Последний раз я отказался 1,5 недели назад.

— При этом ты работаешь с алкогольными брендами. Недавно был спор между Гариком Корогодским и Евгением Черняком (владелец холдинга Global Spirits, ТМ "Хортица", — ЭП).

Черняк во время этой дискуссии намекал, что Корогодский наркоман, на что Корогодский ответил, что "ты продаешь яд людям, а мы любители травки, как бы белые и пушистые". Твое мнение, кто в этом споре прав?

— Поскольку и Женя, и Гарик мои хорошие приятели, я следил не за спором, а как развивалась их прекрасная дискуссия. В данном случае нет правоты, у каждого своя позиция, каждый живет свою жизнь, так как он считает нужным.

Я, допустим, почти не употребляю крепкий алкоголь, но с огромным удовольствием несколько раз в неделю пью вино.

Мы очень долго работали с крупнейшим предприятием по производству колбасы в Москве, мы работали с "Брестским мясокомбинатом" — это государственное предприятие в Беларуси, мы делаем проекты для украинских производителей колбасы. И мне однажды один из производителей алкоголя заявил: "Ты не можешь говорить про алкоголь, ты рекламируешь колбасу. Колбаса опаснее, чем водка, в ней намного больше вреда".

— Многие считают, что если человек креативный, значит, он обязательно должен пробовать какие-то стимуляторы. Каково твое отношение к наркотикам?

— Никогда! У нас даже прописано в ценностях, что за употребление, хранение, даже самых легких наркотиков, последует увольнение в тот же день.

— То есть, ты не за Гарика Корогодского?

— Я не за наркотики. Я за Гарика, но не за наркотики.

— Возвращаемся к рекламе. Лица известных людей в рекламе — это еще работает. Вот, например, известная украинская теннисистка Элина Свитолина украшает рекламу одного из застройщиков?

— Да, это работает для массовой аудитории, нет ничего интереснее для людей, чем другие люди.

— Джони Депп, рекламирующий парфюм — тоже работает?

— Конечно, 25% людей, согласно исследованиям, являются так зваными наблюдателями "звёзд". Это люди, которые по-настоящему интересуются "а как они там?". Для них это еще одна гирька в успехе.

Я тут могу сказать одну очень интересную штуку по поводу успеха. Мне кажется, успех, независимо от того, в какой точке вы находитесь и сколько у вас денег, это прежде всего способность все время поднимать планку.

Когда мы только создавали FEDORIV и в моей команде было всего 3 человека, мы задавали следующие вопросы: "А нам вообще нужен офис, или мы можем работать в таком современном формате в кафе, по домам встречаться, потому что мы же маленькие и продукт виртуальный?".

И я сказал: "Чтобы показать, что мы крутые, во-первых, нам нужен офис, во-вторых, нам нужен необычный офис, он должен быть странным".

Очень важно визуализировать то, что ты хочешь. Я попросил помощницу поискать что-нибудь, она позвонила через 2 часа и сказала: "Андрей, есть трёхэтажная стеклянная башня на Бессарабке". В общем, это был очень странный пентхаус. Наш первый офис.

ОБ ОФИСЕ, ЛОФТЕ И ДЕВУШКАХ ЛЕГКОГО ПОВЕДЕНИЯ

— Твой офис находится в Arena Сity. Не могу тебя не спросить, как киевлянина: какие чувства у тебя вызывает Arena Сity?

— Это зеркало реального Киева и реальной Украины. Нам может не нравиться, но реальный Киев выгляди так, как выглядит Arena Сity.

Это фрагмент архитектуры конце 19 века, в котором находится музей современного искусства, в котором находится прекрасная кофейня, в котором находится Vapiano (сеть ресторанов — ЭП), которое принадлежит моим друзьям, в котором находятся абсолютно продвинутые, классные заведения, которые мы в свое время рисовали. И тут сразу же клоака каких-то непонятных караоке, которые собирают очень странную публику вечером.

— Цыгане, бомжи, обменники, девушки легкого поведения.

— Цыгане, бомжи и очень много девушек легкого поведения.

— Мы в офисе. Одна его часть — это непосредственно ваш офис, вторая часть — FEDORIV Hub.

