Что мешает малому и среднему бизнесу стать большим

Підприємці, коли починають бізнес, часто бачать у майбутньому свою компанію імперією, яка приносить великий прибуток і впливає на життя людей. 

Але в реальності дорости до масштабу можуть одиниці. Більшість, хоч і прагне перейти на вищий рівень, але застрягає в рутині. 

Фокусуватися на тому, що не може зробити ніхто, крім вас

Тотальна зосередженість на операційних процесах – найбільш програшна стратегія. При цьому вона характерна як для власників компаній, так і керівників відділів – і в Україні, і в інших країнах Європи. 

Тут треба запитати себе: "Якщо ти займаєшся розв'язанням поточних питань, хто тоді займається управлінням компанією?" Коли команда запевняє, що зараз якась "пожежа" й треба терміново її гасити, всі кидають на це свої сили і, як результат, постійно тільки цим і займаються. Натомість основною задачею керівника є вироблення стратегічних рішень. 

Дивитися на ситуацію згори 

Давайте на простому прикладі. Команда з 10-ти людей висадилася на безлюдний острів, що знаходиться в хащах бамбуку. Ця рослина зростає на 40 см за добу. Завдання – пройти з південної до північної сторони острова. 

От всі взяли мачете та пішли прокладати собі шлях. День-два-три-тиждень. Перший бамбук, який вони зрізали, тим часом за 6 днів вже знову виріс на 2,4 м. Минає ще два-три тижні й команда розуміє, що вийшла на схід, а не на північ. 

Що робити в цьому випадку? Починати все спочатку. Тільки тепер вони вже втомлені, виснажені й доводиться знову зрізати бамбук у тих місцях, де це вже раніше робили. 

Так от, у цьому випадку керівник час від часу мав би підійматися на пальму та дивитися, чи в тому напрямку зрізається бамбук. А не зрізати разом з усіма, щоб це завело, невідомо куди. 

Як результат: витрачено багато сил, часу, але ви все одно не прийшли в ту точку, в яку хотіли прийти. Це може призвести до втрати команди, ресурсів, досягнень і навіть компанії загалом.  

Скоріше делегувати все, що можна

У будь-якому бізнесі є певні види діяльності, які не є систематичними. Так, в одній з німецьких компаній з'ясувалося, що дуже багато часу займає доставка та комунікація з постачальниками. Хоча, здавалося б, що це все має працювати як годинник. Ми віддали процес доставки на аутсорс і вивільнили 20-35% часу керівного складу на виконання більш важливих завдань. 

Перемістивши фокус уваги від розв'язання поточних проблем на питання розвитку, отримали збільшення долі ринку, а отже, зростання кількості продажів і доходу. 

Саме це має тримати в фокусі кожен управлінець, інакше жодного зростання не буде. Виключенням є лише той випадок, коли операційна діяльність виконується керівником певний час задля тестування. 

Отже, треба вибудовувати систему та команду, якій за першої ж можливості делегувати операційку. Вже за кілька місяців можна побачити, скільки завдяки цьому вивільняється часу на роботу над більш глобальними питаннями. 

На те ж саме власник бізнесу має налаштовувати топів компанії. Керівний склад повинен ставити задачі команді, контролювати їхнє виконання та приймати результати. Відстежувати, як кожен процес впливає на загальну картинку, а не поринати в усі деталі, тупцюючи на одному й тому ж місці. Лише тоді можливе масштабування та вихід на новий рівень.