Три закономерности репутационного кризиса

Якщо бізнес активно розвивається і рухається вперед, криза рано чи пізно таки стається. Не помиляється лише той, хто нічого не робить.

Як показує практика, необов’язково бути винним, аби тебе в чомусь звинуватили. В епоху постправди та соціальних мереж вирок швидше виноситься в статтях, постах та коментарях під ними, аніж у залі суду.

Маркери на зразок "оборудка", "злочинне угруповання", "ділки" надовго залишать слід у свідомості партнерів, клієнтів та контрагентів. Навіть якщо з часом буде доведено, що компанія або її власник не винні, наслідки матимуть конкретні цифри недоотриманої вигоди через скасовані чи не підписані контакти.

Є три важливі закономірності, пов’язані з репутацією, які я рекомендую враховувати підприємцям, – навіть тим, кому про репутацію говорити нудно.

Репутації компанії та власника тісно повʼязані

Часто компанія є уособленням її власника. На останнього це накладає неабияку відповідальність і робить його слабким місцем, у яке битимуть опоненти.

Коли ви читатимете про чиюсь помилку, то порівняйте свою реакцію на два різні сценарії: публічні звинувачення на адресу компанії та емоційні звинувачення на адресу конкретної людини, у яких змішані факти та особистісні фактори.

Потужнішою за впливом на вас буде інформація про конкретну людину, яка (нібито) зробила щось погане, а не про дії компанії. Репутація має людське обличчя, а репутаційна криза часто базується саме на людських помилках.

Відомий експерт з управління кризовими ситуаціями доктор Тоні Жак у своїй книзі Crisis Counsel: Navigating Legal and Communication Conflict наводить цікаві дані про вплив репутації власника або топменеджера на бізнес.

Він посилається на дослідження в США, за якими у 219 розглянутих випадках репутаційних криз керівників вищої ланки середні збитки акціонерів компаній становили 226 млн дол протягом трьох днів від початку кризи. Ціни на акції фірм з проблемними керівниками падали на 11-14% протягом наступних 12 місяців.

Простежити аналогічним чином зв’язок між репутацією власника та оцінкою компанії чи її фінансовими показниками в Україні складніше – у нас немає фондового ринку. Проте фінансовий директор компанії завжди дасть вам відповідь про вартість збитків та неотримані прибутки через репутаційну халепу, наслідком якої є зірвані контракти, втрачені клієнти, постачальники та кредитори.

Помилки лідера мають серйозні наслідки – за їхніми рахунками платять інші. У конструкції "власник – компанія" репутація власника є локомотивом, а компанії – вагоном. Що робити, якщо власник чи топменеджер "зійшов з рейок"? Причиною може стати будь-що: невдале висловлювання, проблеми в особистому житті, які вийшли в публічне поле, попередні бізнес-помилки.

Вдале рішення – тимчасова ізоляція, своєрідний карантин. Варто зробити розмежування між лідером та компанією: що в кризі стосується діяльності компанії, а що – ні. Це важливо в комунікації з ключовими стейкхолдерами.

Серед прикладів такої ізоляції – історія звільнення з посади гендиректора та співзасновника онлайн-книгарні Yakaboo Івана Богдана після його невдалого висловлювання про жінок, які купують книжки за гроші чоловіків.

Іншим прикладом дистанціювання від токсичного партнерства є кейс Спартака Субботи. Його партнер за відео-подкастом та всеукраїнським туром Євген Янович зробив публічні заяви, у яких описав себе як жертву шахрая та своєрідно вибачався за цю співпрацю: "Я знаю, що буде суд. Він має розставити все на свої місця. Ось і все. Я хотів би попросити вибачення. За що конкретно? Я не розумію, бо досі не можу це все скласти в голові. Але я просто відчуваю, що винен".

Приклад із світової практики – звільнення з позиції СЕО Педді Косгрейва, співзасновника технологічної конференції Web Summit. Після його скандальних пропалестинських заяв щодо війни між Ізраїлем та ХАМАСом найбільші учасники та інвестори конференції Amazon, Google і Meta скасували участь.