— Это все — наш офис, но у нас есть в офисе часть, которая является мультифункциональной и которую мы систематически сдаем в аренду, или проводим тут свои мероприятия.

— Мы в той части, которая называется FEDORIV Hub. Если не секрет, вы на нём зарабатываете или нет?

— Капельку. Это история о том, что ночью я еще немножко шью.

— То есть, аренду не отбить работой хаба?

— Конечно, нет. Если бы это был отдельный арендный бизнес, то мы бы не зарабатывали. Мы бы обанкротились.

Когда мы открыли хаб, многие тоже начали открывать похожие площадки. При этом они не понимали логику. Логика заключается в том, что мне это все равно было нужно. Мне это все равно нужно для работы днем и мне было жалко, что такое прекрасное пространство простаивает вечером и в выходные.

Главная идея — это то, что в современном мире, абсолютно непредсказуемом, ты обязан быть самым гибким. Ты не знаешь, что тебе будет нужно завтра. Тебе будет нужно пространство на 20 кресел или пространство на 200 кресел. Или тебе вообще будут не нужны кресла. Или здесь будет аукцион, или фешн-показ, или что-то еще.

Суть этого пространства в 100% гибкости. Поэтому мы не строили новое, мы инвестировали все деньги в технологии, а не в декорирование. Потолок — это голый бетон, покрашенные кирпичные стены и залитый пол.

— Лофт, модно, удобно. Недорого, получается?

— По поводу лофта: люди путают, что это такое. Лофты появились в США в начале ХХ века, когда появилось много людей, у которых появились объекты искусства. Большие объекты требовали места, где можно было выставить такие объекты.

Это были люди, которые с удовольствием покупали то, что сейчас принято называть "дизайнерской мебелью", когда у тебя диван или стол сам по себе является артефактом. И им важно было, чтобы пространство, в котором это все жило, не оттягивало на себя внимание.

В этом пространстве было много воздуха. И тогда они стали брать старые, индустриальные помещения, прекрасные, красивые, 18-19 века, и въезжали туда со своими коллекциями и квартирами.

У нас люди путают: они считают, что если помещение после строителей, то это уже почти лофт, куда можно въехать с европоддонами, старой кофе-машиной, двумя компьютерными колонками и экранчиком. И это уже как бы лофт-хаб, но это не так. Нужно что-то еще.

Поэтому у нас хаб дышит и живет, благодаря технологиям, искусству и самое важное — благодаря тем талантам, которые здесь работают. Они создают хаб.

Идея была в том, чтобы в течение 10-15 минут мы могли полностью перестроить пространство. Этот офис мы арендуем, мы его не покупали. Это было бы нереально по деньгам. И большинство той техники, которую вы у нас видите, тоже в аренде. Потому что это правильный современный западный менталитет. Тебе важно пользование, чтобы все работало, а не собственность ради собственности. Это наша философия.

— Father — это ты?

— Father — это наши клиенты, которые создают мир, со-творцы. У Бога есть замысел, но у Бога нет рук. Поэтому он отправляет сюда примерно 3-4% людей, которые все и делают на этой планете.

— То есть, тут вы удивляете клиентов?

— Это старт. Мы рассказываем философию, а после этого экран используется, чтобы показывать большие стратегии. Когда мы создаем бренд, мы фактически создаем новый мир. Для человека очень важно представить, как это будет.

Когда у тебя просто пару распечаток, то сложно визуализировать. Например, мы представили новый заправочный комплекс "Укрнафты". Мы работаем над этим уже два месяца, а клиент видит это впервые. От того, насколько он может погрузиться в мир нового бренда, зависит в том числе его восприятие.

Это удобный рабочий инструмент. Пространство определяет сознание. Если мы помогаем компаниям переходить из прошлого в будущее, то ты не можешь сделать это без технологий.

О ТОМ, КАК ПРАВИЛЬНО МОТИВИРОВАТЬ И УВОЛЬНЯТЬ СОТРУДНИКОВ

— По поводу сотрудников: у тебя нет дресс-кода?

— Конечно. Есть интересная история по поводу HR. Обычно, когда из компании кто-то увольняется, стандартно его считают таким себе предателем: "он ушел...".

У нас другая политика, политика открытых дверей. Если это сотрудник, которого мы любим, и он ушел, потому что ему это было необходимо для творческого поиска, реализации и так далее, и он ушел корректно, мы всегда готовы взять его назад. За последние полгода у меня ушло три сотрудника, об уходе которых я жалел, и вот уже третий вернулся.

— По какой причине они ушли? Финансовой?

— Нет, конечно. Они ушли искать себя. Мы же работаем с творчеством. Работать в творчестве, работать с талантами, значит, с уважением относиться к тем достаточно нестабильным вещам, которые происходят внутри человека.

Вот человек говорит — я хочу поработать за границей. Что я могу ему сказать? Он хочет пожить за границей. Ок, он уехал, пожил два года, приехал, поработал у нас и говорит — все-таки хочу снова пожить за границей. Он крутой арт-директор. Я говорю — мне очень жаль, хорошо. Он уехал, потом снова вернулся. Сейчас мы уже договорились, что хотя бы года три он проработает.

У нас ушел сотрудник, который работал в хабе с техникой. Ушел на другую площадку. Пришел. Я задал вопрос — почему ты хочешь вернуться. Он говорит — первое, они запретили мне ходить на работу в шортах. Они сказали — чувак, у нас серьезное место, надо все-таки брюки длинные или джинсы, точно, и, наверное, рубашку. Мол, серьезные люди приходят сюда.

Хотя это показывает их отсталость от всего, что происходит в мире. И это одна история.

Второе, почему возвращаются люди, как они мне говорят — это гордость. Потому что они гордятся тем, что они могут делать большие, крутые проекты.

Я был на выступлении одного из, я не люблю слово "кумир", но человека, которого я очень уважаю. Его зовут Боб Гринберг, это владелец компании R/GA. Это американское агентство, которое занимается инновациями.

Гринбергу лет под 80. В начале 80-х он занимался компьютерной графикой, в начале 90-х сделал первое интернет-агентство в Нью-Йорке, потом он сделал кучу цифровых инкубаторов. Сейчас он делает новые интерфейсы для Volvo. Безумный человек. Он говорит по поводу мотивации так: "если человека не мотивирует возможность делать крутые проекты, все остальное бессмысленно".

— Деньги?

— Это все вторично и неважно. Если вы можете дать человеку возможность прикоснуться к созданию крутых проектов, больших, масштабных, все у вас будет хорошо. И когда вы будете рассматривать это как главный критерий, тогда у вас будут правильные люди.

— Ты много раз увольнял в своей жизни людей?

— Да, наверное, сотни.

— Есть какой-то алгоритм увольнения?

— То, как я увольняю людей, очень сильно зависит от того, как я развиваюсь как менеджер. Когда я был маленький, и мне было 20 с копейками, это было больше похоже на внезапный выстрел в дешевых боевиках. Вот вы идете по улице, разговариваете и пух — все, человека нет. Ты говоришь — все, мы больше не работаем.

Это очень плохо. Как говорит, например, Джек Уэлч, увольнение, если оно является сюрпризом для увольняемого, значит, что вы — плохой руководитель. Увольнение — это последняя точка в ваших взаимоотношениях. До этого вы должны активно давать обратную связь — чем вы недовольны, что нужно исправить и если это не будет исправлено, то человек должен понимать, что это увольнение.

Идеальное увольнение — когда вы встречаетесь и оба понимаете, почему вы встретились. И вы в принципе легко можете обсудить какие-то детали. Это нормально.

В чем изменилась, мне кажется, парадигма в мире — если раньше мы говорили о взаимоотношениях работодателя и сотрудника, то это были отношения на всю жизнь. Я, конечно, горжусь, что у меня много сотрудников, с которыми мы работаем больше 10 лет или 7-8 лет, мы любим длинные взаимоотношения с сотрудниками и клиентами.

Но в современном мире все иначе: если талантливый человек готов подарить вашей компании хотя бы 2-3 года своей жизни, то вы уже должны быть за это благодарны. Если потом он решил уйти или у вас поменялась какая-то ситуация, то в принципе не должно быть взаимных обид, это всего лишь работа.