Косгрейв пішов у відставку з посади, був призначений новий СЕО, але через рік Косгрейв повернувся на позицію генерального директора саміту. Класичний приклад тимчасового карантину за ініціативи фігуранта скандалу.

Розповідайте про себе

У цьому полягає друга закономірність. Згідно з дослідженням, проведеним швейцарським Інститутом медіа-аналізу Media Tenor, для позитивної репутації необхідно, щоб не менше 20% матеріалів про вас у провідних медіа були позитивними, не більше 10% – негативними, інші – нейтральними.

Активність у соцмережах не менш значуща, ніж присутність у медіа та пошуковій видачі. Якщо у вас немає позитивного цифрового сліду, ви – чистий аркуш, на якому опоненти можуть писати все, що заманеться, і їм повірять швидше.

Коли відбувається інформаційна атака на маловідомі компанії чи персони, їх підтримають небагато поважних людей. Тоді єдиною позитивною інформацією про компанію в Google може бути довідка із сайтів "Опендатабот" чи Youcontrol.

Зацікавлена аудиторія не отримає нічого на додаток до негативних новин. Мовляв, нічого доброго про них не відомо, отже, якщо написали, що власники компанії злочинці, значить, так воно і є. Інша річ, коли людина роками працювала над своєю репутацією та публічним образом, має добре ім’я та сильний вплив, переважно позитивні публікації в ЗМІ і тисячі послідовників у соцмережах.

Досить складно дискредитувати в публічному просторі таких підприємців, як Олександр Соколовський, Володимир Поперешнюк, В’ячеслав Клімов та інших бізнесменів, які довго і ретельно формували те, що американські експерти з кризових комунікацій дуже влучно назвали банком довіри (Bank of Trust).

Їм достатньо написати один щирий влучний пост, аби не лише захистити своє ім’я та ім’я компанії, а й підняти хвилю обурення проти нападників з боку аудиторії.

Згадаймо, як недавно бізнес-спільнота одностайно вступилася за власника Concorde Capital Ігоря Мазепу, коли йому висунули обвинувачення в злочинних схемах та корупційних зв’язках. Це і є Bank of Trust у дії.

Рішення – заздалегідь працювати над своїм банком довіри. Робити це не із страху перед можливою кризою в майбутньому, а щиро і природно.

Легендарний комунікаційник та підприємець Ел Голін, який свого часу допоміг компанії McDonald’s здобути світову славу, порівнював інвестиції в репутацію з банківським депозитом, який ви формуєте, доки в компанії все добре, і який використовуєте у випадку репутаційної кризи.

Емоційність – убивця репутації

Суть третьої закономірності в тому, що подолати репутаційну кризу під впливом емоцій неможливо. Проте легко її поглибити. Повторюся: людина – найуразливіше місце компанії, саме тому і намагаються бити "по живому".

Більшість власників сприймають нападки на свою компанію як особисту образу. Якщо атака спрямована на них, багато хто впадає в стан афекту. Криза – це небезпека. Вона породжує страх, який запускає реакцію "бий, біжи або завмирай".

Це технологія: нападати емоційно, змушувати сумніватися в собі, ухвалювати неадекватні рішення, адже емоція сильніша за раціо. Практика показує, що давати публічну відповідь на кризу потрібно протягом однієї-двох годин.

Проте коли емоції зашкалюють, відповісти щось путнє складно. Проте легко викопати собі ще глибшу яму емоційним постом чи коментарем. Рішення – заздалегідь призначити відповідального за протидію репутаційній кризі. Для цього необов’язково чекати кризу. Просто варто бути готовим і розуміти, хто саме в компанії чи за її межами візьме на себе антикризову комунікацію як проєкт.

Існують різні рекомендації щодо призначення людини на цю роль. Утім, є одне універсальне перевірене правило: довірте комунікацію "найспокійнішій людині в кімнаті", яка робитиме свою справу, доки інші будуть емоційно "перегріті".

Коли починається криза, є природне бажання повернутися до умовного спокою. Значно швидше це вдається зробити тим, у кого є захист – заздалегідь напрацьована репутація компанії та власника. Вибудувати її під час конфлікту неможливо. Це домашня робота, хай би якою нудною вона не здавалася.