ПОЧЕМУ МИЛЛЕНИАЛАМ ПРОЩЕ И ИМ НЕ НАДО ПОКУПАТЬ ВОРОВАННЫЙ БЕНЗИН

— Я работаю 14 часов в день. В среднем. Я шучу иногда по поводу Arena Сity: что когда я приезжаю на работу, это так рано, что сотрудницы из соседних заведений как раз стоят и ждут такси, усталые, после ночной смены. Из разных наших соседских заведений. Их тут достаточно.

Вопрос, нравится ли мне приезжать на работу иногда в 7:30, в 8.00? Я бы с удовольствием поспал до 10:30, выпил чашечку эспрессо и с ленцой к 12-13 пришел бы в офис. Но это не работает, если ты хочешь чего-то.

Мне приходится отвечать клиентам в 11 часов ночи на какие-то смс, звонки и так далее. Мне приходится проводить кучу времени в самолетах. Это достаточно высокая цена, многие не готовы ее заплатить. Многие готовы остаться в своей норке.

Что сегодня является главным вопросом? В 90-е это был вопрос выживания. Либо у тебя вообще ничего нет, и ты должен покупать ворованный бензин. Или у тебя есть малиновый пиджак, мерседес и все остальное. Разрыв очень большой. Сейчас у миллениалов есть четкий выбор и при относительно небольших усилиях они могут заработать относительно большие деньги. Кассир сейчас может заработать 10-12 тыс. грн.

За счет суммы факторов очень сильно растут доходы как раз средних менеджеров. Потому что вымываются кадры. Новые не приходят, потому что их не обучили, а старые, толковые и активные, уезжают работать в Испанию, Польшу, куда угодно.

Самой большой проблемой, кроме продаж, маркетинга и так далее, которые мы обсуждаем с клиентами, сейчас являются кадры. Их нет. Я никого не пытаюсь жалеть и не говорю как это плохо. Это личное дело каждого, даже если он решил, что жизнь с двухлитровой пластиковой бутылкой пива возле супермаркета в два часа дня — это его жизнь.

— Если человек живет в дерьме — это его сознательный выбор?

— Исключительно его выбор. У братьев Кличко есть прекрасный фонд, который называется Klitschko Foundation. Позиционирование, которое мы вместе с ними придумали для них, фактически подытожив 10 лет их деятельности, это fight for your dream — борись за свою мечту.

Ребята в 11-15 лет, в момент, когда они еще все могут поменять, принимают как данность, что если я живу в маленьком городе, если мои родители живут вот так, как они живут, и мои сверстники живут так, то и я обречен на такую жизнь. А это гигантская ошибка.

Еще раз, когда есть Google, можно купить дешевый смартфон и через него сделать все, что угодно, всему научиться, со всеми списаться. Им не хватает, мне кажется, силы воли, заставить себя что-то сделать. Заставлять себя делать нужное, но неинтересное или неприятное, то, что сейчас не хотелось бы делать, превозмогать свою лень — это и есть дорожка.

Я не считаю себя богатым человеком. Я живу хорошую жизнь, благополучную, но многие мои клиенты по-настоящему богаты. У них большие состояния, но они при этом впахивают как лошади: каждый день в офисе, все время читают, чему-то учатся, задают вопросы. А другие сходят с дистанции намного раньше.

О "ЛОКАЛЬНОМ ПАТРИОТИЗМЕ" И О ТОМ, ЧЕМ ОН ОПАСЕН

— Я считаю, что локальный патриотизм очень опасен. "Мы — Украина, поэтому мы будем сидеть только в Украине, закроемся в своей коробке и будем здесь". Вопрос заключается в том — можем ли мы, живя в Украине, создавать конкурентный продукт, который будут покупать на более развитых рынках.

Для меня это вызов. Я бы не жил в Киеве или не продолжал бы здесь жить, если бы мне здесь было плохо. Мне здесь великолепно. Но могу ли я создавать продукт, который будет конкурентным в мире?

Для меня сейчас это очень важный челлендж. Мы открыли в этом году офис в Берлине…

Я хотел это сделать подчеркнуто легально. Мы получили лицензию НБУ на инвестирование в экономику Германии. Мы проинвестировали туда, и я лично. Это абсолютно официальная компания, мне нечего скрывать. Сейчас в офисе сидят 4 человека. Немцы.

В пятницу я выступаю на конференции в Ганновере. Это крупнейшая выставка в Германии про ИТ и инновации. Я там как раз буду говорить о ментальных стереотипах в восприятии развивающихся рынков.

А 5 октября в Берлине я провожу курс "Папа бренда", однодневный, на английском языке, для владельцев немецких компаний. Мы подписали соглашение о партнерстве с немецкой ассоциацией малого и среднего бизнеса, куда входят компании, которые генерируют (внимание) 12 млн. рабочих мест в Германии.

Оказалось, что у них проблем в маркетинге, в инновациях еще больше, чем у нас. Потому что нам в Украине нечего терять, поэтому мы открыты инновациям. А им, чтобы внедрить инновацию, нужно еще утилизировать старые технологии, за которые они уже много заплатили позавчера. И с этим нужно что-то делать. С этими станками, программным обеспечением.

Для меня это вызов. Для меня вызов — могу ли я сделать украинскую компанию с украинскими корнями, нескрываемыми украинскими корнями, действительно конкурентной в Германии, Австрии, Швейцарии, Норвегии или в Америке. Вот это интересно.

ПУЛ ВОПРОСОВ ОТ ЭП

— Первый вопрос. В мае правительство утвердило бренд Украины для популяризации в мире. Привлекали ли вас к созданию Ukraine Now, предлагали ли участие в создании и какие перспективы у этого бренда?

— Я входил в рабочую группу в Кабмине, экспертную, которая занималась этим проектом. Я отказался участвовать в каких-либо бесплатных тендерах. Для меня это в какой-то момент стало пройденным этапом. Много бились за это примерно лет 10 назад, но мне нравится работать с очень конкретными проектами.

Сейчас мы делаем бренд для города Винницы, делаем бренд для нового аэропорта в одном из городов Украины. Это интересные проекты, которые действительно очень осязаемы и тактильны.

Мы делали ребрендинг "Ощадбанка" и продолжаем работать уже 5 лет. Это государственное предприятие. Мы сделали ребрендинг "Укрнафты", это тоже госпредприятие. Мы работаем с киевским зоопарком. Мы сделали центр "Готово".

Я очень рад, что появился Ukraine Now. Я считаю, это отлично, что мы движемся в правильном направлении. Я за любой кипиш. Если государство делает шаги в правильном направлении, ему уже за это нужно сказать "спасибо".

— А это шаг в правильном направлении?

— Конечно. Безусловно. Безоговорочно. Мы работаем в творчестве. Любое творчество субъективно. Одни люди смотрят и говорят — бедненько. А то, что это продолжение традиций минимализма, которым 100 лет, не все понимают.

— Второй. Вы раньше неоднократно описывали украинского потребителя. А каков потрет украинского бизнесмена? Менялся ли он под действием событий в стране? Изменился ли ваш клиент?

— У нас сейчас есть две категории клиентов. Первый клиент — это по-прежнему лидеры категорий. Это крупнейшие компании в стране, которыми руководят, скорее, 40-летние.

Это люди, которым сейчас плюс-минус 40-45, 52 года. Они действительно уже добились успехов, у них оборот измеряется десятками, сотнями миллионов долларов и они продолжают ставить себе амбициозные цели. Это наш главный клиент. Мы помогаем им расти, помогаем меняться. Это одна категория компаний.

Вторая — это то, что меня сейчас очень радует. Новый тип предпринимателя, люди, которым сейчас 30 лет плюс-минус 3-5 лет. Они начали свой бизнес в конце 2000, а иногда буквально 5-7 лет назад. Это мега-амбициозные ребята и они намного более цифровые.

Например, у нас сейчас есть бизнес — розничная торговля. Ребята построили буквально за 6 лет 350 магазинов. Благодаря тому, что у них все очень жестко алгоритмизировано, это фактически ИТ-программа — как открыть новый магазин, как его запустить.

Они другие. Они намного более космополитичные, они являются частью мира, они намного более спортивные, они почти все бегают, они все ходят в барбершопы, триатлонят и так далее.

Есть очень интересные проекты, которые мы делаем. Например, есть компании первого типа, старая, ей 20 лет, она огромная, владельцу 55 лет и он ведет себя как ИТ-стартапер. Он стартует, например, какие-то инновации, построенные вокруг ИТ-компонента, и у него горят глаза, он молодой.

Что самое главное изменилось? Раньше мы просто упаковывали и продвигали бизнесы, а сейчас мы помогаем бизнесам измениться изнутри, чтобы стать уникальными и актуальными.

— Если в какой-то украинской семье 55-летний бизнесмен уйдет из семьи и купит себе кабриолет, то это ваша вина?

— Он купит Теслу, если мы говорим о таком формате. У нас сейчас есть очень интересные клиенты, когда работают одновременно два поколения собственников.

Есть, например, родители, которые создавали бизнес в 90-е и проходили через все тягости, о которых ты говорил. Есть дети, которые не выросли мажорами, которые поучились в Англии, вернулись, пришли в бизнес и говорят — друзья, все будем менять.

Родители постепенно дают им карт-бланш на эти изменения. Им хочется помогать расти и видеть, как в компании изнутри зарождается новая жизнь, и начинаются какие-то вещи, о которых раньше компания даже не могла мечтать. Это невероятно круто.

— Третий вопрос. Часто ли Андрею Федориву приходилось отказывать клиентам? Есть ли клиенты, с которыми вы не будете работать ни за какие деньги? Ты уже говорил о табачных компаниях.

— И сюда еще надо отнести украинскую политику.

— Кому отказывали, и с кем не будете работать?

— Тут очень важный момент. Мы отказываем из идеологических соображений — табак и украинская политика.

Есть другой момент: мы не можем работать со всеми компаниями, которые к нам обращаются. Связано это с несколькими вещами. Первое — у нас высокая загрузка и всего 80 человек. Сейчас начало лета, и мы можем брать работу на сентябрь, лето у нас уже полностью расписано. У нас нет ресурса, чтобы мы могли завтра начать работу для человека, который сегодня пришел.

И по деньгам у нас есть два типа проектов. Одни точечные, длятся 3-4 месяца, и их может себе позволить любой нормальный украинский бизнес. Речь о проектах, который человек делает один раз, и после этого живет годы. Это недорого.

Но есть проекты, которые предполагают комплексные изменения, когда на клиента работает команда из 10 человек, работает 3 года. Конечно, это дорого. И конечно, это могут себе позволить только лидеры, большие компании.

— Значит, нет у украинских политиков таких денег, чтобы уговорить тебя.

— Нет. Я могу сказать, что к нам обращались несколько месяцев назад серьезные люди, которые представляют еще более серьезных людей, по поводу как раз президентской кампании. Я сказал следующее — мы это делать не умеем и не хотим. Поэтому мы точно не договоримся. Поэтому, зачем нам встречаться и тратить время таких уважаемых людей.

— Но на выборы ты пойдешь?

— На выборы схожу. Почему не сходить? Я же украинец, я же гражданин. Я могу сделать выбор. Какой — не знаю.

— Четвёртый вопрос. В одном из последних постов в Facebook вы всерьез предлагали создать профильное медиа о маркетинге через краудфандинг. Чем закончилась эта история и что для вас сегодняшний рынок СМИ?

— Первое — у нас все активно, в процессе. Для тех, кто не в контексте, объясню: я написал пост, в котором предложил сброситься, скинуться, примерно 100 участникам примерно по 1 тыс. долларов. Откликнулось как раз около 100 человек.

То есть, мы фактически за одни сутки получили как минимум декларацию о готовности проинвестировать около 100 тыс. Мы провели встречу у нас в хабе, собралось примерно 50 человек, которые смогли прийти физически. Это те, кто готов также участвовать.

Мы определили два основных приоритета. Принципы нашего взаимодействия — чтобы это не превратилось в колхоз, а действительно был хороший краудфандинг. Их жестко зафиксировать на уровне ценностей, подходов. Кто может дать эти деньги, как он голосует, на что он может влиять.

Второе — что, собственно, мы создаем. Мы сделали три рабочие группы, независимые. Одна сейчас работает над принципами, две группы работают над концепцией этого медиа. Я принципиально не вхожу ни в одну из групп. Мы договорились к сентябрю уже сделать минимально работающую модель, которая запустится.

Для меня и для других участников рынка, поскольку мы здесь проводили брейнсторм, ключевая проблема, которая есть — это то, что существующие медиа не решают какую-то миссию. Они не пытаются принести пользу рынку. Они зарабатывают деньги, они что-то освещают, занимаются этим как бизнесом.

Нет консолидирующей функции, которая бы помогала всем выиграть. Например, образовывать рынок. Или давать более глубокую аналитику. Или делать что-то еще. Поэтому все в процессе и мне кажется, что это действительно новый формат.   

Для меня главный вызов, и это в целом относится к Украине, как бы пафосно это не звучало — это вопрос поиска точек объединения, а не конфликтов. Потому что нас, адекватных предпринимателей, которые что-то создают, настолько мало, что если мы еще будем тратить, не дай Бог, какое-то время на противостояние друг с другом или даже на несотрудничество друг с другом, то мы проиграем, каждый из нас.

Это точно также, как и в случае с брендом "Украина". Все рассчитывали и надеялись, что вот сейчас начнется срач. Паша выпустил, а другие сейчас скажут, что это говно. Это неправильно. Я был одним из первых, кто это поддержал.

Неважно, делали ли бы мы это чуть-чуть по-другому. Если это сделано и это шаг для страны, и это хорошая работа, объективно, добротная работа — ее нужно поддерживать. Точно так же по поводу медиа и кучи других вещей — надо объединять усилия.

Проблема Украины в том, что мы не умеем объединяться в большие группы и вместе делать хорошие вещи, если только не нависла какая-то смертельная угроза. Как только эта угроза уходит, то каждый сам за себя, тут хутор, тут у меня  помидорчики.

Точка объединения — это очень интересно. Мне кажется, что как раз будущее Украины в развитии такого кластерного мышления.

— Пятый вопрос. Где ты видишь компанию Fedoriv через 5 лет? Чем она будет заниматься, и как будет выглядеть?

— Есть несколько вещей. Первое — мы безусловно продолжаем заниматься классическим брендингом и менеджментом инноваций и изменений. Я это делаю уже 20 лет и буду делать, наверное, еще 20 лет.

Во всех этих продуктах мы идем в глубину. Мы делаем еще более сложный дизайн, уходим в 3D, в дизайн среды. Мы раньше не могли подумать, что мы будем проектировать заправочные комплексы, или что мы будем делать то, что называется ритейл-модели, сервисные модели.

Для норвежской компании, например, мы помогали придумать рыбные магазины. Как они выглядят, что в них происходит, привлекали украинских архитекторов. Влияем на то, как выглядит целый магазин. Не значок магазина, а весь магазин. Это то, что мы будем продолжать делать.

Второе — мы развиваем образовательное направление. Даже при самом оптимистичном сценарии, если нас будет 80 человек, а через пять лет — 200 или 300 в разных странах мира, то у нас будет 100 клиентов или 150. А компаний на рынке десятки тысяч.

Поэтому этой весной мы запустили такое направление, которое называется "Супер-люди". Это отдельная компания, которая фактически от нас отпочковалась. Она занимается онлайн-образованием. Образование, которое люди могут получать, не выходя из дома, офиса, откуда угодно. Я очень верю в это направление, потому что суть этого бизнеса — это контент, который меняет жизни людей.

Этот контент может быть рекламой и тогда он меняет поведение потребителя. Этот контент может быть контентом, который используется внутри компании, и тогда он формирует культуру и влияет на то, как ведут себя сотрудники. Или этот контент может быть образовательным, когда дает вдохновение или инструменты.

Для меня это нереально крутая мотивация, когда люди пишут: "Вы знаете, я посмотрел онлайн ваш курс "Папа бренда" и пересмотрел свой бизнес, и сейчас меняю вот это и это". Я не встречался с этим человеком, я с ним даже не знаком, но эти знания, этот контент приносит действительно какие-то изменения. И это круто.

Я думаю, что онлайн-образование станет большим направлением. Мы уже вынесли его в отдельное здание. Там работает команда из 25 человек. Я думаю, что если все пойдет хорошо, то через полгода там будет работать 100 человек.

Третье направление — это инвестиции. Потому что я вижу тот потенциал стыка бизнеса и творчества, который кипит внутри компании. Верю в своих лидеров, людей, которые работают внутри Fedoriv. Я буду поддерживать их желание делать свои компании, свои стартапы и мы будем делать что-то новое.